聯合利華戰略營銷策劃

❶ 「走出去」背景下聯合利華的並購策略研究

聯合利華在中國是成功的，其成功之處在於其把握了中國市場的特點和中國消費者的 購買心理。獨到的營銷策略、本土化戰略、品牌戰略，聯合利華在中國根據市場和消費者 特點恰到好處地運用了這些戰略，為其實現在中國的經營目標保駕護航。 聯合利華不盡完美，一如其差異化戰略運用，效果不及寶潔公司。同為中國市場兩大 日用消費品供應商，聯合利華的品牌深度和差異化程度不比寶潔公司。可見，聯合利華和 我國企業都可以從中總結經驗教訓，加大品牌創新和新產品開發，用更加差異化、更加整 合的產品品牌去擴大市場份額，獲取競爭優勢。 國門的開放，聯合利華等跨國企業在中國的成功，啟示著我國企業走出國門，參與到 國際競爭中去。聯合利華（中國）戰略的分析目的就是給我國企業啟示。中國企業要勇於 國際化發展，加強自身的品牌管理和市場營銷管理，承擔企業的社會責任。

❷ 聯合利華首席營銷官Keith Weed解讀: 聯合利華是如何平衡創意與產品銷售

苦惱的是，同樣是這十年市場營銷方面卻得到不一樣的結果，整體市場份額都在萎縮。來源:

❸ 自研品牌退場 聯合利華「買買買」戰略能否撐起美妝夢

隨著K-BRIGHT品牌退出中國市場消息不斷傳出，聯合利華旗下唯一自主研發品牌或將折戟中國市場。2月2日，北京商報記者搜索發現，聯合利華旗下護膚品牌K-BRIGHT多個電商平台旗艦店已關閉，淘寶部分在售商家正在低價清倉，並表示此後不會再售。

近幾年，中國美妝市場發展的不斷擴大，成為各品牌角逐的主戰場，聯合利華也成為角逐者之一。不過，當被寄予厚望的自研品牌折戟後，聯合利華能否依託於「買買買」策略在市場競爭中分得一杯羹還不好說。

退出中國市場

多個電商平台旗艦店關閉、淘寶店鋪低價清倉……聯合利華旗下自主研發品牌K-BRIGHT似乎如網上傳出的消息一般正在退出中國市場。

2月2日，北京商報記者搜索發現，聯合利華旗下自主研發品牌K-BRIGHT在淘寶、京東、小紅書等電商平台旗艦店均已關閉。京東、小紅書上K-BRIGHT品牌產品也均已下架，淘寶天貓上雖還有少部分K-BRIGHT產品在售，但多家淘寶店鋪客服表示該品牌產品正在低價清倉。

一家名為「巴黎小靜」的淘寶店鋪客服表示，該品牌產品目前在進行清倉銷售，以後估計沒有了；上海左右化妝品專營店客服同樣表示，目前該品牌產品在進行低價清倉。此前，K-BRIGHT極光瓶精華售價在300元以上，而目前售價僅為80元左右。

此外，K-BRIGHT官方微博、微信公眾號均已停止更新。

伴隨著上述情況出現的是近日以來不斷傳出的K-BRIGHT將退出中國市場消息。消息稱，K-BRIGHT將退出中國市場，目前正在進行清倉處理。對此，北京商報記者聯系聯合利華進行采訪，截至發稿並未收到回復。

據了解，K-BRIGHT科倍麗是聯合利華於2018年推出的韓系輕奢護膚品牌，產品包括「極光瓶」精華、「小冰珠」凍乾粉等明星單品，同時涵蓋潔麵粉、爽膚水、乳液、面霜等細分品類，共11個SKU，產品價位在98-328元不等。

在剛進入中國市場之時，K-BRIGHT科倍麗採用微信店鋪進行首發，未第一時間入駐天貓和京東。對於線下渠道布局，雖組建了專屬運營團隊，但關於CS渠道的拓展計劃一直被擱置，並未真正推行，因此產品主要以線上銷售為主。在產品體驗方面，淘寶、小紅書以及微博多位網友反映產品體驗效果不佳，產品包裝設計「不合理」。而在銷售層面，K-BRIGHT此前銷售贈送潔廁靈的營銷方式被網友吐槽「奇葩」。

