1. 急求營銷策劃方案，題目「茶飲品進入美國市場」求高手指教！！採納必重重加分！謝了！！
一、概要
美國被稱為咖啡王國，可是卻有大約一半人喝茶。隨著美國茶文化在其國內的歷史發展和飲品消費觀念的變化，美國是茶葉傳統消費大國，市場基數比較大，近年來對我國茶葉的進口量又呈增長趨勢。同時隨著美國公民追求健康、天然的意識的不斷提高，其國內飲料市場對品種的需求也在發生變化，享有「飲品新貴」之稱的茶飲品將會成為飲品市場上亮麗的風景。
2009年1月-10月，我國對美出口茶葉1.63萬噸，創匯約3045萬美元，同比分別增長10.81%和29.85%。據一家調查咨詢公司介紹，1997年常備綠茶的美國家庭的比率僅為2%，到2000年猛增到了24%。另據，美國茶葉協會的統計，在美國綠茶的銷售額近年來一直居高不下，從1992年的2,000萬美元到現在幾乎翻了10番。美國的綠茶熱並不是一陣時尚風雨，它將成為美國大眾日常生活中不可或缺的保健飲料。資深飲料專家顧問薩里科瓦博士認為，綠茶將很快像當年的可口可樂一樣，風靡整個飲料市場，並很有可能榮登飲料市場的主要地位。
這些調查都表明了茶飲品在美國市場的潛力巨大，尤其是在以青年人中年人為主的消費者中間，市場潛力巨大。但是我們同樣也看到了問題，茶飲品進入美國市場的競爭，是面向咖啡，面向碳酸飲品的挑戰。素有咖啡王國之稱的美國，咖啡在其國內消費比重和消費觀念上有絕對的優勢，可見茶飲品進入美國市場是機遇與風險並存的。所以本次策劃案我們團隊將牢牢抓住茶飲品市場的進入和美國消費習慣上的巨大潛力開挖的機會，在美國市場颳起一股天然的綠茶旋風。
二、公司產品介紹
（一）統一企業簡介
統一集團於1967年創立於台南永康來，秉承創始人吳修齊先生「三好一公道」（即品質好、信用好、服務好、價格公道）的經營理念，得益於當時台灣經濟的快速發展和大陸優惠政策的良好契機，統一集團的經營項目從最初的麵粉飼料多角化到食品、金融、外貿、商業、娛樂、廣告、電子等與民生消費相關的商品與服務，發展成為一個多元化經營的綜合生活產業集團。
（二）統一茶飲品簡介
隨著美國茶文化的發展和消費習慣的多樣化，美國公民對於飲品的需求不再僅僅停留在咖啡、可樂、果汁、純凈水等的需求水平上，越來越多的消費者更傾向於消費自然、健康的飲料。就在這種背景下，我們茶飲品製造企業推出了大量標榜自然、健康的飲品並由此進入美國市場，其主打飲品就是綠茶。由於中國茶文化的歷史積淀，美國與中國的友好往來，美國對中國文化的興趣與日俱增，再加上茶葉的各種保健療效及消暑解渴的功用，開瓶即飲的消費方式又符合美國現代生活方式的要求，茶飲品進入美國市場並挑戰咖啡，具有一定的資質。
（三）統一綠茶簡介
統一綠茶含豐富的茶多酚、氨基酸和維生素，可消除身體中多餘的氧自由基，延緩細胞老化，促進新陳代謝，增強免疫力，是天然健康的茶飲品。甄選優質綠茶葉，以先進工藝悉心萃取，只為保留更多原味，融入茉莉清香，每一口都是自然的味道。統一綠茶一貫堅持「親近自然」品牌主張，塑造清新自然的品牌個性。
（四）統一綠茶與美國市場
在美國，喝綠茶的人越來越多。據一家調查咨詢公司介紹，1997年常備綠茶的美國家庭的比率僅為2%，到2000年猛增到了24%。美國超市、大型商戶和葯店售賣的傳統紅茶茶包銷量增長緩慢，綠茶銷量增長迅速，特種茶銷量出現強勢。這得益於餐飲行業對茶葉的需求，以及茶藝館的開設增多，而且大部分的咖啡館也開始供應特種茶。過去的十年間，綠茶消費由過去的6%增加到12%，相當於3億到3.5億美元。綠茶銷量的增長源於以下兩個因素：媒體大量宣傳綠茶的健康功效；創新性的加入多種果味更加適合美國消費者的口味。
三、營銷環境分析
（一）飲品市場總體概況
在國際品牌與國內品牌競爭的格局下，美國如今的飲品市場，可謂五彩繽紛，品種樣樣齊全：有咖啡、碳酸飲品、果汁、含乳飲品、植物蛋白飲品、瓶裝飲用水、茶飲品、特殊用途飲品、固體飲品及其他飲品等 10 大類產品。如下圖：
隨著經濟的發展，消費者對食品安全和健康問題提出更高的要求，碳酸飲品對人體健康的潛在威脅也為許多人所詬病。而強調天然、健康的茶飲品日益受到人們的認同，同時也成為眾多飲品巨頭爭分奪利的新領域。茶飲品關注度攀升，而碳酸飲品下降，也預示著茶飲品將成為新的飲品市場主力軍。
（二）微觀環境分析
進入21世紀，隨著世界經濟的縱深發展，美國社會對飲品消費的多樣化及對健康的重視逐漸的影響著他們的消費觀念和消費習慣。理性消費依然是消費的主流。價格、質量、潮流是消費時所要考慮的主要因素。根據數據表示，在美國綠茶的銷售額近年來一直居高不下，從1992年的2,000萬美元到現在幾乎翻了10番。美國公民在綠茶上的消費所佔飲品消費中的比例逐漸上升。對於生活節奏快速的美國來說，美國人飲茶講求效率、方便，不願沖泡茶葉、傾倒茶渣，似乎也不願在茶杯里出現任何茶葉的痕跡，因此他們青睞於喝速溶茶。美國人與中國人飲茶習慣的不同還表現為喜歡飲冰茶，而不是用開水沖泡熱茶。在美國，90%的茶飲為冰飲，這在全世界獨一無二。隨著茶飲品進入美國人民的視線，統一綠茶作為中國知名的大品牌，其推出的綠茶產品以其實惠的定價和良好的服務以及符合美國大眾的新口味將很容易被美國民眾所接受。並且在美國，對健康的重視程度越發增強，綠茶作為健康飲品將會更滿足其需求。
（三） 宏觀環境分析
