我國乳品行業營銷策略分析

⑴ 我國乳製品行業現狀發展分析

行業處於轉型發展時期

乳製品行業產業鏈條相對較長，上游主要包括奶牛繁殖、飼料加工、原奶生產等多個環節，下游主要為市場銷售環節。

——以上數據來源於前瞻產業研究院《中國乳製品行業市場需求預測與投資戰略規劃分析報告》。

⑵ 誰有好的營銷方案《乳製品的》拜託各位了 3Q

我這里有個天友的品牌推廣方案，自己做的，不過有點大了估計要兩次才能放上去！ 重慶天友乳業股份有限公司品牌推廣方案 天友乳業是西南地區最大的乳製品加工企業，屬於一個區域性的品牌。公司建立了完善的銷售營銷網路體系，以「新鮮戰略」為主線打造天友乳品的核心競爭力，建設了以重慶主城區為中心，覆蓋半徑達500公里的周邊省市銷售市場，並構建了以天友服務中心、專賣店為主導，商超酒樓為兩翼，送奶到戶、集團消費為補充的立體銷售網路。公司現擁有終端銷售網點已上萬個。但是我們認為目前天友品牌的營銷過程中存在著一些問題，針對一下一些問題我們給出了一些具體的分析方案。 1. 文化推廣策略。一是乳業文化建設，雖然乳業在我國的發展只有短短的幾十年功夫，可能在某種角度上說，談不上文化，但是，一個行業的發展，尤其是要得到持續的發展，必須重視行業的文化建設。行業文化建設包括消費者消費行為的培養、消費方式的引導、行業自律建設、行業信用體系建設等等。乳業總的是屬於中國餐飲文化，酒有酒文化，茶有茶文化，煙有煙文化，中國奶業如果有酒一樣的"奶文化"，將會使奶業大大振興。因此，對於奶業主管部門，行業協會而言，倡導"中國奶文化"的建立是當務之急。，二是企業自身文化建設 ，我們在對市場的調查過程中發現，很少人能夠說出或者說是體會到天友公司的企業文化，但是中國其他的乳業巨頭都已經樹立了自己 的企業文化，比如伊利品牌建設，從最初的"青青大草原"開始，到最終定位為"為夢想創造可能"。這個在很大程度上提升了品牌的形象，但是天友公司的廣告雖然打出「家鄉的奶最新鮮」的本土親民旗號，但作為一個想進軍全國市場的企業來說，這個廣告顯然具有明顯的地區局限性，最終也不會被西南片區以外的消費者所接受。而且目前天友在本土市場形象的樹立也不夠到位，單純的依靠家鄉的口號，如果不加入其他的文化元素，可能在以後的品牌擴張過程中會遇到困難。因此天友公司在文化建設方面必須打破缺口，建設出自己的企業文化，並能夠符合目前奶業市場的狀況，塑造出適合企業的文化，顧客認同了企業的文化就自然認同了企業的品牌文化，企業如果能夠將這一點做好，勢必對本身的發展起到很到的積極因素，對品牌的維護起著非常大的作用。因此我們制定的天友的文化推廣策略如下： （1） 營造行業文化。目前眾多的乳業企業還沒有對這一方面做出太多的反應，因此，對天友來說這是個機會，但是也是一個難度非常大的事情，但如果能夠得到消費者的接受，天友這個品牌必將得到放大，而是一個行業文化宣傳的代表者。我們認為這個是一種長期的營銷建設，需要長期的資金投入和宣傳，宣傳的媒介有：電視，報紙，網路，路牌廣告等。當然廣告的內容應該是宣傳牛奶製品的優點以及倡導他成為消費者的一種習慣。同時也應該將此種廣告與本公司巧妙的結合起來，達到一石二鳥的目的，既贏得了品牌消費者，也宣傳了行業文化。 （2） 營造企業文化。。天友目前以「為了市民的健康，我們不懈努力；為了農民的富裕，我們不辱使命」為經營理念，但是隨著品牌的推廣，這一經營理念應該得到發展和延伸，具有全局性，擺脫消費者心中的區域性品牌形象，並且打造出合適的企業文化。 2. 廣告推廣策略。廣告在生活中無處不在，是一種基本推廣策略方式。企業做廣告，目的是為了提高品牌的知名度，強化品牌在消費者中的形象，提高品牌的美譽度，進而激發消費者的購買慾望，最終達到使消費者購買的目的。目前天友公司的廣告推廣策略運用的並不是非常多並且不明顯。在重慶的本土電視廣告中，並沒有足夠的廣告宣傳。很多人並不了解天友的產品和文化， 而天友提出在2010年把自身打造成為全國知名品牌，但目前已經是08年的下半年，天友的名氣仍然只是在西南片區，無論是在渠道建設和其他的方面，天友都沒有很好的完成這個目標。因此，天友應該加大他的廣告力度，無論是在廣告的創意和宣傳方面，還是在廣告的代言人的選擇上都應該彰顯出天友的品牌特色和形象，但是光靠廣告傳播是不夠的，而要在營銷策略如產品功能、包裝、分銷都有效體現品牌核心價值。這個方面天友可以參考一下其他一些成功的乳業品牌成功的案例，比如伊利在推出LGG酸牛奶時，就根據產品的特色，從廣告代言人，產品包裝上進行了綜合考慮。LGG是全世界最優異的益生菌之一，其不同凡響之處在於，能夠以活體狀態進入胃腸道，可以幾乎全部以活體狀態通過人體胃腸道，並在保質期（四周）內活菌數量幾乎保持恆定等。這款產品被定位為主要適用於25-35歲的白領女性，她們在享用美味的同時，關注自己身體健康。因此，在代言人方面選擇了兼具健康與時尚形象的郭晶晶做代言，產品包裝方面提供瓶裝、屋裝、杯裝選擇，色彩為清爽的白色和藍色，在分銷時重點在大中城市的超市進行鋪貨，同時，配合郭晶晶跳水形象的廣告片及戶外平面等廣告，所有這些，使得產品形象很快深入人心。天友的廣告宣傳也應該跟進，但並不是簡單的模仿，而應該做出符合自身的特色來。 （1） 首先在西南片區，應該首當其沖的改變本地的消費者觀念，當然這個要依靠本土媒介的宣傳和廣告定位，保留並能夠增加本地的忠誠顧客。 （2） 在西南片區外，在渠道和分銷等工作做好之後，應該通過廣告進行密集的宣傳。通過電視廣告、終端促銷廣告、POP廣告、互聯網廣告、戶外廣告，特別要依靠中央電視台的宣傳平台。在廣告代言人的選擇上，也應該選擇有非常大的知名度的人，借勢宣傳。 3. 品牌管理。品牌管理對國內多數企業仍然是新鮮概念，一些上百億的企業，在品牌戰略管理上的知識也還十分貧乏，甚至有不少業內人士，也認為品牌戰略規劃與管理就是營銷策劃、廣告創意、廣告發布、公關活動與終端促銷。更有急功近利者認為把產品賣出去就是做好了。 4. 經過十幾年的發展，目前我國乳業已經呈現了三分天下的競爭格局：基地型、城市型和綜合性。 基地型是指依託奶源基地，但遠離產品消費市場的乳業企業，主要是常溫奶，其代表是伊利和蒙牛。目前，基地型乳業企業的發展和擴張速度是最快的，憑借奶源優勢，這一類企業加速向全國市場的推進速度，如果另外兩類乳業企業不採取相應的競爭策略的話，將很難阻擋基地型乳業企業的進攻。 城市型是指依託某一城市產品消費市場，但奶源基地優勢不明顯的乳業企業，主要是保鮮奶，其代表是光明和三元。城市型乳業企業的市場份額穩固，但擴張能力和遇到的阻力很大，奶源成為制約這些企業擴張的"瓶頸"。擁有奶源基地，鞏固城市消費市場，培養具有品牌忠誠度的顧客群將是城市型企業的主要目標。 而混合性是介於基地型和城市型之間的，或者是兩者兼而有之的乳業企業，其代表是三鹿、完達山、秦俑等以及其他二三線乳業企業品牌。相對於城市型，混合型乳業企業具有奶源優勢，但缺乏基地型的雄厚的資本運營實力，只能在本地區域的狹小市場里占據一定優勢。進一步鞏固區域品牌優勢，進一步進行市場細分，尋求與其他強勢品牌聯合將是混合型企業的重要戰略目標。目前天友就是屬於混合型，因此，天友必須尋求突破，進行角色的轉換，進行融資，增強企業的資本運營能力，能夠保證在全國市場的擴張過程中資金流的充分流轉。

