劉強東京產品的市場定位

㈠ 劉強東的京東之所以成功有那些關鍵因素

主要還是搞好自營產品的售後，直接和廠家接駁，保證正品，讓人買得放心
並不是走淘寶那樣廉價但售後堪憂，假貨充斥的路線
然後再逐漸讓第三方賣家加盟這個平台
包括後面的自建物流，也是為了提高服務
京東是在產品，服務和價格中找到一個平衡點，價格低於實體店，服務和品質又高於其他電商

早在2007年，劉強東就意識到，自建物流是未來互聯網經濟重要的一步路。所以哪怕自建物流需要的成本巨大，是當時的劉強東無法承受的，他也力排眾議的去做了。我覺得京東物流現在的成功，離不開劉強東早些年的眼光和格局。而一些融資的合作夥伴當然也給了劉強東不少支持，我只能說他們對市場太敏感，太專業了。沒有人會這樣孤注一擲，但凡有勇氣去做的，現在都成功了。

㈡ 劉強東在京東的職位是什麼

截止2019年2月，劉強東的職位是京東集團董事局主席兼首席執行官。

2019年2月1日，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東發出新春賀信《堅持價值創造，迎接春天的到來》，稱過去一年，隨著成為「零售基礎設施服務商」的戰略確立，京東集團全面開啟了從「科技零售」到「零售科技」的轉型；

包括京東商城正式升級為零售子集團、 京東金融完成了品牌升級，正式更名為京東數字科技並實現全年盈利，以及京東物流也推出建設全球智能供應鏈基礎網路的宏大計劃。

劉強東表示，除了這三大子集團，京東物產、京東安聯保險和京東雲這三塊種子業務也開始生根發芽，展現出了強勁的發展潛力，這六個業務板塊將為京東未來的發展奠定堅實的根基。

(2)劉強東京產品的市場定位擴展閱讀：

劉強東創立京東：

1998年，劉強東拿著1.2萬元積蓄趕赴中關村，租了一個小櫃台，售賣刻錄機和光碟。櫃台名叫「京東多媒體」，這便是「京東商城」的前身。

2003年，京東多媒體連鎖店已經發展到十多家，但由於「非典」的到來，劉強東擔心員工感染，把12家門店全部關閉，開始嘗試線上銷售。非典結束後，線上線下同步運營。

2004年1月1日，京東多媒體網站正式上線。2004年底，劉強東下定決心關閉所有線下店面，轉型為一家專業的電子商務公司，這一戰略決策讓京東得以抓住了未來的消費趨勢。2007年，京東獲得第一筆融資，由此進入發展的快車道。

㈢ 劉強東個人簡歷

1998年，劉強東還清20多萬巨額欠款後，辭去了月薪4000多元的外企職位，拿著手裡的1.2萬元積蓄趕赴中關村，租了一個小櫃台，售賣刻錄機。櫃台名叫「京東多媒體」，這便是「京東商城」的前身。

當時正在讀研的女友去看望劉強東時經常問三個問題：「難道你一輩子就要這么生活下去嗎？為什麼我們不能一塊出國呢？你為什麼不能考研呢？」女友的父母也堅決反對，認為劉強東沒出息。最終，女友離開了他。

2004年，圍繞線下還是在線的問題，劉強東和公司骨幹進行了長時間的討論。當時線下是盈利的，在線則需要大筆投資，且回報遙遙無期。所以不少人反對轉戰互聯網，劉強東又不能接受別人提出的兩線作戰，他覺得資金有限，需要聚焦，於是最終力排眾議，決定砍掉實體店鋪，專心經營網上3C業務。

2005年中，劉強東關閉所有線下連鎖店，專注於電商。

之後在線上生意一日千里，成就今日的京東帝國。

㈣ 白手起家的劉強東，他有哪些品質值得我們學習呢

引言:相信很多人都用過京東，用過京東的人肯定都知道過劉強東，今天劉強東身上有很多值得我們去學習的品質和精神，是人就有很多人不熟悉他，我已今天就介紹一下關於劉強東的事情。

劉強東出身平凡，但是行事果敢 ，並且不怕吃苦，有著獨特的眼光，並且即使擁有了很多財富，但是他依然充滿了親和力，沒有領導的架子，所以這很值得當今創業者來學習，因為劉強東這種精神是現代人很少擁有的，只有不怕吃苦創業才能夠成功，錢要培養出自己的眼光獨到之處，及時發現問題解決問題，這樣就離自己成功不遠了，所以在經歷困難的時候 可以多學習一下劉強東身上的品質。