1．消費觀念多元化 對外來文化的吸納和接收，加之本土文化的灌溉，美國民眾的消費觀念越加多元化，更求新求異。
2．健康熱點 由於咖啡及碳酸等軟飲料對身體的負面影響，美國民眾對健康問題提出了更高的要求。追求飲品的健康、安全、衛生變的尤為重要。在飲品方面我們要抓住消費者追求健康飲品的極大熱情，在目標人群中樹立健康的品牌形象。
3．金融危機 金融危機對美國的影響巨大，這將利於中美貿易的發展。
四、SWOT分析
優勢（Strengths）
●成本優勢
●文化優勢
●健康優勢
●國際環境優勢 劣勢（Weaknesses）
●品牌忠誠度有限
●茶飲品品種單一
●市場開發度低
機會（Opportunities）
●茶飲品關注度上升
●消費觀念多元化
●健康飲茶是大勢所趨 SO WO
●開發美國市場
●提升品牌文化形象
●突出健康飲茶概念 ●要推出配套產品
●加強對目標市場的品牌美譽度建設
威脅（Threats）
●生產壁壘低
●行業競爭壓力大
ST WT
●堅定規模效應下的成本優勢，避免價格戰
●堅定自然健康的特色 避免過大市場競爭 ●加強品牌建設
●加大廣告宣傳
●全方位開展推廣活動
五、目標市場分析
（一）目標市場細分
1．按購買者年齡細分： 青年人是主力軍。調查顯示，15-25歲消費者是茶飲品的主要目標消費群，其次是26-35歲年齡段的消費者，這兩年齡段占總體的69.5%，成為茶飲品的消費主體。年輕的一代思想開放，追求健康、時尚的高品質生活，因而符合潮流、天然健康的茶飲品迎合了其要求。
2．按購買地域細分： 根據市場調查數據顯示，茶飲品市場滲透率高的城市主要集中在沿海經濟發達城市，並且與人均收入正相關，其中以紐約，洛杉磯，舊金山（唐人街），華盛頓為主。這些地區人流量大，消費群體大，消費水平高，能夠更好的提高知名度其中年輕人的購買力更強。這些地區人流量大，消費群體大，消費水平高，能夠更好的提高知名度。
3．按購買行為因素細分：
按購買行為因素細分市場
利益細分市場 年齡 使用數量 心理
口味 20歲以下 重度消費者 追求流行、時髦、新奇和
喜歡購買知名品牌，對飲食非常講究
健康美容 20－34歲 重度消費者 追求時尚、健康、休閑，
承受壓力較大，渴望得到放鬆
保健養生 35歲以上 輕度消費者 保守，追求安穩、平靜，
希望延年益壽
從上述分析中我們可以得到：好喝、健康、時尚將會是茶飲品吸引消費者的主要原因。
（二）目標市場的選擇 通過目標市場細分，我們決定選擇統一綠茶為我們的營銷對象，將15-35歲的消費群體作為我們的目標群體，將沿海發達城市市場作為我們的目標市場，將綠色健康作為我們的品牌定位。由於人們不斷加強的健康意識，美國又是世界主要茶葉進口國和消費國之一，綠茶的受關注度和受歡迎度在其國內不斷上升。主要消費綠茶的人群又主要是15-35歲的年輕人，所以我們將在青年中年人聚集的地區進行統一綠茶的營銷推廣活動。
六、4Ps分析
基於以上分析，我們對如上市場進行集中營銷，並通過事件營銷、體驗式營銷、公關活動等來借勢、運勢、造勢，最終實現我們預期的營銷目標。
(一)產品策略
1.品牌定位
（1）主要茶飲品的品牌定位分析
目前美國市場上飲品層出不窮，飲品多元化，競爭激烈。綠茶又是美國最喜歡的傳統口味之一，所以綠茶將會成為市場中的主導產品之一。
茶飲品品牌定位
品牌 主題 表現
統一 天然、健康、清新、純正綠茶 「希望大自然是統一的綠色」、「親近自然，統一綠茶」
（2）延伸產品方向：
不定期地推出新產品，新品味，如綠茶與奶搭配，與果汁搭配等，滿足美國市場消費者的不同品味需求。
（3）定位主題訴求表現：
品牌口號：親近自然，健康好茶
品牌個性：健康好茶在統一
2.產品包裝分析
茶飲品不僅品種繁多，且越來越講究品位與包裝，利樂包裝和PET包裝是未來發展的主流。這些包裝經過近幾年的推廣和使用已被廣大消費者所接受，並且價格便宜、氣密性好和耐壓強度高。外包裝方面我們將突出時尚、美觀、環保等特點。瓶身整體上以綠色為主，突出自然的意境，讓消費者從感官上體驗環保、健康的感覺。
(二)價格策略
採取跟隨策略,以市場上其它同類產品的價格為參考,避免價格戰，反傾銷。
1．產品價格分析
由於茶飲品與咖啡、碳酸飲品相比有較大的利潤空間，價格比之可以略低。百事可樂在美國標價約1美元，統一綠茶可以設在同價的區間之內，以避免被訴之傾銷。
飲品市場的核心主力是年齡在17－27歲之間的群體，其中青年人在這一群體中占據很大的比重，在價格方面，青年人對飲品的價格接受程度在1美元左右。
2．產品定價策略
根據美國青年消費者的逆反心理，統一綠茶初入美國市場，價格不應過低，跟隨相關的容量的瓶裝碳酸飲品。進入之後，可適當調低其產品價格或者通過捆綁式銷售和多買多送的方式隱性降價從而達到擴大市場分額，開發市場需求的目的。
（三）渠道策略
1.營銷渠道策略
（1）利用支持民族品牌的熱情，搶占華人市場的制高點，以點帶面鞏固局部與區域優勢。
（2）提高市場客戶的服務質量（貫徹「統一用心、以客為尊」）。
（3）加強終端零售點的鋪貨率，我們將計劃在一些超市、飲品店鋪貨率達到40-60%。
（4）完善營銷渠道建設，深化辦公場所、旅遊景點、唐人街、零售點、餐廳等一些符合目標消費者行為的特殊渠道的建設，力爭成為銷量增長的來源。