⑶ 伊利產品的品牌營銷策略研究

2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。

一、伊利公司的市場營銷策略

1.產品策略

伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。

「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。

伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。

純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。

2.渠道策略

渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。

液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。

因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。

3.促銷策略

2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。

伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。

二、對伊利公司營銷策略的分析與思考

1.形象策劃缺乏連續性

2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。

在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。

伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。

2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理

產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。

3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢

在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。

但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。

目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。

4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠

因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。

越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。

5.對營銷管理重視不夠

作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。

⑷ 蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析

蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析 創勁廣告公司 發表於2009年06月08日 22:23 閱讀(0) 評論(0)舉報 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中國乳業發展趨勢 8-10 第二篇 蒙牛乳業集團簡介 10-13 1.「先建市場,後建工廠」 10 2.建立「全球樣板工廠」 10-11 3.智力整合財力 11 4.年平均發展速度為329%,年平均增長率達229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成長之道 13-19 3.1 蒙牛品牌戰略的第一步——內蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌戰略的第二步——中國牛 15-17 3.3 蒙牛品牌戰略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件營銷 19-28 4.1 理論回顧 20-23 4.1.1 事件營銷的作用 21-22 4.1.2 成功事件營銷的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌與事件營銷的巧妙結合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 強調創意 25-26 4.2.3 高端載體 26 4.2.4 形成話題 26-27 4.2.5 項鏈理論 27-28 第五篇 蒙牛運用事件營銷提升品牌的實例分析 28-40 5.1 「超級女聲」案例陳述 28-31 5.2 蒙牛在超女營銷中成功的關鍵 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企業文化 33-34 5.4.2 蒙牛的營銷方法 34-36 5.5 對蒙牛品牌成長的思考 36-40 5.5.1 思路決定出路，超常規增長背後的戰略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品質，品牌的常青源於文化 38 5.5.3 蒙牛品牌戰略的背後——重塑中國奶業產業鏈 38-40 第六篇 結論及對未來的借鑒 40-42 6.1 三網一體，才是整合營銷 40 6.2 品牌不僅是溝通，而且要形成文化符號 40-41 6.3 產品定位要准確 41 6.4 以共贏為准則 這個是大綱,感覺對口與我索取全文184886722 透視蒙牛的營銷渠道變革策略 蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森向媒體透露，5年內建5000~1.5萬家專賣店的設想已開始。 進入實操 為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用於連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。 目前，國內乳業的主流模式還是通過經銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現有的銷售渠道已經能滿足蒙牛產能需求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓？ 與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們日子難過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅台到五糧液。「渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。」上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 「建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經營的角度考慮。」蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大 為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內的費用，另外再購買相關設備後就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產品。商品價格可以比賣場平時價格略低。「開一家蒙牛專賣店已經沒什麼門檻。」太原一位經銷商告訴記者，不過他並不認為做專賣店能幫他提升利潤。 乳業與零售業同屬於微利的行業，據湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳製品的平均毛利能到10%已經很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩定收益？ 同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。 伊利集團一位大區經理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調研發現，各地區在地段、房租、合作模式上發現建店的費用比較大，而經銷商也不願單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團的銷售收入創下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由於商業經驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式沒有足夠的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略 中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業態，直接會與傳統的零售渠道產生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 「雖然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。」一位蒙牛經銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經銷商配送體系，短時間內無法實現全國統一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區域管理？ 對於蒙牛的動機，湯志慶認為：「渠道越多元化，對銷量的增長越有利。」乳業銷售的一個要件是鋪設銷售網路，無論專賣店未來如何經營，都能更好地對終端進行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。 參考資料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 給你幾篇參考資料: 蒙牛營銷實踐的理論解讀在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？ 毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。 目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...

