格蘭仕微波爐目標市場定位

㈠ 格蘭仕把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然後看好這個籃子,包含了怎樣的管理思想

格蘭仕「把雞蛋放進一個籃子里」的意思是指把自己所有的精力、財力放到一件事上。
格蘭仕：
格蘭仕集團是一家定位於"百年企業世界品牌"的世界級企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和製造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。
格蘭仕創建於1978年，前身是一家鄉鎮羽絨製品廠。1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業。在過去10多年裡，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發展到世界第一:1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台;1995年，以25.1%的市場佔有率登上中國市場第一席位;1999年，產銷突破600萬台，躍升為全球最大專業化微波爐製造商;2001年，全球產銷量飆升到1200萬台，並讓國人又開始從"光波爐普及風暴"中全面領略"高檔高質不高價"的新消費主義。至2006年，格蘭仕已經連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠，連續9年蟬聯微波爐出口銷量和創匯雙冠。
產業發展：
2000年9月，格蘭仕攜20億進軍空調製冷業。
2001年以來，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，開始進軍空調產業。計劃用3-5年時間將空調年產規模支撐到800萬台，創建微波爐之後的第二個世界級生產製造中心。以首創不銹鋼豪華空調為先鋒，格蘭仕在第一個空調冷凍年度即躋身強勢競爭品牌行列。2004年，格蘭仕世界首創光波空調風靡全球，出口名列前茅，躋身世界主要空調製造商行列。2005年，"全球最大專業化空調研製基地"落戶格蘭仕，這個佔地3000畝的超大規模空調研製基地集中開發生產光波空調，同時具備全球領先的空調核心配套能力。格蘭仕計劃將空調年產銷規模擴張到1500萬台，創建微波爐之後的又一個"世界冠軍"。
格蘭仕空調定位於"全球最大空調專業化製造中心"，高起點快速切入市場，在第一個冷凍年度(2001年度)就實現產銷50萬台。2002年預計產銷180萬台，其中內銷60萬台，外銷120萬台。
2007年7月進軍中央空調，成立格蘭仕中央空調有限公司，2010年銷售額破一億，成長速度有目共睹。