（5）加強在運動場，如籃球場、足球場、網球場等周圍的飲品零售點的布局與滲透，保證鋪貨率也能達到40%以上。
2.宣傳渠道策略
以「親近自然，健康好茶」為宣傳口號，以市場營銷活動為核心，開發茶飲品市場為導向，利用在美國國內的一些宣傳活動，將其變成我們宣傳的陣地，通過不斷播放名人代言的電視廣告、海報、傳單等宣傳形式，將茶飲品消費觀念推廣、公關、促銷有機地結合起來，相互配合形成立體的宣傳網路，以最少的投入，最大限度地影響目標用戶群體，短期內定能在目標市場之中引起轟動，同時也是為了長期紮根於美國市場打下堅實的基礎，提升統一綠茶的市場佔有率和銷量。
（1）時效媒體的運用：選擇大眾化的報紙與雜志，在有一定影響力的廣播中做廣告，同時電視、廣播、海報、橫幅、網路等這樣的媒介直觀且深入民眾日常生活，廣告的效率也較高，可以推行之。
（2）在唐人街，旅遊景點，沿海發達地區設立宣傳點，內容介紹茶文化，宣傳統一綠茶「綠色、健康」理念。
（四）促銷策略
為了配合營銷活動的進行，我們將有計劃的執行豐富多彩的促銷活動以此來加大終端的促銷力度。
1.零售點促銷
在零售點應盡可能的提高鋪貨率，增加產品的曝光度。可以進行「返箱皮折現金」活動，並且給予一定的優惠條件，使零售商增加產品的陳列，吸引更多的顧客。在一些商場或超市，更應該提高產品的鋪貨率。可以與他們達成協議，給予一定的價格上的優惠，達到保證鋪貨率的目的。
對有潛力或銷量好的店，採取利潤提成制的獎勵辦法換取更長時間的產品陳列和多貼活動海報的權利。
2.消費者促銷
在本次校園營銷活動期間，我們將進行統一綠茶特價促銷。採取捆綁式促銷的方式，推出適合不同大小群體需求的產品組合。
情侶裝：500ml統一綠茶，兩瓶一組捆綁銷售，隨瓶附送綠茶型書簽兩張，在書簽上消費者可以為他（她）的心上人寫上想對她（他）說的悄悄話，以此吸引情侶消費群體。產品促銷價5美元/組。
分享裝：1.25L統一綠茶，兩瓶一組捆綁銷售，和家人朋友一起分享健康的味道。產品促銷價8美元/組
促銷裝：250ml利樂包裝6包一組，紙盒包裝銷售，一次購買享受一周的健康滋味。產品促銷價：8美元/組
3.名人促銷
選擇姚明作為品牌代言人，代表中美文化，利用其在美國的知名度，進行名人促銷。
2. 如何看待市場營銷環境的好壞是否存在統一的客觀標准
808街
00市場營銷環境類型
001、微觀營銷環境
00微觀營銷環境是指與企業營銷活動直接發生關系的組織與行為者的力量和因素，包括供應商、營銷中介、顧客、公眾、競爭對手、企業內部其他部門等。
00這些因素對企業具體的營銷活動及其效果都會發生直接的影響，例如某一企業的原材料供應商，突然減少對某一製造商的供應量這勢必直接影響該企業的銷售總量。所以，微觀營銷環境又稱為直接營銷環境或企業作業環境。
002、宏觀營銷環境
00宏觀營銷環境是指影響企業營銷活動的社會性力量和因素，包括人口、經濟、政治法律、社會文化、自然物質和科學技術等。
00例如人口的老齡化，為老年用品的生產提供了廣闊的市場。為此，企業營銷活動必須全面、准確地分析這些因素。由於這些力量和因素從宏觀角度間接作用(以微觀營銷環境為媒介)於企業的營銷活動，因此也可以把這些因素稱為間接營銷環境。
00市場營銷環境特點
001、客觀性
00企業總是在特定的社會、市場環境中生存、發展的。這種環境並不以營銷者的意志為轉移，具有強制性與不可控制性的特點。也就是說，企業營銷管理者雖然能認識、利用營銷環境，但無法擺脫環境的制約，也無法控制營銷環境，特別是間接的社會力量，更難以把握。
002、差異性
00不同的國家或地域，人口、經濟、政治、文化存在很大差異性，企業營銷活動必然面對這種環境的差異性，制定不同的營銷策略而且同樣一種環境因素，對不同企業的影響也是不同的，如海灣危機，造成國際石油市場的極大波動，對石化行業的企業影響十分大，而對那些與石油關系不大的企業影響則小。
003、相關性
00營銷環境的相關性是指各環境因素間的相互影響和相互制約。這種相關性表現在兩個方面：
00(1)某一環境因素的變化會引起其他因素的互動變化
00如在第十屆全國人民代表大會上，國家提出了解決「農業、農村、農民」的「三農」問題，相繼制定了加強農業建設的一系列方針政策，這些政策的實施，勢必影響農業產業結構的調整，拉動了農業投資，並為農業的發展提供了新的機遇，也為以農產品為原料的生產企業提供了開發產品、調整產品結構的契機。
00(2)企業營銷活動受多種環境因素的共同制約
00企業的營銷活動不僅僅受單一環境因素的影響，而是受多個環境因素共同制約的。如企業的產品開發，就要受制於國家環保政策技術標准、消費者需求特點、競爭者產品、替代品等多種因素的制約，如果不考慮這些外在的力量，生產出來的產品能否進入市場是很難把握的。
00市場營銷環境對企業營銷的影響
00(一)市場營銷環境對企業營銷帶來雙重影響作用
001、環境給企業營銷帶來的威脅。營銷環境中會出現許多不利於企業營銷活動的因素，由此形成挑戰。如果企業不採取相應的規避風險的措施，這些因素會導致企業營銷的困難，帶來威脅。為保證企業營銷活動的正常運行，企業應注重對環境進行分析，及時預見環境威脅，將危機減少到最低程度。
002、環境給企業營銷帶來的機會。營銷環境也會滋生出對企業具有吸引力的領域，帶來營銷的機會。對企業來講，環境機會是開拓經營新局面的重要基礎。為此，企業加強應對環境的分析，當環境機會出現的時候善於捕捉和把握，以求得企業的發展。