⑸ 中國乳品行業的現狀分析

中國乳製品工業協會公布的行業數字顯示，2009年，全國規模以上乳製品企業工業總產值累計1650.2億元，同比增長12.38%，乳製品總產量1935.1萬噸，同比增長12.88%。

4月26日，中國乳業龍頭伊利股份發布2010年一季報稱，其營業收入達到70.14億元，增幅37%；凈利潤達1.25億元。此前不久，北京三元交出了全面接手三鹿後的首份成績單，雖然因為整合三鹿資產後市場投入急劇增加而導致虧損1.28億元，但其營業收入達到23.8億元，較去年同期14.1億元增加9.7億元，增幅高達68.3%。光明乳業的年報顯示，去年實現營業收入79.43億元，同比增8%，其中主營業務收入77.2億元，同比增7.2%；凈利潤1.89億元，實現扭虧為盈。而在2008年，受行業危機影響，光明乳業虧損達3.19億元。

中國的乳業已度過三聚氰胺所造成的行業危機，進入快速恢復發展期。

蒙牛乳業是我國最大的乳製品企業之一，主營產品包括液態奶、冰淇淋等。目前，國內高檔冰淇淋市場被外國品牌占據，蒙牛乳業的冰淇淋業務毛利率遠低於國際行業巨頭。我們分析蒙牛乳業2009年度報告，著重分蒙牛乳業的冰淇淋業務，探索我國乳製品企業發展冰淇淋業務的策略。

一、蒙牛乳業財務分析

表1 蒙牛乳業財務分析

2009年
2008年
2007年
2006年

營業收入
25,710,460
23,864,975
21,318,062
16,246,368

營業利潤（虧損）
1,302,935
(1,134,169)
1,115,850
981,190

凈利潤（虧損）
1,220,106
(924,464)
1,108,652
866,288

凈利潤率（虧損）
4.7%
-
5.2%
5.3%

資產總計
14,096,126
11,315,275
9,681,279
7,763,678

負債總計
5,184,432
6,577,304
3,846,575
4,130,998

固定資產
4,919,608
5,247,072
5,042,648
4,160,283

資產負債率
36.8%
61.6%
42.0%
56.1%

固定資產周轉率
5.05
4.6
4.6
4.5

資料來源：蒙牛乳業年度報告

2009年蒙牛乳業實現營業收入237億元人民幣，同比增長8%，凈利潤12.2億元人民幣，上年凈虧損9.24億元。2009年蒙牛乳業的毛利率27%，比上年提高7個百分點。蒙牛乳業已經走出2008年三聚氰胺奶品事件的陰影，恢復正常生產經營狀況。2009年蒙牛乳業的銷售費用占營業收入的18%，比上年降低1個百分點。

表2 蒙牛乳業收入結構分析

2009年（所佔比例）
2008年（所佔比例）
2007年（所佔比例）
2006年（所佔比例）

液體奶
總值
227.362（88.4%）
210.681（88.3%）
191.489（89.8%）
142.609（87.8%）

UHT奶
141.962（62.4%）
136.971（65%）
127.747（66.7%）
95.762（67.2%）

乳飲料
63.873（28.1%）
55.936（26.6%）
49.806（26%）
36.412（25.5%）

酸奶
21.527（9.5%）
17．774（8.4%）
13.936（7.3%）
10.435（7.3%）

冰淇淋
26.851（10.4%）
26.265（11%）
19.917（9.4%）
18.180(11.2%)

其它乳製品
2.892（1.1%）
1.704（0.7%）
1.775（0.8%）
1.674(1.0%)

總收入
257.105
238.650
213.181
162.464

收入增長率
7.7%
11.95%
31.20%
50%

資料來源：蒙牛乳業年度報告

表3 蒙牛企業分產品盈利能力分析

2009年（所佔比例）
2008年（所佔比例）
2007年（所佔比例）
2006年（所佔比例）

液體奶
總值
227.362（88.4%）
210.681（88.3%）
191.489（89.8%）
142.609（87.8%）

UHT奶
141.962（62.4%）
136.971（65%）
127.747（66.7%）
95.762（67.2%）

乳飲料
63.873（28.1%）
55.936（26.6%）
49.806（26%）
36.412（25.5%）

酸奶
21.527（9.5%）
17．774（8.4%）
13.936（7.3%）
10.435（7.3%）

冰淇淋
26.851（10.4%）
26.265（11%）
19.917（9.4%）
18.180(11.2%)

其它乳製品
2.892（1.1%）
1.704（0.7%）
1.775（0.8%）
1.674(1.0%)

總收入
257.105
238.650
213.181
162.464

收入增長率
7.7%
11.95%
31.20%
50%

資料來源：蒙牛乳業年度報告

2009年，蒙牛乳業88%的營業收入來自液態奶，冰淇淋收入僅佔10%；液態奶業務的毛利率為7.23%，冰淇淋業務的毛利率為1.08%。2006年蒙牛乳業的液態奶業務和冰淇淋業務的毛利率相差無幾，此後，二者之間的毛利率差距越來越大。

2009年，蒙牛乳業主推「隨變」和「冰+」兩大冰淇淋品牌。其中，「隨變」品牌打造「勇於改變」的品牌形象，配合「蒙牛隨變誰敢開唱歌——K歌達人全國巡迴挑戰賽」，提高目標消費者——新生代時尚年輕人群對該品牌的偏好度。「冰+」品牌以「冰+水果，快樂+我」為品牌宣傳口號，建立夏季冰類產品市場的競爭優勢。

近幾年，蒙牛的冰淇淋產品的毛利率逐年下降，2009年下降到1.08%，其主要原因是蒙牛的冰淇淋大多為低端產品，單價在人民幣3元以下，附加值小，且受季節影響較大。

國內市場中，高檔冰淇淋品牌的毛利率比蒙牛要高出很多，例如，Dairy Queen(冰雪皇後)、Haagen-Dazs（哈根達斯）、Cold Stone(酷聖石)等冰淇淋企業的產品毛利率超過30%。