㈡ 格蘭仕在微波爐行業採用了何種競爭戰略實施這種戰略需要具備什麼條件會留下哪些

。一、長袖善舞 ─── 微波爐市場上的格蘭仕 93年，格蘭仕進入微波爐業。當時全國的市場容量僅為20多萬台，有一個份額極大的獨占品牌蜆華，內銷規模為12萬台，市場也集中在上海等少數幾個大城市，當時的微波爐市場是一個發育很不充分的市場，可以迅速進入。格蘭仕進入該市場後，短短幾年內總產量達1500萬台（2001年），國內市場佔有率躍升至70%，外銷佔50%。目前，格蘭仕穩定佔有市場份額的60%以上，LG佔去25%左右。格蘭仕以其總成本的領先優勢，高築了行業的「門檻」，讓很多年產只有幾萬台、幾十萬台的家電企業對「微波爐生意」不得不失去了興趣。格蘭仕現也業已逐步完成微波爐產業鏈的縱向一體化的過程，諸如磁控管、變壓器等關鍵備件，格蘭仕不僅自用有餘，還能外供，已經具備了相當強大的行業壟斷優勢。任何一個新介入者如果不能盡快度過磨合期和適應期，都將被迅速淘汰。如此看來，規模化、成本領先戰略應該是一個中國企業正確的選擇。但市場環境與競爭對手也在不斷地變化，從長期來看，規模化戰略是否是企業經營、營銷百試不爽的靈丹妙葯呢？
二、影響格蘭仕戰略選擇的變數 市場競爭中，企業所擁有的資源及面臨的外部因素將影響企業的戰略選擇及實施效果。結合案例所提供的信息及與筆者在格蘭仕與俞副總的互動過程，我們認為該案例存在的問題是：在當前市場條件下，格蘭仕應採取何種經營戰略，價格戰略能否支撐格蘭仕的進一步成長。 為此，我們試圖通過「SWOT」戰略分析模型來對此進行分析。 優勢： 1、戰略清晰。格蘭仕採取並堅持包括注重產品質量與服務質量、普及知識與立體公關並重、加強成本控制與以降價創造市場、加強研發並大力開發新品幾方面要素的立體營銷模式。 2、雖然無法從案例中得知格蘭仕的財務狀況如何，但從其在微波爐市場上的表現，應該可以判斷該公司收益情況應當是令人放心的，企業可以獲得足夠的現金支持。 3、微波爐市場上無可爭議的霸主。成熟的成本管理模式，通過嚴格控制勞動成本、提高勞動效率等措施確保成本在規模相同的情況下比同行要低5%左右。 4、嚴格控制產品質量，在企業內部建立了嚴格的質量管理制度，從而確保產品質量達到國際水平，並順利通過多家國際認證。 5、統計數據顯示，格蘭仕是城市居民家庭在無提示狀態下認知度最高的品牌，達到46.3%，其餘品牌提及率均未超過10%。 6、格蘭仕每年投入數億元技術開發費，產品性能質量遙遙領先，同時在美國建立研發中心，保證產品的技術進步及更新換代領先對手一步。 7、堅持OEM生產方式，積極融入世界經濟的分工結構，有效結合自身在生產方面的比較優勢與國外廠商的品牌及渠道優勢。 劣勢： 1、格蘭仕目前的微波爐產能達到了1500萬台/年的驚人數字。從經濟學的角度而言，任何企業的擴張都存在一個極限，當企業的產能超過這個極限時，規模給企業帶來的將是規模的非經濟性。結合格蘭仕的生產布局及微波爐市場容量，似乎格蘭仕的產能將很快到達極限。 2、雖然格蘭仕品牌的認知度處於領先，但消費者並未同時形成對格蘭仕品牌的忠誠度。據一項市場調查結果表明，消費者在購買微波爐時以價格為首要考慮的僅為36.4%，而以功能為首選條件的則有45.5%，表明格蘭仕的降價行動可能僅僅是培育了市場而非為企業帶來更多收益。 3、作為一個嶄新的空調品牌，格蘭仕將花費相當大的精力培養市場形象和建構銷售渠道。同時，業界的領先者，諸如美的、春蘭等都已進行了程度不同的產業縱向一體化進程，相比空調業界大佬，格蘭仕處於明顯劣勢。 機會： 1、微波爐市場的成長性 盡管微波爐進入我國城市居民家庭的歷史並不長，但是其普及速度非常快。由中國城市廚衛市場聯合調查研究課題組對我國50個不同規模城市的廚衛市場的進行了一次調查研究。 調查顯示，目前，城市居民家庭微波爐的擁有率已達到44.3%。我國城市居民家庭擁有的微波爐主要是以普通型為主，約占總量的56.3%。由於微波爐進入城市居民家庭歷史不長，所以二次購買的家庭不多，僅占總擁有量的6.7%，在未來5年中，將以新購需求為主。