00(二)市場營銷環境是企業營銷活動的資源基礎
00市場營銷環境是企業營銷活動的資源基礎。企業營銷活動所需的各種資源，如資金、信息、人才等都是由環境來提供的。企業生產經營的產品或服務需要哪些資源、多少資源、從哪裡獲取資源，必須分析研究營銷環境因素，以獲取最優的營銷資源滿足企業經營的需要，實現營銷目標。
00(三)市場營銷環境是企業制定營銷策略的依據
00企業營銷活動受制於客觀環境因素，必須與所處的營銷環境相適應。但企業在環境面前決不是無能為力、束手無策的，能夠發揮主觀能動性，制定有效的營銷策略去影響環境，在市場競爭中處於主動，佔領更大的市場。
808街
3. 關於統一企業的一個銷售渠道分析
統一企業的網路形象,取消原來獨立設計的各分公司網站,採用統一的網站設計,部分...首先必須對客戶作全面的分析。要把客戶根據不同的標准分類,然後通過適合其特徵...就是這樣一個具有極強營銷能力的網站,最終配合多語種、多渠道的網路推廣
4. 大學《市場營銷學》中，如何分析和評價企業所處的營銷環境
SWOT四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會
（Qpportunity）、威脅（Threat）。
所謂SWOT分析，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
一、分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不久要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。
二、構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。
希望可以幫到你
5. 統一企業產品戰略
從世界電信運營發展史來看，電信產業受到
技術發展水平、政策法規、國際環境等多方面因
素的影響，逐步由「完全壟斷」，走向「政府管
制的競爭」，再走向「國際全開放式的競爭」，
呈現出競爭程度逐漸加強的趨勢。在這個發展過
程中，運營商們歷經變革，更新觀念，一步一步
提高認識。
經歷了長期的發展後，各運營商逐步形成了
自己的三大數據資源：網路數據、客戶數據、產品
數據，這些數據是運營商的長期積累，更是寶貴財
富。如何有效地整合利用這些資源，這是運營商要面對的問題，也是運營支撐系統所要解決的問題。
● 網路數據：提高維護效率和質量，降低運營成本——網管系統、運維系統。
● 客戶數據：細分客戶，保持大客戶，客戶化定製，有效銷售——客戶資源管理系統。 ● 產品數據：統一產品信息，投資收益分析，快速響應市場——產品管理系統。
從某種意義上說，對網路數據的管理能夠帶來降低運營成本的好處；對客戶數據的管理，可以加強個性化的電信產品銷售，提高服務質量和客戶滿意度；而對產品數據的管理可以在運營商內外部統一產品語言、消除各數據系統之間的信息孤島，從而快速推出適應市場的新產品，可以說產品管理是增強電信運營商競爭力、攫取「機會窗利潤」的有力武器。從某種意義上講，產品數據是網路數據與客戶數據的聯系橋梁，也是實現合理利用網路資源充分滿足客戶需求的有效保證。基於這種認識，本文將以產品為核心，提出適合電信企業現代產品管理的總體思路和框架。一、國內電信運營商產品管理的現狀分析 國內電信運營商非常重視網路的建設，但對提供業務的市場挖掘和包裝的力度和深度不夠；市場競爭剛剛開始，處於重視客戶數據階段，而產品概念、產品數據的經營剛剛起步，存在大量的問題。主要體現在以下四點：
1.與國外運營商比較，網路類似，業務相似，而「面向客戶」的產品種類卻有天壤之別，基本處於出賣「原材料」階段。這種原材料是指缺乏包裝的電信業務，而且也缺少豐富的產品組合。國內固網運營商的產品粗略統計300個左右（這其中不包括營銷組合的產品和不同速率等級的產品項），而英國電信「面向客戶」的產品種類接近8萬多個。國內現有的產品絕大多數都是從網路和技術出發，同一產品往往面向所有客戶，缺乏產品、價格、服務、計費的豐富組合，缺乏清晰的市場定位。
2.公司內部產品結構定義描述尚未形成統一「語言」。同一產品在不同系統中，如IT、計費、財務、市場、客服中心等，存在不同的產品結構描述、不同的產品目錄，存在大量的信息孤島，公司各部門產品管理難以形成統一語言。
3.分公司的產品結構和目錄、計費系統、賬務系統等各有自己的數據系統，給全國統一推廣業務、塑造統一品牌、競爭和維護全國性大客戶帶來了困難和一定的障礙。在這方面，英國電信從1984年就開始統一數據結構，數據中心由29個逐漸調整為3個。
4.非流程化、非集成化、非IT化的產品管理無法支撐未來的發展。隨著3G、寬頻的運營，電信價值鏈復雜化，客觀上新產品開發需要內容提供商、門戶、客戶、終端廠商、網路設備製造商協同作戰，能否領先競爭對手、占據價值鏈主導地位，客觀上需要運營商建立流程化的、集成化的、IT化的新的產品管理模式。
以上四個方面的問題，國內電信運營商不同程度地普遍存在，圖1再次揭示了這些問題。 特別是隨著國內電信市場的
進一步開放和電信企業的紛紛上
市以及國外資本的介入，更是加
