海底撈的營銷環境分析

㈠ 海底撈「衛生事件」反映出哪些微觀營銷環境因素的影響作用

摘要 在自媒體時代，很多人的目光聚焦到「海底撈事件」上。海底撈的危機公關做得非常好，但是有一個話題絕對不能忘記，那就是舌尖上的安全。食品安全無小事。海底撈作為全國餐飲行業里的標桿，出現食品安全問題，影響的不僅僅是自身品牌形象，更可能使整個餐飲行業形象受到沖擊，消費者的消費信心也可能受到打擊。就如很多網友評論的那樣，「連海底撈都存在食品衛生、安全的問題，那麼，其他不那麼知名的餐廳就可想而知了。」

㈡ 海底撈的經營模式和營銷模式分別是

一、情懷營銷：

「每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是人生而平等」海底撈創始人張勇通過充分激發每一個員工將海底撈當作家的熱情，成功地讓海底撈擁有了一份不可復制的商業模式。海底撈創造了中國餐飲服務業的典範，從企業管理到品牌塑造，都體現其不著痕跡的情懷營銷。

海底撈不僅在員工與企業、老闆與員工、企業與顧客之間創造了信任的關系。海底撈文化理念強調關愛員工，讓員工產生家一樣的歸屬感。海底撈的員工福利不僅有舒適的衣食住行，而且探親假、子女上學補貼，還有良好的晉升評級體系。

二、服務營銷：

消費者能夠在海底撈享受的優質服務有：代客泊車、免費擦車；等客區提供擦鞋、美甲等免費服務；根據不同人群提供圍裙、手機袋、眼鏡布、橡皮筋和發卡、靠墊、玩具、化妝品等物品；每桌配有一名服務員，搭配醬料，添菜；熟悉顧客名字；服務員可利用權力為顧客換菜、送菜、打折、免單。

總部的鎖住管理

總部給予了門店店長較大的自主經營權，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，但由總部統一控制系統性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現「鎖住管理」。

門店考核及食品安全風險管理。總部每季度對門店進行考核，僅以顧客滿意度和員工努力程度作為KPL指標，不考核門店經營或財務指標。

將考核結果分為A、B、C三個等級，分別代表優秀、良好、不合格；一旦評為C，店長下季度不允許開新店，而一旦存在食品安全事故，門店直接評為C級。通過這個考核機制平衡了門店的發展與風險的控制。

控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環節，包括拓展策略、食品安全、信息技術及供應鏈管理等，以保障標准化，規模化增長。

㈢ 海底撈的經營模式和營銷模式

海底撈的經營模式和營銷模式分別是情懷營銷和服務營銷，無論是它的情懷式服務，還是它的直營店渠道模式，都是圍繞這兩點出發的，把良好優質稱心的服務作為自己的特色來做，填補了很多服務在此方面的空白。
海底撈

海底撈成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主的連鎖品牌，創始人為張勇，1994年3月25日，四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業。
海底撈始終堅持「無公害，一次性」的選料和底料原則，二十多年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色的火鍋品牌。
經過二十年艱苦創業，不斷進取，團結拼搏，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店起步，擁有近2萬名員工。

㈣ 海底撈火鍋營銷策略分析

海底撈最讓人印象深刻的就是服務的人性化，如果你去海底撈消費，只要你提的要求不違規違法或違背道德的，海底撈基本都會盡量滿足您的要求。

這么說真的不誇張，有人覺得要求應該是「合情合理的」，說一句很實在的話，其實當前在我們中國的大多數飯店，絕大多數都能滿足各種奇葩顧客的合情合理的要求，特別是在全國性或者區域性的連鎖餐飲企業。

因為足夠真誠，絕大部分的餐飲消費者依舊願意買單的，並且願意接受四川海底撈的充滿誠意的道歉，也願意再次光顧海底撈。

無論是之前四川海底撈的突然漲價還是隨後而來的四川海底撈的恢復原價，幾乎都是很快就上了熱搜，這種超強的流量宣傳幾乎是前所未有的。這無疑在無形中又給了一次海底撈宣傳的機會。就網路指數的標准來測度而言，四川海底撈近兩天的網路指數總體提升了差不多百分之四十，這不得不說是史無前例的，這是海底撈花多少錢做廣告可能都達不到的效果。

㈤ 我想問的是 海底撈事件營銷的分析 他們運用了那些策略

摘要 1.利用新媒體和新技術，強化服務觀念根據海底撈近年來的發展，其人性化的服務觀念和「消費者是上帝」的服務理念都深入人心。最近海底撈還開始研製新技術，向北京海底撈餐廳開始投入「黑科技」，引入現代化的技術，抓住消費者追求新潮和現代化的消費理念，海底撈開始對等位、點餐、配菜、出菜、上菜等環節進行了全面改造，並且致力於打造智能化的「無人餐廳」。從新媒體的線上宣傳到如今的智能化服務都體現了海底撈緊跟時代步伐，不斷創新自己的營銷策略。保證以顧客為中心，讓消費者能夠享受到多樣的食物、服務同時獲得與時代同步的相關配套產品，幫助消費者在進食的過程中不僅僅能夠獲得味覺上的滿足，更加通過餐館氛圍來讓消費者獲得精神上的愉悅感、新鮮感。