調查顯示，在2001－2005年中，我國微波爐市場將保持旺盛的消費需求，有47.5%的城市居民家庭明確表示要購買微波爐，按照我國城市居民家庭為1億戶計算，2001－2005年中我國微波爐市場預期購買總量為4750萬台，年平均需求950萬台左右。 2、在中國城市的家庭中，擁有空調的尚不過27%，遠遠低於彩電的98%的擁有率。從供給方面來看，目前我國空調市場300多個品牌「共存共榮」，海爾、美的、格力等前四位的銷量充其量只佔到2001年空調市場的40%，連續6年銷量第一的海爾空調市場佔有率也不過剛剛突破20%，空調行業實力絕對領先的超級航母尚未誕生。 2001年度中國空調市場整體銷量較上年同比增長40.95%，市場未來前景看好。 威脅： 1、從競爭對手來看，就微波爐市場而言，天津LG是格蘭仕一個強有力競爭對手，2000年4月，天津LG的佔有率已接近30%。顯然，天津LG是以市場挑戰者的姿態來格蘭仕發起攻擊。與此同時，美的集團斥資1.6億引進全套日本生產線和檢測設備，預計將形成年產300萬台的規模。 2、過於強調價格的營銷活動可能在國際營銷市場上招致來自外國政府的反傾銷指控的風險。 從以上的分析中，可以得出幾個結論： 1、規模化、低成本戰略是現階段中國企業行之有效的經營戰略，也符合國際化大分工潮流。 2、低價高質營銷策略能夠為企業營銷活動帶來巨大的成功，但也要結合行業發展及企業資源來把握推行該策略的力度。企業應當能在行業成長、品牌發展及消費者得利等方面找到一個平衡點。 3、多元化是企業發展的一種必然趨勢。從中國家電行業目前出現的多元化趨勢來看，絕大多數家電企業所採用的相關多元化戰略能夠發揮企業的核心專長，同時能夠避免承擔過高的經營風險。
三、營銷戰略選擇分析 1、繼續推行低價戰略以打擊競爭對手 格蘭仕微波爐歷年降價效果分析因此，雖然格蘭仕仍有較高的價格彈性，但這只是整體市場成長因素作用使然，而其他企業可能藉此獲得更多的利益2、推行多元化戰略，進入空調製冷行業 相關多元化擴張分析 1 ) 相關多元化戰略可以使企業在生產、采購、研發、品牌、渠道等許多方面獲得規模和范圍經濟效益，獲得單一產品企業所難以獲得的競爭優勢。 2) 相關多元化戰略可以使企業獲得內部資源安排的靈活性。企業能夠對本身所擁有的資源做出更為合理的安排使用。同時，擁有多方面競爭優勢的企業還會對其它對手形成威懾，相互形成制衡的作用。 3) 採用多元化戰略也是動態競爭的需要。信息技術的發展使企業的核心競爭優勢隨著競爭環境變化越來越動態化，競爭對手之間的互動已經成為企業制定戰略所要考慮的一個重要因素。 4) 相關多元化戰略有時更像是一把雙刃劍，企業在享受它帶來的好處的同時，無可避免也可能會受其所傷。如果企業戰略不夠明晰、管理水平較為低下，則很可能使企業陷入戰線過長、資源安排利用效率降低的局面，最終還可能使企業失去原有專業化的優勢。 3、保持價格上的競爭優勢，並逐步提升企業的品牌價值 品牌價值分析 1) 隨著市場進一步細分，具有自己獨特需要和品位的消費群體在不斷擴大，產品多樣化和產品生命周期縮短，技術進步加快，消費者越來越成熟及市場的多樣性，品牌將成為企業在未來經濟競爭中決定勝負的關鍵，品牌建設是一個公司的戰略性工作。 2) 當前我國市場上，家電企業品牌空心化的情形非常嚴重，具體表現為：品牌忠誠度普遍不高，品牌建設重視程度不足、品牌與產品未形成良好的互動關系，品牌缺乏個性化內涵。這是長期以來國內企業不重視品牌建設所帶來的後果。 3) 雖然格蘭仕業已在微波爐市場取得了巨大的成功，但其品牌建設也是乏善可陳，品牌沒有價值描述與規劃。格蘭仕品牌給人更多的印象僅為低價格的代名詞。從長遠來看，正是品牌的價值才能構築企業獨有、不易為他人模仿的核心競爭優勢。 4) 對於資源有限的企業而言，如何合理分配其所擁有的資源永遠是企業面臨的問題。在企業的早期成長中更多注重於生產效率方面優勢的發揮，這本無可厚非，但成功的企業應是能最有效利用其所有資源的企業。 四、結語 格蘭仕已經取得了巨大的非凡，我們相信它在未來還會擁有更大的輝煌。在新的時期所提出的挑戰前，格蘭仕應該這樣做：基於發揮自身規模化生產的優勢；根據企業情況積極進行相關多元化擴張；制定長遠、明晰的品牌戰略，同時權衡好品牌建設、市場拓展及價格策略的關系，在順應世界經濟合作分工的前提下做到雙方乃至多方的競合。