蒙牛乳業在二零零八年年報中寫道：「本集團對冰淇淋產品結構作出重組，打造成五大副品牌未來，本集團計劃圍繞五大副品牌進行產品充實，開發更多口味及提升包裝，在控制產品品種的基礎上，增加高端、高附加值產品的比例，進一步優化產品結構，清晰蒙牛品牌形象。」

表4 蒙牛乳業生產基地位置分配情況分析

單位：個
2009年
2008年
2007年
2006年

內蒙古
7
7
6
5

北京
1
1
1
1

黑龍江
1
1
1
1

遼寧
1
1
1
1

河北
4
4
4
3

山東
1
1
1
1

山西
2
2
2
1

陝西
1
1
1
1

河南
1
1
1
1

安徽
1
1
1
0

江蘇
0
0
0
0

浙江
1
1
1
1

湖北
2
2
2
2

北京
1
0
0
0

總計
24
23
22
18

資料來源：蒙牛乳業年度報告

蒙牛乳業以內蒙古總部為最主要生產基地，向外呈輻射狀分布，距離內蒙古較近的省份生產基地較多，其中尤以河北省體現的最為明顯。在一些奶製品的消費大省，例如山東省，遼寧省，湖南省等，蒙牛乳業的生產基地只有1到2家，甚至沒有生產基地。蒙牛乳業的生產基地除了在內蒙古總部之外，其餘的十幾個生產基地大多分布在東北和華北地區，東南沿海和西北內陸等地區生產基地布局較少。

⑹ ac尼爾森關於中國乳業市場的調查報告

下面這個是我們的研究成果,不曉得您認為怎樣?具體報告內容與數據均可根據您的實際情況添加,費用絕對市場最低價(接近免費了),QQ:88551243.
2006年中國乳製品行業深度調研報告
目 錄 content
第一部分 乳製品行業基本情況 1

第一章 乳製品行業概況 1
第一節 乳製品定義及分類 1
一、乳的概念 1
二、乳的分類 1
三、乳製品的分類及定義 1
第二節 我國乳製品行業發展現狀及特點 2
一、乳製品行業發展現狀及特點 2
二、乳品加工企業現狀 5

第二章 中國乳製品行業現狀 7
第一節 2003-2004年乳製品行業形勢分析 7
一、乳品行業總體形勢 7
二、2004年中國乳業4大熱點探析 9
第二節 2003-2004乳製品市場價格分析 13
一、總體價格基本平穩 13
二、地區的價格差縮小 14
第三節 中國乳製品業「怪現象」分析 15
一、只要奶不要牛 15
二、要資本不要品牌 16
三、只顧圈錢沒有戰略 16
四、激烈競爭喪失理智 16
五、高價買包裝 16
六、「特濃奶」暢銷 16
七、該賺不賺不該賺倒賺 17
八、城鄉消費冷熱失衡 17
九、低價商品高檔享受 17
十、庸醫亂開葯方 18
第四節 「鮮奶為王」市場現狀分析 18
一、消費者在鮮奶消費存在誤區 18
二、鮮奶標准「一石激起千層浪」 19
三、鮮奶取代常溫奶大勢所趨 19
第五節 乳製品行業的食品安全問題 20
一、過量葯殘拉響奶源安全警報 20
二、毒奶粉事件產生的行業影響 22

第三章 乳製品行業投資特性 24
第一節 國內外經濟及人口環境分析與預測 24
一、經濟全球化的含義 24
二、經濟全球化的七個趨勢分析 24
三、2004年上半年中國宏觀經濟運行特點 26
五、目前我國投資體制和投資調控的問題比較突出 29
第二節 2004-2005年中國人口環境分析 30
一、人口規模與市場需求 30
二、人口分布與市場劃分 33
三、人口結構與市場細分 33
四、人口變動與市場波動 34
第三節 乳製品產業政策分析 35
一、嬰幼兒配方奶粉國家標准有望統一 35
二、鮮奶標識計劃再次擱淺 36
三、《乳製品感官質量評鑒細則》發布 36
第四節 乳製品行業環境分析 36
一、前景廣闊 36
二、發展迅速 38
三、行業競爭環境 38
四、2005年乳製品行業發展形勢預測 39
第五節 乳製品關聯產業的發展 39
一、食品工業的發展 39
二、軟飲料工業的發展 42

第六節 乳製品加工技術 43
一、巴氏殺菌 43
二、滅菌乳的加工 47
三、酸乳的加工 50
四、乳酸菌飲料的加工工藝 55
五、乳製品的包裝技術分析 58
第七節 乳製品行業產品結構分析 60
第八節 乳製品行業集中度分析 61
第九節 乳製品行業盈利分析 63
一、行業總體盈利情況 63
二、乳製品行業地區盈利能力表現 64
第十節 乳製品行業償債能力分析 66
第十一節 乳製品行業成長能力分析 67

第二部分 行業細分市場分析 70

第四章 產品市場現狀 70
第一節 世界乳製品行業發展狀況分析 70
一、全球乳製品需求日益強勁 70
二、中國成為世界乳業發展標桿 71
三、美國乳製品市場 72
四、目前澳洲奶業呈現穩步上升趨勢 73
五、歐洲乳製品市場 73
第二節 2004年中國乳製品市場分析 73
一、2004年中國乳製品行業9大走勢 73
二、2004年中國乳製品企業贏利虧損都在加大 75
第三節 2004年中國乳品消費情況 76
第四節 2004年乳製品進出口分析 78
一、整體情況 78
二、進口 79
三、出口 81
四、2005年我國乳製品進出口預測 83