㈤ 劉強東的京東商城是怎麼做起來的

劉強東是從賣光碟開始，慢慢轉型做電商，最後把京東商城做大做強的。具體如下：

1、1998年6月18日，劉強東前往中關村創業擺櫃台賣光碟，在短短兩年內成為全國最具影響力的光磁產品代理商;櫃台名叫「京東多媒體」，這便是「京東商城」的前身。

2、2001年開始創業轉型做電商。劉強東的創業公司復制國美、蘇寧模式經營IT連鎖店，到2003年，其IT連鎖店已達十多家。

3、2004年1月，劉強東正式創辦了「京東多媒體網」， 2005年，劉強東最終下定決心關閉零售店面，轉型為一家專業的電商公司，正是由於這個決定，成就了如今的京東商城。

(5)劉強東京產品的市場定位擴展閱讀：

京東是中國的綜合網路零售商，是中國電子商務領域受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一，在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品、在線旅遊等12大類數萬個品牌百萬種優質商品。

京東在2012年的中國自營B2C市場占據49%的份額，憑借全供應鏈繼續擴大在中國電子商務市場的優勢。京東已經建立華北、華東、華南、西南、華中、東北六大物流中心，同時在全國超過360座城市建立核心城市配送站。

京東JD.COM-專業的綜合網上購物商城，銷售超數萬品牌、4020萬種商品，囊括家電、手機、電腦、母嬰、服裝等13大品類。秉承客戶為先的理念，京東所售商品為正品行貨、全國聯保、機打發票。

㈥ 京東2020財報業績亮眼，劉強東的商業頭腦究竟有多厲害

其實有很多企業家都能夠讓自己有一個比較好的頭腦，並且能夠讓自己有個比較高的智商，他們是能夠讓自己有一個比較好的戰略眼光的，並且他們也能夠讓自己的企業有一個更好的戰略定位，他們是能夠讓自己的企業發展的更好的，而且也能夠讓自己的企業成為更好的企業。

劉強東創辦的京東是讓我們很熟悉的一個企業，而且也是讓我們十分感興趣的。很多時候我們覺得劉強東真的是能夠讓自己有一個比較好的行為，並且也是十分的厲害的，我們是比較羨慕劉強東的。京東2020財報業績亮眼，劉強東的商業頭腦究竟有多厲害？我認為劉強東的商業頭腦是十分厲害的，之所以這么認為，主要有三個原因:

一、劉強東是有很高的智商的。

當然我的確覺得劉強東的商業頭腦是十分厲害的，因為劉強東是能夠讓自己一個比較高的智商的。劉強東是畢業於一個比較高等的學府的，並且能夠讓自己學到很多的知識，他的商業頭腦是十分好的。

以上就是我的看法，大家有什麼想法嗎？歡迎在評論區留言。

㈦ 眾人為何選擇力挺京東，劉強東到底強在哪

隨著時代的發展，互聯網的快速普及，人們的生活水平開始提高，隨之而來的是一批人看中了互聯網這塊新型產業，並且抓住了時代的機遇，劉強東作為國內電商的巨頭之一，就是因為抓住了時代的機遇，並且自身出色的能力，一步步做到今天，面對互聯網迅速發展的今天，越來越多的人選擇力挺劉強東的京東，並且央行發行數字貨幣選擇交給京東，選擇把測試資格交給京東，之所以把這一重擔交給劉強東，就是因為他有著別人沒有的能力。

一般的資本家想的就是如何能夠賺到更多的錢，但是劉強東卻是想要讓更多的人富起來，自己富起來了也沒有忘了自己的家鄉，將京東的客服站建在自己的家鄉，帶動家鄉發展。

總的來說，劉強東強就是因為個人能力足夠強。

㈧ 覆蓋4億用戶，如今價值高達1000億，劉強東隱藏的「新王牌」是什麼

劉強東隱藏的「新王牌」是京東數字科技。劉強東是一個非常有戰略眼光的人，雖然近幾年來京東一直有負面消息傳出，但是我們還是看到了京東這么多年的成長，現在京東已經有實力和阿里巴巴過招了，這就和劉強東的努力是分不開的，京東的服務為我們的生活帶來了極大的便利，現在京東的用戶也是每天都在增加。