劇了競爭。產品管理的問題在這
種大環境下，從某種意義上講，
決定了企業的活力和命運。因
此，國內各電信企業開始加大投
入，以解決產品管理中存在的問
題，這同時對電信企業來講也是
一個機遇。這項工作是一個企業
運作的內在基本功，必須和應該
加強。二、現代電信企業產品管理的框架研究 網路的融合、建設資金的壓縮成為網路運營商提高運營效率、降低成本的驅動力，而消費者需要服務的融合、終端的統一、體驗價值的提升，只有兼顧二者的平衡才能達到客戶利益的長期保障。這種利益的實現必須通過准確市場定位的產品來完成。
如何獲得准確市場定位的產品，我們認為需要經過一個科學的產品管理框架來實現。這個框架包括市場管理、銷售管理、網路能力管理、產品開發管理四個模塊。每個模塊都包括相應的流程、組織、IT支撐等三方面內容。本文將簡要介紹相應的流程和一些關鍵要點。 這個框架的總體流程可以用圖2表示：從客戶需求出發，經過市場管理流程輸出產品的市場策略、細分客戶群的細分產品市場策略及相應的價值定位、新產品開發建議書，從網路出發，理出原則上不可再分的產品元素作為產品開發的原材料，經過產品開發管理流程開發出面向客戶的產品，再經過銷售管理流程推向客戶，從而形成從客戶中來最後到客戶中去的閉環，真正的端到端（客戶端到客戶端）流程。下面我們將分別介紹這四個管理的含義。 1. 市場管理 科特勒的《市場管理》一書詳細描述了市場管理的定義、流程、輸出等，是市場管理的標准教科書。市場管理有時也稱為需求管理或營銷管理，它的任務是按照一種幫助企業以達到自己目標的方式來影響需求的水平、時機和構成。市場管理的過程或流程包括分析、計劃、執行、控制四個階段。各階段有相應的工作，即分析市場機會、研究、選擇目標市場、設計營銷戰略（產品定位、價格定位、企業角色定位）；制定營銷計劃（在營銷費用、營銷組合和營銷資源上作出決策）；組織實施計劃和進行有效的控制（年度計劃控制、贏利能力控制、戰略控制：營銷審計）營銷活動。
通俗地講，市場管理就是分析評估我們目前在哪裡？（我們處在什麼樣的市場中、這個市場的客戶是誰、需求是什麼、競爭對手是誰、我們的核心能力和限制因素是什麼等等）我們將要向哪裡進發？（我們的願景和使命是什麼、我們的目標是什麼、差距是多大）我們如何達到目的？（有哪些可選的戰略方案，市場滲透、市場拓展、產品包開發、多樣化等），制訂業務計劃（目標、戰略、戰術），最後分析我們是否做得對（監控、預算、反饋信息、時間表）。
隨著電信業務的不斷豐富以及客戶個性化服務問題的提出，按照單獨的電信業務進行單一的銷售、計費的方式已經遠遠無法滿足多業務交叉、打包銷售、靈活計費的要求。根據客戶價值、價格承受能力、消費觀念、地理位置、行業特徵、消費行為等特徵進行細分，把握各細分市場的現實需求和正在形成的需求，准確把握市場機會，確定新產品開發的切入點，然後針對各目標市場開發差異化的電信產品，使產品和服務與競爭對手形成差異，從而贏得市場。針對不同的客戶群，通過不同電信服務的有機組合，同時綁定相應的資費、優惠策略，就形成了面向客戶需求的產品——「解決方案」。解決方案是對產品的包裝，為電信業務的營銷提供了更大、更靈活的空間，發掘並滿足客戶需求、將產品解決方案化、推動產品競爭向品牌競爭的演化就是市場管理的作用。因此，在我們的產品管理總框架下，市場管理是第一站，必不可少。 2. 網路服務能力管理 針對產品管理，我們提出的網路服務能力管理有特定的含義。它是指從運營商網路服務和第三方資源出發，理清自己的業務、服務能力，細化到基本顆粒：即不可再分的產品元素，作為新產品開發的原材料。網路元素與產品元素有所不同，網路元素實際上對應於ITU-T的TMN金字塔的最底層，就是網元的概念，是運營商的主要網路承載，包括傳輸網、交換網、接入網、智能網等，還有一些網路設備等等，就是技術層面的東西；而產品元素是指電信運營商的網路服務能力，部分與業務功能最小單元相當。我們這里提到的網路能力管理實質上就是指產品元素的管理，並非網路管理的意義。
產品元素來自網路服務能力，因此網路提供業務的能力非常重要。為了提升網路能力，降低網路維護成本、提高自動化、快速推出新業務方面，英國電信提出的「21世紀網路」就是一個很好的典範。英國電信的想法是把網路逐步遷移到一張更簡單的基於IP標準的低成本的寬頻網路上，該網路具備自我診斷、自我修復能力，因此網路更可靠、更易操作，能夠顯著地降低運營成本，但最重要的，是網路模塊和容量甚至業務功能單元可以很好復用，利於快速推出新業務新產品，佔領市場，獲取額外利潤。「21世紀網路」有一個簡單清晰的架構，緊鄰客戶的一側是接入層，連接各種各樣的用戶邏輯節點（用戶設備），然後匯接到匯聚層，再次收斂後接入核心層完成交換和傳輸，網路在業務層載入業務，由「數據中心」管理和備份所有運營數據。英國電信的「21世紀網路」揭示了他們對電信網路發展方向的理解，是IP化、簡單化、模塊化、統一化。產品元素主要特別關注的是模塊化的業務功能單元。這些特點保證了英國電信能根據市場管理的需求迅速提供合適的產品元素用以進行產品開發，提供滿足市場需求的電信新產品或解決方案。