第五章 行業細分市場分析 84
第一節 2004年中國乳酪市場 84
第二節 2004液態奶市場分析 85
一、2004市場總體分析 85
二、液體奶的結構分析 86
三、液態奶市場競爭特點 89
四、2004年各地區知名品牌銷售動態 90
五、2005年液態奶市場展望 92
第三節 奶粉市場分析 92
一、2004年的奶粉市場--進口奶粉占優 93
二、國內奶粉銷售分析 93
三、國產奶粉將成為2005年熱點 96
四、2005年中國農村奶粉市場分析 97
五、成人奶粉主要消費群體分析 101
第四節 冰淇淋市場分析 103
一、中國冰淇淋市場總體分析 103
二、冰淇淋市場的主要特點 103
三、中國冰淇淋2005年市場預期 104
四、冰淇淋消費者行為分析 105
第五節 乳酸菌奶市場分析 105
一、國外乳酸菌奶介紹 105
二、乳酸菌奶是我國增長最快的乳製品 106
三、乳酸菌奶市場總體分析 107
四、乳酸菌奶消費者行為分析 107
五、洋品牌全線撤退 108
六、酸奶市場標准先行 110

第三部分 國內市場競爭格局 112

第六章 原料奶市場狀況 112
第一節 我國奶牛業現狀和趨勢 112
一、世界奶牛業現狀和發展趨勢 112
二、我國奶牛業現狀和發展趨勢 112
三、養殖規模 114
第二節 我國牛奶優勢區域 114
一、發展現狀 114
二、我國原料奶生產中存在的主要問題 115
三、我國部份地區奶源建設 118
四、市場前景與競爭力分析 120
第三節 乳製品主要原料分析 121
一、乳製品原料奶生產情況 121
二、原料奶生產的組織經營模式分析 123
三、我國原料奶生產中存在的問題分析 125
四、加快原料奶生產對策 125
第四節 乳品包裝現狀分析 128
一、發展包裝業的意義 128
二、國內乳業包裝模式分析 129

第七章 行業競爭格局 132
第一節 國內乳製品市場競爭現狀 132
一、奶源緊張 132
二、生產方式落後 133
三、原料奶攙假 134
四、行業整合尚未真正開始 135
五、光明、蒙牛、伊利三巨頭競爭霸主 136
六、乳品質量安全問題影響我國乳平業發展 138
七、新競爭對手的進入門檻提高 140
第二節 中國乳製品行業競爭特點 141
一、大牌企業主導市場 141
二、應對國際競爭國內化，跨省擴張全國市場 141
三、內資與外資、國有與非國有企業加速融合 142
四、奶牛基地和非奶源地區的競爭 143
第三節 中國乳製品市場競爭的發展 145
一、乳品市場競爭將更為激烈 145
二、乳業行動計劃，推動產業整合 145
三、中國乳業走向國際化 146

第八章 區域市場 148
第一節 區域市場品牌格局 148
一、華北--北京 148
二、華東--上海 149
三、華南--廣州 149
第二節 北京乳品市場 150
一、北京乳品市場格局 150
二、北京乳品消費者調研 151
三、影響家庭乳品消費的主要原因 154
第二節 上海乳品市場 157
一、市場容量描述 157
二、消費者描述 158
三、產品描述 158
四、價格描述 159
五、渠道描述 160
第三節 廣州乳品市場 160
一、廣州乳品市場增長空間巨大 160
二、廣州乳品市場競爭激烈 161
第四節 成都乳品市場 161
一、成都乳品市場品牌格局 161
二、成都乳品市場上的價格戰 162
三、成都液態奶市場 163
第五節 內蒙古乳品產業的成長模式 165
一、內蒙古乳品產業的競爭優勢分析 165
二、內蒙古乳品產業面臨的競爭因素分析 167
三、提升內蒙古乳品產業競爭優勢的成長模式 169

第九章 行業優勢品牌企業分析 171
第一節 乳製品行業企業整體概況 171
一、2004乳品上市公司經營狀況 171
二、專營乳業上市公司將有更具發展前景 171
第二節 內蒙古伊利實業集團股份有限公司 172
一、公司簡介 172
二、2003-2004年度經營情況 173
三、公司財務分析 175
四、營銷策略分析 177
五、公司最新動態 178
第二節 上海光明乳業股份有限公司 179
一、公司簡介 179
二、2003-2004年經營狀況 180
三、公司財務分析 182
四、市場營銷策略分析 184
五、公司最新動態 184
第三節 河北三鹿集團股份有限公司 186
一、公司簡介 186
二、品牌運營策略分析 187
三、企業贏利分析 189
第四節 黑龍江省完達山乳業股份有限公司 191
一、公司簡介 191
二、企業贏利分析 192
三、市場營銷策略 192
第五節 內蒙古蒙牛乳業股份有限公司 195
一、公司簡介 195
二、市場狀況 196
三、公司經營策略 196
第六節 黑龍江雙城雀巢有限公司 198
一、公司簡介 199
二、經營戰略 199
三、企業贏利狀況 199
第七節 北京三元食品股份有限公司 200
一、公司簡介 200
二、2003-2004年度經營情況 201
三、主要財務數據 202
四、營銷策略 204
五、最新動態 205
第八節 英特兒營養乳品有限公司 207
一、公司簡介 207
二、品牌分析--多美滋 207

第四部分 市場策略分析 209

第十章 國際市場分析 209
第一節 國際品牌進入狀況及其對國內乳業的影響 209
一、國際品牌進入情況 209
二、2004年國際乳業品牌敗走中國市場分析 209
第二節 發展中國乳業的應對措施 211
第三節 主要國際生產商 212
一、瑞士雀巢公司 212
二、芬蘭最大的跨國乳製品企業-維利奧公司 214
三、法國達能集團 215

第十一章 市場營銷策略 218
第一節 產品策略分析 218
一、消費結構 218
二、市場情況 218
三、產品策略 219
第二節 銷售渠道分析 221
一、乳品銷售渠道比較 221
二、促銷策略 227
第三節 品牌策略分析 230
一、中國乳業的品牌策略 230
二、蒙牛品牌攻防戰的啟示 230
第四節 價格策略分析 233
一、世界乳製品價格分析 233
二、中國原奶價格分析 234
三、乳製品的市場價格體系 235
四、乳製品的價格策略 236