㈢ 格蘭仕微波爐的市場佔有率是多少

近日，中國商務廣告協會、中國傳媒大學聯合主辦的「2008中國消費者理想品牌大調查」揭曉，以中國紅、金鑲玉等時尚、全功能型為主打產品的格蘭仕，以38.3%的提及率被評為微波爐類第一「理想品牌」。
據了解，2007年格蘭仕微波爐全球銷量達到2500萬台，佔全球50%以上市場份額。中怡康發布的2007微波爐年報中的數據顯示，在前13款中高端機中，格蘭仕佔到了9款。在國美最新發布的微波爐十大暢銷機型排行榜上，記者發現600元以上的中高端微波爐成交量最大。值得關注的是，格蘭仕在十大暢銷機型排行榜上佔領了其中8款。

最新賣場數據顯示，800元以上中高端產品銷量同比增幅達69.1%，增長態勢快於整體市場，多功能、高品質的微波爐成消費潮流，而低端微波爐市場需求快速萎縮。全面壟斷中高端市場，就等於壟斷了整個市場。

格蘭仕透露，今年他們在國內微波爐市場上的佔有率將突破60%，而明年將沖刺70%的目標。格蘭仕將觸微波爐行業的壟斷警戒線。

㈣ 格蘭士微波爐,具體介紹

格蘭仕是大家平常生活中耳熟能詳的家電品牌，在格蘭仕眾多的產品中，微波爐系列憑借出色的性價比以及實用的功能設計而能夠成功贏得消費者的青睞，在競爭激烈的市場上開辟一席之地。那麼接下來小編就准備了四款格蘭仕旗下的經典暢銷機型，這些機子分別是格蘭仕G70D20CN1P-D2S0、格蘭仕G70F20CN3L-C2B0、格蘭仕G80F20CN2L-B8R0以及格蘭仕P70F23P-G5SO，有意向購買微波爐的朋友可以參考一下。

一、格蘭仕G70D20CN1P-D2S0

格蘭仕G70D20CN1P-D2(S0)微波爐鈦膜鏡面外觀，按鍵式開門，手感舒適，時尚設計。球體光波，殺菌、脆烤全能享受。光波/微波組合，微波加熱、解凍更方便，光波脆烤更美味。微電腦控制，薄膜按鍵，擁有12款智能優化菜單，烹煮燉烤更方便。傳統轉盤式加熱微波爐，技術平台成熟，加熱更均勻。經久耐用，清潔簡單容易。適合精緻家庭使用，高性價比之選。它目前的報價是399元。

二、格蘭仕G70F20CN3L-C2B0

格蘭仕G70F20CN3L-C2(B0)是一款極具時尚風格的漂亮微波爐，黑色鏡面搭配銀色機身，炫酷時尚。產品採用無轉盤式設計，支持光波燒烤和光波殺菌功能。微波爐容量為20L，烹飪空間大，足夠使用。目前售價為529元，產品的性價比還不錯，現推薦給大家。格蘭仕G70F20CN3L-C2(B0)是一款極具時尚風格的漂亮微波爐，黑色鏡面搭配銀色機身，炫酷時尚。產品採用無轉盤式設計，支持光波燒烤和光波殺菌功能。微波爐容量為20L，烹飪空間大，足夠使用。目前售價為529元，產品的性價比還不錯，現推薦給大家。

格蘭仕G70F20CN3L-C2(B0)採用無轉盤式設計，這樣也使得產品的性價比更加突出。20L的容量雖然不大，不過也能夠應付日常的各種烹飪了。該產品融入了9種自動美食菜單，蒸、煮、烤、燉面面俱到，操作簡潔，即使是老年人，也能輕松上手。格蘭仕G70F20CN3L-C2(B0)採用無轉盤式設計，這樣也使得產品的性價比更加突出。20L的容量雖然不大，不過也能夠應付日常的各種烹飪了。該產品融入了9種自動美食菜單，蒸、煮、烤、燉面面俱到，操作簡潔，即使是老年人，也能輕松上手。它目前的報價是699元。