北京商業經濟學會副會長賴陽表示，聯合利華品牌在消費者層面的定位更多在於日化洗護產品方面，而在美妝領域，聯合利華並沒有很出眾的品牌以及消費群體基礎。基於此，就算自主研發推出像K-BRIGHT這樣的輕奢品牌，由於前期沒有一定的市場用戶基礎，所以很難發展起來。

靠「收購」打天下

隨著國內化妝品市場不斷擴大，中國已經成為各品牌角逐的主要戰場之一，聯合利華也不斷推動旗下收購品牌落子中國市場。

據不完全統計，從2015年3月至2019年，聯合利華在美妝和個護領域一共完成了17次收購，針對買來的品牌，聯合利華也都悉數引入了中國市場。

2017年，聯合利華推動剛收購不久的高端彩妝Hourglass進入中國市場；同年9月，聯合利華以22.7億歐元從貝恩資本私募股權投資公司及高盛集團（Goldman Sachs）手中買下珂泊亞集團，將AHC收入囊中，2018年推動該品牌在中國市場布局。2019年，聯合利華引入好萊塢高端護膚品牌KateSomerville；2020年引入34億元收購的高端護膚Tatcha。

在不斷收購的過程中，聯合利華也在逐漸調整自身結構，並向高端化布局。據了解，在眾多收購品牌中，涉及4個高端產品，包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。與此同時，聯合利華也在進行一些低端、小個護品牌的出售。此前，聯合利華表示將出售一些體量小的個護品牌，以整理其投資組合，轉向增長更快的領域。

業內人士表示，不斷精減低效益業務的同時，聯合利華通過收購一些輕奢美妝品牌不斷構建自己在中國市場的美妝金字塔。

在2021年初，聯合利華與杭州高浪控股股份有限公司宣布成立合資公司GoUni（高優逸），聯合利華表態稱要與杭州高浪共同打造一支運營新銳高端美妝品牌的中國本土團隊，專注於海外新銳高端品牌的引進與孵化。據了解，杭州高浪曾幫助寶潔、強生成功將多款品牌引入中國市場。顯然，收購引入依然是聯合利華的主題。

賴陽表示，收購策略，優勢在於可以直接整合現有資源，而不用投入過多研發，迅速形成市場的推廣。但同樣也有著不可避免的缺點，這些品牌參差不齊，研發水平不一，產品質量也不同，品牌與品牌之間以及與企業整體發展之間很難形成統一規劃，就像一盤散沙。甚至部分產品會由於質量設計等問題面臨一定的風險。

競爭加劇

作為聯合利華近年來唯一一個自主研發品牌，K-BRIGHT曾被寄予厚望。聯合利華中國區負責人曾對外表示，該品牌主要是為進一步增強聯合利華在亞洲美妝市場及全球個人護理品類的專業地位。不過，隨著K-BRIGHT中國市場發展遇阻，這一希望也隨之落空。

自主研發品牌未能獲得較好發展，聯合利華只能將希望寄託於「買來的品牌」。目前，聯合利華收購的多數美妝品牌都已進駐了天貓國際，除AHC銷量可觀外，其他產品銷量平平。淘寶銷售數據顯示，高端護膚Tatcha品牌天貓海外旗艦店店鋪中，銷量最高產品付款人數為493人。彩妝品牌Hourglass海外旗艦店中，銷量最高產品付款人數為578人。

反觀其最大競爭對手寶潔旗下sk-ll旗艦店最高銷量產品付款人數為2.7萬人；Olay官方旗艦店銷量最高產品付款人數為4.5萬人。相比較之下，聯合利華難言優勢。

除外資品牌的挑戰外，國產品牌的崛起也對其形成一定挑戰。彩妝領域，完美日記2020年雙十一彩妝榜單排名第一，花西子緊隨其後。護膚品牌方面，珀萊雅推出的美白系列產品，淘寶月銷量基本在1萬左右，聯合利華旗下平均不足1000+的銷量同樣不佔優勢。此外，像日化老牌上海家化、丸美股份也在不斷布局中高端產品體系，新銳網紅品牌不斷崛起，聯合利華僅通過「買買買」的戰略布局並不容易。