京東的數字科技現在的優勢越來越明顯，吸引了很多的外來投資和合作。京東現在已經和很多公司成功地建立了合作的關系，京東的市面上的價值高達1000億，這一切都是京東數字科技帶來的影響

㈨ 劉強東和京東如何改善小微企業的銷售情況

吳強東和京東他們改善小微企業的銷售情況，應該是在流量支持上做了一些活動嗎？還有在一些基斯坦金融上都會有一些支持。

㈩ 京東商城的發展趨勢

「我不會給你任何上市的承諾」《當代經理人》：之前，你曾表示，你和你的管理團隊都很少或者沒有談論過關於上市的話題，所做的工作也從來沒有瞄準上市，請問，現在你是否已經開始考慮這個問題? 劉強東：現在也不會考慮這個問題，因為我們覺得自己還很小，雖然去年銷售額13.2億，但需要完善的事情還有很多，當我們做到足夠好的時候，才會考慮上市這個問題。我們兩輪融資，在和資本方的第一次接觸時，就明確地告訴他們，『我們不會給你們明確的上市時間承諾』，這是基本條件，如果不能接受，那咱們就免談。有人問我，資本方看重京東什麼地方，除了清晰的經營模式外，我想更多的是因為我們的團隊很務實，都是踏踏實實在做事情，其它的問題都是水到渠成的事情。《當代經理人》：從2007年拿到第一筆融資到現在，你感覺京東商城的發展是否已經達到了當時對投資者的承諾目標(或者是階段目標)？未來京東對發展目標的規劃是怎樣的？劉強東：如果從資本方的層面看，我們早就實現了對他們的承諾。以去年為例，資本方當初的目標是實現大約五個億的銷售額，而實際上完成了13.2億元。下一步，我們主要是改善電子商務的外部環境，比如物流、支付等，目前影響電子商務最大的瓶頸就是物流，今年我們下大力氣改善京東的物流配送系統，已經在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我們會實現全國三十個城市有自己的配送站。這也是迫不得已而為之，主要是現在國內的物流公司都達不到電子商務企業對速度、價格和服務品質的要求。因為對於3C產品，顧客都希望下了訂單後，馬上就拿到，誰都不願等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系統的完善上，第二輪的融資也主要用在物流倉儲及配送環節的改善。「現在我們還沒有利潤」《當代經理人》：以同類3C產品為例，與同為線上購買的其他B2C平台相比，京東商城目前所提供的價位已經是非常低的，據了解，京東的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，請問，京東控製成本的訣竅在什麼地方？劉強東：首先是公司的務實風格。我們在行業內已經做了11年了，都一直在做零售，電子商務的成本主要是工資、房租、稅收、服務費用等。該花的不吝嗇，該省的一定要卡住。比如京東員工的薪水要保持有競爭力，每年給員工發股票；一次投入500多萬在全國建立呼叫中心，這在全國互聯網電子商務公司中也是第一家，在這些方面我們從來不吝嗇。但是其它方面，像房租、庫房租金能省則省。第二個是要讓你的公司成為了一個流水線，這是最主要的方面。比如像生產主板一樣，在流水線上，各個位置只需要插裝各自的零部件，一個流程走下來就完成了一個主板。其實我們公司也是如此，不過我們生產的產品是訂單，把內部流程設計成流水線，你在我們這里購買從下訂單到訂單列印、掃描訂單、分裝產品、配送等等各個環節都是通過流水線進行作業。這樣便於提高生產效率，優化人員組合，通過信息系統，盡可能降低人工成本並提高生產效率。通過這些舉措，雖然我們現在還沒有利潤，但是我們絕對不虧錢，完全能實現收支平衡，因為能節省的我們全部節省下來了。 《當代經理人》：京東商城在產品采購方面一直採取上游化、異地化、多元化的策略，請問，在具體的操作上是如何進行的?劉強東：上游化主要是將產品供貨的層級不斷向上提，最終實現與廠商直接合作，實現最優的價格，這個工作去年底已經實現了初步完成，80%的品牌都實現了與廠商或者分銷商的直接合作。