三、格蘭仕G80F20CN2L-B8R0

格蘭仕G80F20CN2L-B8(R0)，烹飪方式是微波/光波，操控方式是電腦式，內膽材質是納米銀，底盤類型是不銹鋼平板。它目前的定價是499元。

四、格蘭仕P70F23P-G5SO

格蘭仕P70F23P-G5(SO)，產品容量：23L，烹飪方式：微波，操控方式：機械式，內膽材質：抗菌內膽，底盤類型：平板式，產品噪音：60。

格蘭仕P70F23P-G5SO目前報價399元

以上我們為大家介紹了市面上的四款格蘭仕微波爐的報價以及簡介兩個板塊的文字圖片信息，這些機子分別是格蘭仕G70D20CN1P-D2S0、格蘭仕G70F20CN3L-C2B0、格蘭仕G80F20CN2L-B8R0以及格蘭仕P70F23P-G5SO這四款。它們作為知名家電品牌——格蘭仕旗下的經典暢銷產品，在功能設計以及產品的實際使用體驗方面的表現自然要優異與市面上的雜牌微波爐，而且它們的定價也相對能夠接受，可以說這四款產品都是值得大家購入的。

㈤ 格蘭仕在微波爐產業中採取那種競爭戰略這種戰略有何種優勢

網路搜索的結果，很深，值得學習。沒有找到出處，如果你是論文引用建議自己再找一下作者。

讀過邁克爾"波特的《競爭戰略》一書的人，都知道著名的三大競爭戰略：總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。
我認為，格蘭仕是中國企業乃至全球企業中，運用波特競爭戰略理論最標准和最成功的實踐者之一。
格蘭仕完全執行了波特三大競爭戰略的第一種——總成本領先戰略，僅用五年時間，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。
很顯然，格蘭仕降價打價格戰並不是戰略，而是實現總成本領先戰略下的戰術行動或策略。
格蘭仕並不是為打價格戰而降價，而是為了持續確保實現總成本領先戰略而降價，即降價 → 擴大規模 → 降低成本 → 再降價 → 再擴大規模 →直至壟斷。
當格蘭仕微波爐生產規模在80萬台時，就以60萬台的成本作為定價基礎，在市場上大幅度降價。產能在60萬台以下的企業就會虧損。格蘭仕靠這種價格策略贏得了市場，迅速擴大了規模，每上一個台階，就不斷降低成本和降低售價，由此而轉化為價格競爭優勢，獲得更大的市場份額。我們從格蘭仕總成本領先戰略運作模式已經可以很清楚地解讀格蘭仕競爭戰略，格蘭仕把波特競爭戰略特別是總成本領先戰略運用到了極致。
因此，國內企業界和傳媒界應該為格蘭仕「正名」，應該用「競爭戰略高手」、「總成本領先戰略大師」來替代那些略顯血腥的標簽。到此，我們解讀了格蘭仕競爭戰略的上篇。這是格蘭仕學習波特競爭戰略理論和借鑒許多成功企業經驗的成功實踐，而格蘭仕獨創的最有價值的是其戰略競合模式。
二、格蘭仕競合模式 常勝軍隊都是善於在戰爭中學習戰爭的軍隊。格蘭仕就是中國最善於在競爭中學習競爭的成功企業之一。
1998年，格蘭仕實現了世界第一，清華大學把格蘭仕作為中國企業的競爭戰略典範，列為MBA教學典型案例。格蘭仕並未止步於總成本領先戰略的成功，並未滿足於打敗國內市場所有競爭對手，又開始全面實施國際化戰略。
但是，格蘭仕決策者很清楚自己面對的是實力強大的跨國公司和風險莫測的國際市場，尚無與其對壘降價競爭的實力。
於是，格蘭仕決策者採取一種超常規創新策略：與當時全球微波爐製造業三強——歐美日三大跨國公司進行戰略合作，利用國際資源實現自身低成本擴張。由此創造了一種國際化經營競爭模式，可稱為「格蘭仕競合模式」。