分析網路的現有能力，清理網路服務能力的產品元素，為新產品開發提供合適的「零部件」，這就是網路服務能力管理。產品元素的類別包括網路建設、維護、產品元素（結構、屬性、定義，產品元素的整理、增減）、第三方網路服務能力的引入、計費、認證能力等。從網路和服務能力抽象出產品元素是復雜的基礎性工作，是新產品開發的一個重要前提。英國電信的產品元素已經達5000多種。盡管產品元素不同於網路元素，但產品元素來自於網路及相應的服務能力，因此網路也會決定和影響產品元素的提供。產品元素的設計目的是要充分重用網路資源、快速開發新產品及確定相應成本。 3. 新產品開發管理 通過以上的網路能力管理提供的產品元素，根據市場管理流程輸出的新產品開發建議書，建立跨財務、供應、IT、研發、市場等開發團隊，經過產品開發流程形成產品，經過客戶化過程針對某個市場價值定位形成成套的解決方案；或者說產品開發即是通過組建跨部門團隊將產品元素通過概念、計劃、開發、驗證、發布、維護等階段組合成面向客戶的產品的過程，為了縮短產品上市時間、保證流程的貫通、適應復雜的電信運營商價值鏈、協同內外部開發的需要，還應採用適當的IT工具支撐以提高效率和保證質量。
國內電信運營商盡管早已開始接觸到電信產品的概念，但產品概念的實質是要求電信運營商轉變經營觀念，即由業務生產導向性企業轉變為以市場需求導向的企業。業務是網路生成的，是面向網路的，而面向客戶的產品或組合我們稱之為解決方案，解決方案是產品的客戶化，產品的結構包括市場定位、解決方案、產品、產品元素。產品結構對產品開發管理非常重要。
市場定位：以清晰的信息定位客戶利益，陳述給客戶的好處。
解決方案：為實現「市場定位」對客戶的承諾，預先定義的和可復制的產品集合。是樹立客戶品牌的武器。
產品：一個附帶有價格及客戶服務的可購買的電信業務。
產品元素：一個產品結構中的最低層次，一般不可再分。
這種產品結構不同於我們通常粗放的業務經營模式，是一個細化的運作模式。在一個科學完整的產品開發結構中，任何產品均會有相應的四層結構的成果。這是真正意義上的面向客戶（市場）的產品結構，也是中國電信企業產品開發及產品信息數據的一個關鍵點。 4. 銷售管理 銷售管理相對簡單，它根據市場管理流程輸出的市場策略，來執行產品的廣告、渠道、資費、品牌等策略，最終將產品以解決方案銷售給客戶來滿足客戶需求。同樣它也有職責來提高客戶滿意度，並對市場管理提供要求的客戶信息。在大多數的研究中，實際上將銷售管理放在了市場管理中；兩者之和稱為營銷管理或市場管理。我們特別將銷售管理從市場管理中區別出來，主要考慮中國的電信運營企業開始重視「銷」售管理，但「營」的管理（除了銷售管理外的市場管理）還非常薄弱，需要我們進一步加強。三、對中國電信運營企業現代產品管理的建議 上一節介紹了科學的產品管理的總體框架，為了支持這種框架，我們認為還應該有相應的組織模式和IT支撐，下面我們就這兩點做一些研究和提一些建議。 1．建立適合現代電信運營企業產品管理的組織模式
目前的國際電信運營商多選擇客戶主導型、產品主導型或前後端型的組織結構。
● 客戶主導型：這種組織結構首先根據不同的客戶群展開，如總經理之下設大客戶部，普通客戶部等，每個客戶部門都可以擁有並支配自己的資源。客戶主導型的電信企業更為注重客戶的需求，尤其是大客戶的需求。這將有利於發掘不同客戶群的潛力，並加快市場響應速度。但是，其體系、人員及基礎結構方面的重復建設可能導致資源利用率的降低。客戶主導型的組織結構特別適用於同大客戶有著長期戰略合作關系的電信企業，而這些大客戶對企業有著至關重要的意義，如法國電信（France Telecom）從1995年起就採用了客戶主導型的組織結構。
● 產品主導型：是縱向一體化的組織結構，它首先根據不同的產品線展開，如總經理之下設固網部、移動部等，每個產品部門都可以擁有並支配自己的資源。產品主導型的電信企業更注重於市場對於產品的響應速度，有利於快速發展新業務。但是，在這樣的企業中，客戶界面往往不統一，容易形成「多頭對外」，很難為購買多類產品的客戶提供整體解決方案。產品主導型的組織結構適用於產品線廣泛而產品之間的協同效應或整合性不足的電信企業。美國SBC通信（SBC Communications）在1999年兼並Ameritech, 2000年合資Cingular之後採用的就是產品主導型的組織結構；德國電信也是採用這種組織結構。
● 前後端型：是橫向一體化的組織結構，它分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為後端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一界面，並根據市場導向統一調度後端資源。網路建設與管理的職能集中在後端，通過流程化的管理模式支持前端業務。這樣，業務發展與業務支撐分工明確，有利於提高部門內部決策效率。近年來有很多國際電信運營商作了前後端型的組織結構再造，包括2000年的日本電信（NTT Docomo）與2002年的芬蘭電信（TeliaSonera），都從產品主導型的組織結構轉變為前後端型。