第十二章 不同類型企業的營銷策略方向分析 238
第一節 區域型企業的市場營銷策略分析 238
第二節 龍頭乳製品企業營銷策略的改變 240
第三節 城市型乳製品企業進軍全國市場策略 242
第五部分 趨勢與策略 245

第十三章 行業發展預測 245
第一節 國際乳業發展趨勢 245
一、世界乳製品業發展趨勢 245
二、聯合國糧農組織對2005年乳品業的預測 247
三、國際乳業消費趨勢 248
第二節 中國乳業的轉型 248
一、中國乳業提前進入轉型期 249
二、中國乳業轉型的方向和重點 249
第三節 中國乳製品發展預測 251
一、促進我國乳業快速增長的因素分析 251
二、未來促進中國乳業發展的因素 252
三、中國乳製品生產預測 256
第四節 中國乳製品消費趨勢預測 258
一、我國乳製品消費品種 258
二、乳製品供需缺口分析 261
三、2005年乳業發展形勢預測 261
四、影響乳製品需求的因素分析 264
第五節 中國乳品業並購趨勢 265

第十四章 乳製品行業的SWOT分析 270
第一節 中國乳製品行業的優勢 270
一、乳品消費總量將持續增加 270
二、奶業生產將進入快速增長的新時期 270
第二節 中國乳製品行業的劣勢 271
一、國內企業熱忠價格戰，缺乏新的競爭優勢 271
二、我國乳業生產中的規模化瓶頸 273
三、質量安全制約乳業發展 275
第三節 中國乳製品行業面臨的機遇 276
第四節 中國乳製品行業面臨的挑戰 277

第十五章 投資策略 279
第一節 中國乳製品中長期發展的具體對策 279
第二節 國內乳製品企業應加強的對策 280
一、產品多元化 280
二、高質量運行方式 281
三、生態乳業是我國乳業發展的必由之路 283
四、我國乳製品企業發展戰略 286
第三節 投資發展趨勢 288
一、中國乳業未來發展目標和市場展望 288
二、中國乳業的投資趨勢預測 290

⑺ 乳製品行業未來發展趨勢

、乳製品生產現狀
乳品的生產和銷售取得了較好的業績，並且液體乳生產大幅度增長，整個行業經濟效益明顯提高。2004年完成產品銷售收入663．3億元，利潤總額33.8億元。
乳製品生產技術和設備更新加快。主要包括磚型紙盒包裝超高溫滅菌奶生產線、塑料袋奶生產線、屋型紙盒包裝殺菌奶灌裝設備等，使我國乳品行業技術、設備陳舊的狀況得到有效改變。
乳製品市場競爭激烈。我國乳品行業尚屬於幼稚型行業，其規模、技術、產品質量方面同發達國家存在較大差距。而人世以後，許多外國的乳品品牌打人中國市場，如達能、帕瑪拉特、雀巢等，給國內乳品企業造成很大沖擊。另外，國內各品牌也將進行著面對面的競爭與交鋒。
大型企業發展迅速，奶製品企業兼並、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企業通過股份制改造和強強聯合等整合方式形成了一批有實力的奶業集團，眾多中小乳品企業與實力較強的企業聯合或並人大型乳品企業、企業集團。
二、乳製品生產存在的主要問題
原料奶、乳製品質量參差不齊。我國目前80％是手工擠奶，且日益增多的個體戶不注意奶牛疫病防治，原奶細菌超標、抗生素含量過高等問題突出，嚴重製約著乳製品質量的提高。即使在原料奶主產區採用機械擠奶設備，但仍然存在管理水平低、設備不能及時保潔等問題。我國原料奶生產衛生條件差、細菌數量偏高、雜質較多。國家頒布的質量衛生標准大多數是十幾年前制定的，且分別隸屬於不同部門，涉及指標少，檢測方法落後，遠遠落後於當前食品安全的要求。
企業規模小、設備製造技術落後。我國乳製品工業發展時間短，真正的發展僅20年歷史，經濟實力、技術裝備水平、企業規模均不能同發達國家相比。我國乳業裝備整體水平同世界先進國家相比大約還有20年差距。目前，乳品機械進口量佔到50％，國內乳品機械三化程度低、配套性差，尤其是通用關鍵機械上，離心機及乳品分離機械與國外差距大，品種少，性能差。
產品結構不夠合理，乳品品種少。目前，我國乳品雖已有較快發展，但與國外相比，在風味、品質、品種上差距比較大，據統計，發達國家2001酸乳上市的新品種有900多種，歐洲開發的乳製品品種佔世界乳製品新品種的72％。而我國品種少，乳品產量中奶粉產量佔70％，奶油的產量很小。液體奶消費僅局限於大中城市．產量也很小，在液體奶品中，巴氏殺菌奶約佔53．1％，保鮮奶約佔29．9％，酸奶約佔17％。而乾酪這樣的產品在國外都屬大宗產品，在國內基本沒有生產，尤其是深加工、高科技和高附加值的產品更少，不能滿足市場需求。