所謂「格蘭仕競合模式」就是指格蘭仕依託以低成本人力資源優勢為主的動態比較優勢先與歐美日三大跨國公司結成策略聯盟，不花錢將其微波爐製造工廠的全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補、互惠互利，合作生產微波爐關鍵配件。

此合作方式又吸引來全球200多家微波爐製造或經營企業與格蘭仕建立這種策略聯盟。格蘭仕不僅無償獲得了先進設備和技術，還將競爭對手都變為戰略合作者

。 「格蘭仕競合模式」的具體產生過程：20世紀90年代中期，韓國以LG為主的家電企業憑借其成本優勢異軍突起，在微波爐國際市場上大幅降價，奪取市場份額，把市場價打壓到歐美日企業的成本價一線，使歐美日企業幾乎無利可賺，陷入困境。格蘭仕人洞察並准確分析國際微波爐市場競爭戰略態勢，果斷出招——「合縱」歐美日，即與歐美日三大跨國公司戰略合作結成策略聯盟。

據報道，格蘭仕是先找了著名的日本S公司商談合作，被其拒絕，轉而與歐洲的法國T公司商談合作，一舉成功。格蘭仕人的合作談判充滿著創造性智慧。格蘭仕充分利用了自己的低成本優勢，與法國T公司在微波爐生產成本這個平台上展開談判。
談判是從具體的微波爐零部件合作生產及其價格談起。以微波爐的主要部件變壓器為例，格蘭仕此前一直是從法國T公司和日本S公司進口，進口價分別為30美元和23美元。
格蘭仕是這樣說服法國T公司的：你們的工廠生產線一天開工不足6小時，周工作日只有四五天，一周不到30小時。而我們格蘭仕的生產線二十四小時三班倒，一天就差不多等於你們一周，生產效率大不一樣。而且，我們的用工成本比你們不止低20倍。所以，我們的生產成本比你們低得多。如果雙方合作，彼此優勢互補、互惠互利，結成策略聯盟，你們把生產線設備搬到格蘭仕工廠來，讓我們來生產，給你供貨只要8美元，不到你們現有成本價的1/3。

這個辦法和方式太誘人。僅一個變壓器就可降低成本2/3達10多美元，加上其它零部件，微波爐整體生產成本就可以降低一大塊。法國T公司權衡利弊，遂簽約合作。這樣，格蘭仕不花錢就把法國T公司先進的微波爐生產線設備全部搬到了格蘭仕工廠。格蘭仕又以此方法與美國H公司談判成功，照此方式結成策略聯盟。當歐美兩大跨國公司的微波爐在國際市場獲得價格優勢，銷售看好時，日本S公司就坐不住了，也與格蘭仕談判合作結盟。

格蘭仕擺平日本S公司的條件更優惠，變壓器合作供貨價是6美元。歐美日三大跨國公司與格蘭仕結成策略聯盟，將其微波爐製造生產線設備都搬到格蘭仕工業區，從零部件合作生產逐漸到整機貼牌生產。策略聯盟使雙方優勢互補、互惠互利各得其所，在國際市場實現了雙贏。

於是，這種雙贏合作方式吸引了200多家跨國公司來與格蘭仕結成策略聯盟。格蘭仕大規模整合全球的微波爐關鍵核心元器件和零部件的生產、製造、研發、環節，生產和市場規模不斷擴大，專業化、集約化程度和生產力不斷提高，生產成本也大幅度下降，如變壓器實際成本只有4美元，就是合作供貨價也有較高利潤。

格蘭仕合作方式是中國企業在當代商場中獨創的一種市場競爭模式，從競合理論角度看，這就是一種競合模式，可以稱為「格蘭仕競合模式」。這證明了，格蘭仕並非是只靠「價格戰」，還精彩地運用了「格蘭仕競合模式」，才創造了「全球微波爐製造第一」的業績。