盡管產品主導型的組織架構方便了產品管理，但它並非適合我們提出的科學產品管理框架。根據我們的分析和科學的產品管理框架，我們認為前後端型的組織模式更適合這種框架。事實上，國內電信企業正在進行的營銷與運維分離的工作符合了這個發展趨勢。另外通過TMF（電信管理論壇）的eTOM圖也可以清晰地看出這樣一個趨勢。在這種組織模式中，後端負責提供產品元素，前端需要研究客戶提供明確的市場定位，並組織開發產品和以解決方案的方式來滿足這樣的市場定位，實現產品的價值，滿足客戶的需求。 2. 建立企業的產品管理IT系統 對於製造業而言，應用IT系統來協助外觀、機構、產品設計及模塊化等研發工作已經成為常態，但國內電信業運用IT系統來進行創新研發的不多，而且偏重於簡單的文件管理。國外的發展趨勢是製造業與電信業的界限越來越模糊，將製造業的觀念運用於電信業，是大勢所趨。這也就是產品線研究的意義之一，就是將製造業的流水線式的高效工作方式應用到電信企業。 國內電信運營商的產品管理現狀是：產品上
市時間過長，無法迅速應對競爭、產品生命周期
管理、無法自動按流程執行、工具比較簡陋：MS
Project, Excel，多數產品在舊有的產品基礎上
開發出來，而且產品在IT系統中是非結構化的
數據，導致不能重用，產品開發經驗和知識難
以共享，產品變更流程難以自動化執行，手工處
理，產品數據分散。要解決這些問題，產品管理
的IT支撐是大勢所趨，它不僅能靜態管理產品，
組織產品設計，保證產品開發數據准確正確性，
及時交付有競爭力的產品；而且進行動態管理，
監控產品的市場表現。採用IT支撐，電信產品的開發周期通常可縮短40%的時間。這相當於給一些電信公司額外再銷售幾個月的時間和由於提前上市而獲得的數百萬營業額。圖3是英國電信導入IT工具的前後變化。可見產品管理的IT建設具有非常大的效益，對現代產品管理框架是一個有力支撐，意義非常重大。結 語 通過以上的研究和介紹，我們描述了現代電信企業應採用的科學產品管理的總體框架；針對這樣一個產品管理框架，我們提出採用相應的科學的組織模式和IT系統建設的必要性和益處。中國電信企業的現代化，離不開產品管理的現代化；本文探討了這個科學的產品管理所包含的內涵，指明了國內電信運營企業的產品管理的大趨勢。
6. 統一集團的戰略有哪些
希望對你有幫助：遠交近攻秦始皇親政後，聽取李斯進獻的滅六國的建議，著手規劃統一六國的大業。其總的戰略方針，是由近及遠，集中力量，各個擊破；先北取趙，中取魏，南取韓，然後再進取燕、楚、齊。 滅韓國 秦王政首先選擇的攻擊目標為韓國。因為韓國的實力在六國中最弱，是秦國走向統一道路的最大障礙。但是，韓國還沒有到不堪一擊的地步。秦軍屢次進攻趙國，均被韓國擊退。在用主力進攻韓國的同時，秦對韓採取扶植親秦勢力以逐步肢解的策略。前231年，韓國南陽郡「假守」（即代理郡守）騰，向秦獻出他所管轄的屬地。騰被秦王政任命為內史，後又派他率軍進攻韓國。騰對韓國了如指掌，所以進展順利，於公元前230年（秦王政十七年）俘獲韓王安，韓國滅亡。 滅趙國 公元前229年，秦利用趙國發生大地震和大災荒的機會，又派王翦領兵攻趙。趙國派李牧、司馬尚率兵抵禦，雙方相持了一年。在緊要關頭，秦國使出殺手鐧—離間計。王翦用重金收買了趙王的寵臣郭開，要他散布李牧、司馬尚企圖謀反的流言。趙王輕信謠言，派人替代李牧。李牧在大敵當前的形勢下據不讓出兵權，趙王竟暗地派人逮捕李牧並處死了他，同時還殺掉了司馬尚。殺死李牧，無疑為秦軍亡趙掃清了道路。此後，秦軍如入無人之境，攻城略地，痛擊趙軍。前228年（秦王政十九年），秦軍攻破邯鄲，這座名城落入秦國之手。不久，出逃的趙王遷被迫獻出趙國的地圖降秦。趙國實際上滅亡了。但是公子嘉卻帶著一夥人逃到代郡（今河北蔚縣），自立為王。後秦軍在前222年滅燕國之後將其俘虜。至此，秦統一了北方。 滅魏國 前231年，魏景湣王迫於秦國的強大威力，主動向秦獻出麗邑，以求緩兵。此時，秦王政正調集兵力准備向趙國發起總攻，不想分散兵力攻魏，就接受了獻地。這使得魏國又維持了數年殘局。前225年（秦王政二十二年），就在秦軍主力南下攻楚之時，秦王政派出年輕將領王賁，率軍圍攻魏都大梁（今河南開封）。魏軍緊閉城門，堅守不出。由於大梁城防經過多年修建，異常堅固，秦軍強攻不下。王賁想出了水攻的辦法。秦軍大批士卒被安排去挖掘渠道，將黃河、鴻溝的水引來，灌注到大梁。3個月後，大梁的城牆壁壘全被浸坍，魏王假只得投降。魏國滅亡了。 滅楚國 南方大國楚國，疆域遼闊，山林茂密，物產豐富，號稱擁有甲士百萬。但是，楚國的內政一直不振，總是貴族爭權奪利，這種狀況到戰國末期尤為嚴重。前228年，楚幽王死，統治集團發生內訌。幽王的同母弟猶，即位為哀王，但僅兩個多月，就被異母兄負芻的門徒殺掉了。負芻成為楚王。楚王室更加分崩離析。就在楚國發生內亂的時候，前226年，秦王政不失時機地從北方伐燕前線抽調秦軍，南下攻楚，連續奪得楚國10餘個城池。前224年，秦國與楚國的決戰就要開始了。秦王政先派年輕將領李信率20萬秦軍攻楚，被楚軍擊敗。後又派大將王翦率60萬秦軍攻楚。王翦入楚境後，並未馬上發動攻勢。他總結了李信輕敵冒進的教訓，採取屯兵練武，堅壁不出，麻痹敵人，以逸待勞的戰略。這樣，度過了一年多的時間，秦軍對楚地的情況基本適應，士氣高昂，體力充沛。同時，被調來抗擊秦軍的楚國部隊，鬥志漸漸鬆懈，加上糧草不足，准備東歸。楚軍一撤，王翦就抓住時機下令全軍出擊。秦軍一舉打垮了楚軍的主力，並長驅直入，挺入內地，殺死楚軍統帥項燕。接著，秦軍攻佔楚都壽春（今安徽壽縣），俘虜了楚王負芻，楚國滅亡，時為公元前223年（秦王政二十四年）。