⑻ 我國乳製品行業的現狀與發展趨勢

一、乳製品生產現狀
乳品的生產和銷售取得了較好的業績，並且液體乳生產大幅度增長，整個行業經濟效益明顯提高。2004年完成產品銷售收入663．3億元，利潤總額33.8億元。
乳製品生產技術和設備更新加快。主要包括磚型紙盒包裝超高溫滅菌奶生產線、塑料袋奶生產線、屋型紙盒包裝殺菌奶灌裝設備等，使我國乳品行業技術、設備陳舊的狀況得到有效改變。
乳製品市場競爭激烈。我國乳品行業尚屬於幼稚型行業，其規模、技術、產品質量方面同發達國家存在較大差距。而人世以後，許多外國的乳品品牌打人中國市場，如達能、帕瑪拉特、雀巢等，給國內乳品企業造成很大沖擊。另外，國內各品牌也將進行著面對面的競爭與交鋒。
大型企業發展迅速，奶製品企業兼並、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企業通過股份制改造和強強聯合等整合方式形成了一批有實力的奶業集團，眾多中小乳品企業與實力較強的企業聯合或並人大型乳品企業、企業集團。
二、乳製品生產存在的主要問題
原料奶、乳製品質量參差不齊。我國目前80％是手工擠奶，且日益增多的個體戶不注意奶牛疫病防治，原奶細菌超標、抗生素含量過高等問題突出，嚴重製約著乳製品質量的提高。即使在原料奶主產區採用機械擠奶設備，但仍然存在管理水平低、設備不能及時保潔等問題。我國原料奶生產衛生條件差、細菌數量偏高、雜質較多。國家頒布的質量衛生標准大多數是十幾年前制定的，且分別隸屬於不同部門，涉及指標少，檢測方法落後，遠遠落後於當前食品安全的要求。
企業規模小、設備製造技術落後。我國乳製品工業發展時間短，真正的發展僅20年歷史，經濟實力、技術裝備水平、企業規模均不能同發達國家相比。我國乳業裝備整體水平同世界先進國家相比大約還有20年差距。目前，乳品機械進口量佔到50％，國內乳品機械三化程度低、配套性差，尤其是通用關鍵機械上，離心機及乳品分離機械與國外差距大，品種少，性能差。
產品結構不夠合理，乳品品種少。目前，我國乳品雖已有較快發展，但與國外相比，在風味、品質、品種上差距比較大，據統計，發達國家2001酸乳上市的新品種有900多種，歐洲開發的乳製品品種佔世界乳製品新品種的72％。而我國品種少，乳品產量中奶粉產量佔70％，奶油的產量很小。液體奶消費僅局限於大中城市．產量也很小，在液體奶品中，巴氏殺菌奶約佔53．1％，保鮮奶約佔29．9％，酸奶約佔17％。而乾酪這樣的產品在國外都屬大宗產品，在國內基本沒有生產，尤其是深加工、高科技和高附加值的產品更少，不能滿足市場需求。