㈥ 格蘭仕的戰略目標

世界工廠走向世界品牌
格蘭仕一直堅持加大自主品牌的推廣工作，從1997年到2003年，格蘭仕的出口產品總量中，自有品牌與貼牌產品總量之比從1：9上升到了3：7，自有品牌出口比重已起過51%，自有品牌的比重在出口總量絕對數字成倍增加的情況下依然是逐漸上升的。集團公司已在全球如美國、英國、加拿大、日本、俄羅斯、香港等67個國家和地區注冊了近100件「格蘭仕Galanz」商標。格蘭仕在在美國、加拿大、法國當地設有分公司，2006年美國分公司實現微波爐銷售數量2596932台，銷售金額US$75882353，其中自有品牌比重佔到55%，加拿大分公司實現微波爐銷售數量825386台，銷售金額US$27685136，其中自有品牌比重佔到54%，2006年法國公司實現銷售數量115萬台，實現銷售金額3300萬美元，其中微波爐實現銷售數量915755台，銷售金額2858579萬美元。同時在法國格蘭仕已經開設5家「GALANZ」品牌專賣店，計劃2013開設80家「GALANZ」品牌專賣店
中國製造走向中國創造
格蘭仕振興民族產業的使命驅動著公司的技術創新，格蘭仕在科研上的總投入超過10億人民幣，技術投入一直保持全年銷售額三個百分點以上的投入。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設立了「家用電器研究所」和「格蘭仕美國研究中心」；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了「博士後科研工作站」和「格蘭仕韓國研發中心」。技術研發的全球化布局大舉吸納了海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究，公司投資1500萬建立了近9600平方米的技術研究綜合樓，包含了測試中心、實驗室，研發室等，格蘭仕微波爐實驗室獲得了TUV認可實驗室證書和美國UL的WTDP（目擊測試數據程序）測試資格，2005年技術實驗室再次通過國家認可實驗室，表明實驗室的檢測能力基本達到國際先進水平。幾年來，格蘭仕已獲得600餘項科研成果，如球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術、光波技術等都成為了家電行業的風向標。通過高素質的研發隊伍，格蘭仕產品輕松獲得了德國GS，歐盟CE，萊茵TVU，美國UL以及阿根廷、挪威等國際認證，還建立了EMC、UL認證實驗室。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經授權有700多個專利技術，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發展為國際知名品牌打下了堅實的基礎。
全球研發和布局
格蘭仕在香港、美國、韓國及中國中山和順德設有5個研發中心以及中山和順德2個製造基地，遍布珠三角和長三角的多個代加工廠。同時格蘭仕計劃08年在俄羅斯建立一個海外生產基地，在日本再成立一個研發中心。
遍布全球的戰略合作夥伴，多達 1000家海外經銷商，將格蘭仕產品銷往全球近200多個國家和地區，營銷及服務網路遍及全球。

㈦ 如何評價格蘭仕將自己定位於微波爐的全球性生產車間

這其實還是有一定的道理的，不可否認的是目前中國微波爐市場上格蘭仕和美的兩家企業是處於壟斷地位的，以2014年為例，全國共銷售微波爐大概1050萬台，而美的和格蘭仕兩家就占據了其中的91%左右，其壟斷地位毋庸置疑。而兩家企業在國內市場的佔有率來說基本上不分伯仲，今年來美的的上升勢頭會更快些。而從全球市場來說美的和格蘭仕也是最大的兩家微波爐生產商。因此格蘭仕將自己定位於微波爐的全球性生產車間也是有據可循的！