前222年（秦王政二十五年），剛在南方滅楚的大軍，又乘勝降服了越君，設置會稽郡。於是，長江流域全部並入秦的版圖。 滅燕國 在滅趙的過程中，秦國大軍已兵臨燕國邊境。燕王喜惶惶不可終日，眼見秦國掃平三晉，就要向自己殺來，卻無計可施。燕太子丹最終想出了孤注一擲的暗殺行動，即歷史上有名的荊軻刺秦王，時值公元前227年。刺殺行動最終失敗，但是秦王政差一點死於荊軻的匕首下，他深恨燕國，立即增兵大舉進攻。前226年，秦軍攻下燕都薊（今北京市），燕王喜與太子丹逃亡遼東郡。秦將李信率領秦軍數千人，窮追太子丹至衍水。太子丹因潛伏於水中倖免於難。後來，燕王喜經過權衡利害關系，派人將太子丹殺掉，將其首級獻給秦國，想以此求得休戰，保住燕國不亡。燕王喜逃到遼東以後，秦軍主力就調往南線進攻楚國。前222年（秦王政二十五年），王賁奉命攻伐燕國在遼東的殘余勢力，俘獲燕王喜，燕國徹底滅亡。 滅齊國 前221年（秦王政二十六年），秦王政命令王賁揮戈南下，攻打東方六國中的最後一個：齊國。從春秋到戰國中期，齊是山東諸國中比較強大的一個。但是，前284年燕、趙、韓、魏、楚五國攻齊，尤其是燕將樂毅橫掃齊國，令齊國差點亡國。之後，齊國一直沒有復強。而且，此時的齊王建是個無能之輩。母親健在時，他依賴母親；母親臨終前，他還死皮賴臉地要母親寫下可以輔佐他的大臣的名字。公元前249年（齊王建十六年），剛毅不屈的君王後逝世，後勝任宰相。秦國迅速展開收買內應的活動，向後勝饋贈大量的黃金、玉器。後勝得了秦國的好處，就派出大批賓客相繼赴秦。秦國又對他們大肆賄賂，送給金錢、珍寶，讓他們回齊國充當內應。這批人從秦國回來後，就積極地製造親秦的輿論。他們說齊王建應西去朝秦，以表歸順，又說齊秦是姻親，根本不用備戰抗秦，也不要幫助三晉、燕、楚攻秦。正是在這種情況下，王賁南下伐齊，幾乎就沒有遇到過什麼抵抗。王賁率軍長驅直入，來到臨淄，齊王建與後勝馬上向秦不戰而降。齊國滅亡。 至此，秦國走完了削平群雄、統一六國的最後一程。
7. 談一談統一集團的波特五力分析。
1、新進入者的威脅
首先食品行業技術難度小，進入壁壘低，所以新進入者的威脅較大。食品行業其實主要進行的就是食品初次加工或者二次加工，所以本身難度不是很大，再加之對於資金的要求不高，使得很多人想進入食品行業分一杯羹，這樣一來，本身身處食品行業的企業就不得不拿出一部分精力處理這些新進入者的威脅。在國內，各種新奇的食品不斷涌現，這雖然正體現了我國食品業的飛速發展，但同時帶來的巨大的競爭也是企業不可迴避的。雖然在我國市場上占據主角的依然是統一，康師傅等幾家大公司，但是各種小公司也在使出渾身解數進行發展，對這些巨頭企業也產生了巨大的沖擊。比如，在四川就有了「得益」方便飯的出現，這對方便麵必然產生巨大的影響。其實競爭不可怕，關鍵是如何面對競爭，對於統一來說，面對這些中小企業的競爭還是比較好應付的，首先是要保證自己產品的質量，然後是要讓消費者感到從產品中得到了實在的好處，以培養消費者的忠誠度。在競爭趨於白熱化的食品業，有了自己的顧客群，對企業來說是絕對百利而無一害的。
2、現有的競爭者
食品行業發展成熟，競爭激烈，現在國內食品市場呈現出寡頭壟斷局面，主要就是統一和康師傅兩家企業，各自所佔的市場份額都是別的企業不可比擬的，但是寡頭之間的競爭也是極其激烈的，甚至在統一的工作會議上，會針對康師傅的各種舉措進行專門討論，用來對付對手。而食品行業的整體發展速度緩慢，基本上已經沒有本質的創新產品出現，市場也已飽和，但是消費者的轉換頻率相當高，客觀上增加了產品的銷量，如此一來市場競爭的激烈性可想而知。統一在與康師傅的直接對話中，可謂是平分秋色，因為在方便麵市場上統一是落後於康師傅，這是由於康師傅進入方便麵市場較早，而且產品種類豐富，給後來進入方便麵市場的統一留下了不小的難題，而在飲料市場，統一的市場份額又要大於康師傅系列的。對於這種狀況，統一必須採取相應的措施才能處於更加有利的地位，比如推出更加吸引大眾的方便麵品種，然後再飲料市場，也應該推陳出新，尤其是果汁系列的，原有的鮮橙多，葡萄多等幾個產品已經不能滿足消費者的需求應該向果蔬系列，或者混合系列發展相應的新產品，這樣就可以一定程度的扭轉方便麵市場的頹勢，也可以更加鞏固飲料市場的領先地位。
3、替代品威脅
總體來說，食品產業的替代品並不是很多，比如方便麵的替代品就基本沒有，如果真要選出來的話可能也就只有快餐，或者方便飯，但是這些從價格和方便度來說都遠不及方便麵，而且食品是人們日常生活的必需品，所以食品行業的替代品威脅並不是很大
4、供應商的討價還價能力
食品行業的供應商具有分散，現代化程度低等特點，中國是農業大國，所以不會缺少食品的原材料，比如小麥，蔬菜等，而且這些供應商多數是初級供應商，並沒有多少先進技術，也就是說這樣的供應商很多，所以在於企業的對話中他們並不佔優勢地位。統一公司在與這些供應商的交易往來中，雖然占據了有利地位，但是也不能一味的壓榨對方，從而造成了不良的口碑，應該做到在以合理價格收購原料的同時最好下單訂購原料，這樣就可以更好的制定生產計劃，而且原料質量也會有了穩定的保障。
5、顧客的討價還價能力
食品業發展成熟，產品都已經有了固定的定價，而消費者一般不會大批量購買，所以消費者的討價還價能力並不強，但是由於行業本身的競爭足夠激烈，因而很多產品的定價已經接近於價格底限。