同時，賴陽表示，聯合利華在洗護領域內的認知度太高，想要過渡到高端美妝領域，存在著一定的難度。其本身企業發展的定位性質局限了聯合利華向美妝領域的發展。此外，因為沒有自主研發以及自主研發不足，企業很難形成自己的壁壘，也很難在長時間的發展中形成較強的競爭力。

❹ 聯合利華創想+的戰略目標是什麼，對創新創業企業有什麼幫助

聯合利華創想+的戰略目標是於與創新者一起，積極尋求更創新的方式與技術，改變商業增長模式，共建美好未來。同時，希望通過這個平台，號召聯合利華中國旗下品牌，鼓勵並試行創新方案，與創新者建立並培養戰略合作夥伴關系。創新企業只需提供解決方案，不必支付任何費用，即可與聯合利華共同打造試行計劃。同時聯合利華創想+在項目指導、資金等方面都會提供幫助，與企業共同迎接困難與挑戰。

❺ 聯合利華公司的企業戰略是什麼

多品牌戰略。以洗衣粉做第一品牌，輔助牙膏品牌。現在在大力推廣洗發水品牌。

❻ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

❼ 聯合利華飲食策劃具體涉及到哪些方面

聯合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。 1986年，聯合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，並取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，直接僱傭了大約4，000多名中國員工，間接提供了14,000個就業機會，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。

聯合利華在中國的業務主要分為三塊：家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；食品，聯合利華食品（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。為實現公司在中國長期發展的承諾，聯合利華投資1億6千6百萬人民幣，於2000年2月在上海成立了其全球第六個研發中心，聯合利華中國研究發展中心，該中心著重產品配方的研究，並注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。2002年，隨著中國加入世貿組織，聯合利華在上海成立了全球采購中心，依託中國豐富的資源，向聯合利華全球出口原料及成品。2003年聯合利華在合肥建立了家庭及個人護理產品生產基地。該生產基地成為聯合利華全球最大的生產基地之一，不僅為聯合利華中國提供高質量的產品，更有潛力發展為聯合利華全球生產中心。2004年，聯合利華決定在上海建立公司總部辦公樓，作為中國地區總部。成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據統計，在聯合利華，90%的經理級員工是在本地招募並培訓的。聯合利華相信要實現可持續發展，除了走本地化的道路以加強公司的競爭力外，還必須保持公司與當地社會的交流，關心當地社會的發展：公司在中國資助建立了9所希望小學；開展「聯合利華希望之星」項目，為200個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費；公司還在復旦大學設立獎學金，獎勵品學兼優的學生。從1996年開始，公司還在全國范圍開展「中華」護齒宣傳的系列活動。2000年，聯合利華中國啟動了綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區，旨在提高人們的環保意識並開展植樹活動。兩年以來近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。參與這些活動樹立了聯合利華在中國的良好形象，也獲得了社會的認可。展望未來，聯合利華將加快本地化的進程，培養更多的中國經理，依託聯合利華中國研究發展中心與它的全球網路及資源，立足於中國消費者的需要，開發為他們所接受、提高他們生活質量的優質產品，並以現代中國社會一員的身份，繼續關注中國社會的發展，實現對中國消費者的長期承諾並與中國共同繁榮。

❽ 聯合利華成功的銷售策略是什麼

功能訴求，突出每個產品的特性，例如沙宣美發，清揚去屑，中華健齒等，還有它對自己旗下的產品並不強調他們是聯合利華的，以便產品被淘汰時可以隨時丟棄，而不影響聯合利華的品牌。

❾ 聯合利華公司的發展戰略

集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合並，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。

❿ 聯合利華的品牌戰略分析，本科畢業論

3000人民幣