⑼ 黃奎璋：乳製品企業如何營銷

中國乳製品工業協會第十七次年會在成都召開，蒙牛乳業集團股份有限公司助理黃奎璋在乳品企業管理與文化理念創新分論壇上發表演講。 以下是文字實錄： 黃奎璋：蒙牛過去十多年發展比較快，可能大家看到的是蒙牛營銷方面的部分，我們過去幾年，包括質量、生產、研發都下了很大的力度，所以希望將來有機會也可以獲邀在協會裡面跟大家分享這些努力。過去兩三年乳業經歷了不少的事情，我剛才進穆總聊，他說我們自己的內功到底練得怎麼樣，假如我們的內功練得不夠好，恐怕我們還會遇到蠻多的事情，那蒙牛過去遇到了這些事情，但是這幾年我們一直在想辦法鍛煉自己的內功，如何把該做的事情做對，然後把可以協助我們團隊進步的事情不斷從外面找到根源，讓我們整個公司尤其在營銷這個部分能夠更進步。 我接到這個題目的時候，我們整個公司都在想怎麼跟大家分享我們的營銷策略，如果跟各位講品牌策略，恐怕也不太適合，為什麼？因為有些策略要在比較大的平台上才有機會去做，那後來我們想想，我們應該把我們的思維的方式跟大家一起來分享，我們是怎麼樣操作我們營銷策略。我是台灣人，到蒙牛干營銷液體奶，各位比較熟悉的超級女聲就是我們那個時代做到的。 我們蒙牛的營銷策略沒有那麼神奇，也不是每年都有火箭升空和超級女聲，都是偶意為之的，偶意為之的影響後面一陣子。消費者為什麼要買我們的產品，要靠大的活動才有辦法推動我銷售的話，那隻是對某一部分品牌，比如超級女聲對酸酸乳的銷售影響非常大，一年之間跳到25億，我有一個早餐奶，也有一個機會利用一個事件，從1億漲到10億，但是不是天天這樣過年的，還是要回到基本面，怎麼樣把消費者購買的關鍵找出來。過去的幾年大家都很清楚，最早剛剛開始改革開放，我廠有什麼產品，管你的，你買就是了，你吃就是了，至於為什麼要消費者買，恐怕沒有人特別留意，可能是計劃經濟留下來的影響。但是過去大概七八年前，我們發現通路越來越強，家樂福、好又多、大潤發一個個出來，所以通路逐漸主宰了生產過程，廠商也受它的影響，通路掌握很大的資源，現在消費者的意識越來越強，已經不像第二個階段，現在已經變成消費者是最強的。我們最近國家都一直在談質量問題，所以已經不是像以前通路多強，生產上多強，而是消費者需要什麼，我需要的東西是好的，只要你沒有辦法給我提供好的，對不起，你再大的品牌我都不理你。所以整個蒙牛營銷策略，我們最早跟各位是一樣的，我們從4P開始，產品、價格、場所、促銷。最後買賣影響力的轉移，已經不再像以前把4P做好，消費者就買你的賬，所以前幾年我們運用4C。消費者、成本、便利、溝通，怎麼知道消費者想什麼，怎麼知道消費者的成本是什麼，還有讓消費者如何更便利購買這些產品或者使用產品，還有你怎麼知道你賣的產品是我所需要的。最近我們由把這些更精進，我們前一陣子特別把4C的倡導者請來跟他們一起討論，給了我們這幾個概念。USP。獨特的銷售主張，你的產品你說比人家好，那你的主張在哪裡？賣點在哪裡？但是這個還是在那裡，還是在廠商生產商的角度在做這個事情。所以我們又再繼續討論，又發現另一個獨特的購買主張。怎麼想到消費者要買你這個產品，不是你想賣它，而是他為什麼要買你的產品，大的動機是什麼，他的需求是什麼。所以我們有以下這四個內容，我們一個個分享一下。 不再只是產品，以前我們只要出來一個產品，反正只要大家需要，反正物資也缺乏，也沒有成品牌。現在不是了，現在考慮消費者買我這個產品他的慾望和需求是什麼，如果沒有符合他的慾望和需求恐怕就沒有辦法。以前我們都講價格很重要，價格結構很重要，但是演變到後來的時候，因為大家要搶市場，所以就了一件什麼事，所以大家開始甩價。我04年在的時候，我的酸酸乳可以賣到2.5，現在他們告訴我說均價是1.8，然後特價時候1.5。有時候要做什麼特價的話，酸酸乳就是賠錢。所以我們要回過頭想不只是價格吸引他，而是要滿足消費者的需求，我要付出的成本。我要滿足他我所需要付出的成本。第三個，不只是在場所，你到什麼地方去賣，而是我出來的這些產品，我要賣的這些產品我是不是在消費者他所知道的，他所在他腦袋裡面第一印象，我要買這個產品我要在什麼地方應該可以買到，他的便利性。最後一個，不是在促銷，不只是促銷，我這個產品多好，而是他為什麼要買這個產品，而我能夠滿足他，然後我能夠運用各種溝通的方式讓他了解我這個產品對他是好的。所以蒙牛運銷的哲學，唯一歷久不衰的優勢就是我們一直想辦法了解消費者的需求在哪裡，而不是一味的告訴他我的產品怎麼樣，而是我了解他的需求是什麼樣的。 所以我們整個經營心態也在改變。第一是產品的驅動，99年剛開始到03年我們就做一件事情，我的競爭對手有什麼產品，我就有什麼產品，而我的產品稍微比他好一些，比他更好一些，比如他的奶沒有那麼香，我想辦法把水抽一些讓它更香，但是還是一樣，人家有我也有，這是第一個階段。我們逐步在想不一樣了，我應該要有所創新，所以我們出來一個特侖蘇，而且我們有一個口號叫「不是所有的奶都叫特侖蘇」，我們逐步去把需求給創造出來，但是這個需求是不是真正的消費者的需求，我們還不敢確定。現在我們知道我們的特侖蘇其實做得蠻好的，高端奶我們大概佔了絕大的優勢，但是這還不夠，我們回頭要想，我出來的這些產品到底有沒有滿足消費者，我們又出了未來星兒童奶。你的產品有在多好處，沒有滿足我的需求，這個產品對我來講還是沒有用的。 第三，我們重新定義營銷。以前我們講價格，定價不是你不能賣高，而是你要去回頭了解消費者想買的是什麼，消費者想買的不只是你的產品跟服務，更是對這個產品未來的體驗和期望。比如說我的特侖蘇賣得比人家的貴？而且我特侖蘇從來不做價格的改變。我可以送你東西，但是你絕對不能要我降價，因為我想辦法讓你體驗到你對特侖蘇的期望和對它的體驗，它確實是不錯的。而且我們覺得更重要的是到底什麼是產品對消費者對客戶的價值，所以我剛才在講說我們一直在研究消費者為什麼要買這個產品，而不是我要賣他這個產品，我不是很理性的告訴他你買我的特侖蘇，我的蛋白質比較好什麼的，我不只是告訴你這些。我還要更感性的去感動你，你買我特侖蘇或者買未來星或者其他的產品，它符合你什麼期望，去感動他，讓他變成我真正的忠實的消費者，而不只是因為我的產品比人家有特點，在產品的質量或成分上比人家更好，不僅僅是這樣。所以我們更加強調對消費者的研究，我這個部門就在做這個方面，除了支持營銷的方面之外，我們這個部門現在在全力做這個，想要了解他們想的是什麼，這些人是誰，我要怎麼樣在他的身上去投資，然後當我這樣投資的時候我希望他們做什麼，然後同時很重要的是他們為什麼這么做。所以剛才有提到USP跟UPP，獨特的銷售主張跟獨特的購買主張，獨特的銷售主張是我公司出發點，還是生產者為出發點，獨特的銷售主張就不一樣了，是消費者你想的是什麼。 我們原來的方式是我想銷售什麼，我選定的銷售目標，我開始去選誰，我們以前的做法，我選到了以後就開始做策劃案，緊接著創意就進來了，媒體就開始打廣告，貨鋪了，大家認為這樣就可以賣。但是現在我們逐步改為這個樣子，用比較新的想法來新，我們要把營銷目標和受眾選出來，緊接著下一步是我們要用什麼方式來跟他們溝通，我的媒體應該怎麼做，能夠讓他有感受，除了理性之外還有感性的部分，我應該用什麼方式來溝通，最後我才把我這個創意做出來，而不是倒過來，第五個階段到剛才的第三個階段。所以我們認為用這樣的方式能讓我們的消費者更有理由去買我們蒙牛的產品。所以可以看到我們過去幾年，12年來的口號。第一個，是請到我們草原來，這個部分就是跟誰。慢慢我們想如何把我們的特點講出來，所以有了「自然給你更多」、「只為優質生活」，逐步我們想如何能夠滿足「每一天為明天」、「好品質綠生活」。我們還要讓消費者對我們更滿足。以前我們以銷售產品為中心，大部分我們是針對大眾營銷，那個因為我們以前的盤子還小，現在我們的盤子比較大了。以前我們注重交易銷售，那時候注重市場份額是不是一直在增加，我們現在已經稍微有所改變，我們逐步以消費者為中心，如何讓消費者買我們的賬，因為盤子大了，所以我們開始去切割，所以我們逐步變得有針對性的營銷。然後更重要是跟消費者關系和感情上的建設，不只是賣給你產品，而是除了賣給你這些產品以外，我這些產品能不能帶給你更多，除了喝牛奶以外的這些事情，還能不能帶給你更多。然後每一個有針對性的營銷理念的這個份額我們是不是能夠不斷擴大。所以未來兩三年，我們事實上在做一件事情，作業標准化，以前我們比較隨性，也不是隨性，因為我們歷史沒有那麼悠久，我們才第12個年頭，所以我們有些事情要做得更好更標准恐怕還不太容易。所以我們整個營銷系統做一個組織再造的工作，我們打造一個標准化作業的團隊，大家看我第一步第二步第三步不斷循環，不只是銷售隊伍，包括市場部，包括其他的職能部門現在都在整體改變當中。這整個工作從今年年初算起，三年內要完成，我們要把事情做正確，正確的做事，做正確的事，沒有什麼。我們沒有什麼比較了不起的，我們做的是很尋常的事情，我們只是思維有所改變，謝謝大家！