之所以還要和分銷商合作，是因為有些品牌永遠不會直接給你供貨的，比如惠普就永遠不會直接供貨，必須通過神州數碼[9.15 -5.57%]。異地化主要是指京東通過全國的三個倉庫實現產品訂單在全國的三地直接發貨，這樣減少了產品的在途時間，減少了運營費用；我們的規劃是在全國建四個物流中心，這樣能夠覆蓋全國97%的互聯網購買區域，今年將完成第四個——成都倉儲基地的建設。多元化主要是因為品牌的廠商供貨和經銷商供貨是有區別的。只要不是廠商直接供貨的，我們每個產品都要至少選擇兩家經銷商供貨。在采購的時候，每次都要進行詢價，而且都是一次性詢價，也就是只給經銷商一次報價機會，誰的價格最低就采購誰的產品，因為這些經銷商都是經過我們審核合格且資質良好的經銷商，所以大家都知道規則。所以，供貨商的競爭非常激烈，拚命壓低自己的價格，這樣我們就可以拿到最低價格的優質產品。而之所以能夠實現這樣的成本壓縮，是因為我們的銷售量已經達到了一定的規模，而達到這樣的規模基本是從去年開始的，因為去年的月平均銷售額超過了一個億。而今年3月份，我們又成為國內B2C首家月銷售額過2億的企業，所以才具有了更多地談判話語權和議價能力。 「封殺了京東還會有京西京南等出來」《當代經理人》：很早之前你就曾表示，京東商城的線上模式將對傳統3C的銷售模式產生比較大的沖擊，更多地將是競爭關系，而且這種競爭壓力會通過廠商傳導到京東這邊。京東所經歷的與廠商的直接沖突，是否說明現在這種壓力已經明朗化了？京東商城又是如何解決面臨的這種與傳統渠道、廠商的矛盾？劉強東：其實，我們從2007年10月份後已經解決了這個問題。最困難的時期是在2006年10月份到2007年10月份，當時月銷售額正從幾百萬增長到幾千萬。雖然我們當時的年銷售額只有3個多億，但是問題在於線下有大量的網友，列印了我們的報價網頁，到中關村[6.65 2.31%]去比較。雖然當初京東在業內的銷售額不大，但是對行業的影響力卻很大，這導致很多線下店都感到壓力巨大，因為網友都把京東的價格當做了討價還價的底價。實際上直到現在，也有很多到京東的訪客，都是進行價格詢問，再到線下進行價格比較，而後再選擇在哪裡購買。當時大部分的廠商都封殺我們，情況的確非常困難，我們花了大量的時間、精力與廠商進行溝通。雖然當時京東還沒有實現與廠商直接供貨，但是一直保持了與廠商的直接溝通，因為封殺我們是廠商主導的。經過一年的時間，通過各種形式，不斷地對廠商進行說明、說服，再加之很多廠商都是國際公司，他們非常清楚電子商務在美國、日本、歐洲等地發展的狀況，這些地區的網路銷售已經占他們渠道的很大一部分，所以在中國這種趨勢也不可避免。只要這種購買需求存在，即便是封殺了京東也還會有京西京南等其它的電子商務公司出現，認清了這一發展趨勢，很多廠商開始與京東進行合作。比如在京東網站上建立品牌專賣店，京東商城會通過送積分、送優惠券、返現金等形式變相地實現價格的優惠，而不是通過直接標低價的形式，這樣便很好的避免了對其線下渠道的沖擊，就像現在不斷推出的套裝等形式就是基於我們與廠商溝通過的合作方式。 《當代經理人》：有業內人士指出，單純從營銷的媒介來看，依靠網路媒介的B2C業務(淘寶的C2C除外)，到目前為止，基本上沒有賺錢的。像紅孩子基本盈利點還是在目錄營銷上，而京東商城的「平進平出」也沒錢可賺，目前開辟的比如類似國美等的進店費、促銷費、宣傳費等成為其利潤的新來源點。請問，你對這樣的判斷做何評價？劉強東：平進平出我覺得是有些人誤解了，他們只是簡單地認為采購一件100塊錢的產品，就要100塊錢賣出。實際上所謂的平進平出，是指我們沒有增加凈利潤，也就是我們賣出的東西只是在采購成本的基礎上加上了運營成本而已，進行了收支平衡，而沒有把凈利潤加進價格里。因為現在需要的是規模，所以必須繼續做大規模，加大采購談判的話語權，現在即便是與廠商直接供貨，我們覺得還沒可以拿到更好的價格。我們未來的利潤，絕不是通過提高產品的銷售價格，從前端加價進行賺取的，而是通過加大采購規模，在供應鏈的上端努力降低采購成本，通過壓低進貨價格和控制內部運營成本來實現自己利潤。