㈧ 格蘭仕微波爐和美的微波爐各有什麼賣點

由於格蘭仕和美的雙方都有幾十年的商業歷史，就從下面的幾個方面來說吧：
1、雙方獲得的獎項就不下一百幾十個，格蘭仕已經有三十多年的歷史了，這三十多年來的獎項，大多數的獎項都來源於省級的獎項，也有國家級的獎項；而在這方面，美的集團有更多的國家級獎項，還有的就是來自韓國，日本等國家頒發的家電創新獎項，美的在這方面略勝一籌。
2、微波爐功能比較：
格蘭仕的優點：
（1）全自動的，光波微波組合型，效率特高，還可燒烤，一爐多用；
（2）格蘭仕的微波管質量，同比它的市場份額要高多了。
美的的優點在：
（1）智能蒸立方：智能蒸立方的特點：濕度感應，全自動操作，營養更精準。普通微波爐的「自動菜單」操作相對復雜，需要調節重量，而消費者一般不會稱重，導致食物重量輸入不夠精確，做出的飯菜存在不熟或過火現象。美的針對此問題，研發「濕度感應」全自動操控技術。使微波爐的菜單真正「全自動」。操作簡單，智能烹飪。

（2）濕度感應：溫度感應器通過感應食物在加熱過程中產生的蒸汽量，從而自動判斷食物的最佳加熱時間和火力。
（3）食神蒸霸的特性：微壓循環急速加熱。專利屏蔽微波，密封良好，鎖住營養。食神蒸霸的加熱原理：不直接對食物加熱，只加熱底部的水，內部產生的微壓力，能快速提高加熱效率。密封性良好，嵌入式阻流設入，並且有密封圏，水分只在內部循環而不揮發，所以通過蒸汽加熱的食物，能充分鎖住營養，鎖住水份。而格蒸膳美上蓋是鐵製品，然後在表面刷漆，底坐是二次回收塑料，太淺，材料差，比較薄，易融化，微波加熱時會把食物泡水。結構因為沒有密封技術，既產生不了壓力，又鎖不住水份，達不到蒸的效果，所以加熱食物發干，發硬，而且塑料器皿高溫加熱對人體有害。
（4）設有自動復位功能，在工作結束後轉盤會自動復位原處，即使你在忙其他的事，而忘記了微波爐，它也會在工作結束後自動關閉，省心、安心。微波利用率高，加熱速度快縮短加熱時間，節能又省電。

㈨ 分析格蘭仕面臨的戰略環境，評價格蘭仕微波爐業務的一般性競爭戰略及其特點、得失

網路的搜索結果，很深，很值得學習。沒有找到源，如果你是要找到自己的建議引用。

讀邁克爾「波特的」競爭戰略「一書，知道著名的三競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略和具體的戰略

我認為，格蘭仕是中國企業，與全球企業，波特的競爭戰略理論最標准和最成功的實踐者之一

格蘭仕全面貫徹前三波特的競爭戰略 - 總成本領先戰略，在短短五年的時間里，他們擊敗了所有競爭對手，成為世界第一。

顯然，格蘭仕的價格價格戰不是戰略，而是要實現總成本領先戰略和戰術下行動或政策。

格蘭仕是不是價格競爭和更低的價格，但為了繼續確保實現總成本領先戰略和價格，這個價格→→規模來降低成本進一步降價→→→到規模進一步擴大壟斷。

當達到80萬台格蘭仕微波爐的生產規模當它耗資6000萬台低價的基礎上，市場價格顯著。 60萬台以下公司的生產能力將是一個損失。格蘭仕依靠這種定價策略來贏得市場，規模，每上一個台階的快速擴張，你繼續降低成本，降低價格，從而轉化為價格競爭，以獲得更大的市場份額。我們已經能夠解釋的成本領先戰略格蘭仕從運作模式明確，格蘭仕波特競爭戰略特別是總成本領先戰略發揮到了極致整體競爭策略。

因此，國內商業界和媒體應該是格蘭仕「名稱」應為「競爭戰略專家」，「總成本領先戰略大師」，以取代那些稍微血腥的標簽。在這一點上，我們的文章格蘭仕競爭戰略的解讀。這是一個學習的格蘭仕波特的競爭戰略理論，學習成功實踐了許多成功的商業經驗，格蘭仕獨特之處是其最寶貴的戰略競爭模式。

二，格蘭仕競爭車型都善於學習戰爭勝利的軍隊在戰爭中的軍隊。格蘭仕是中國最善於逐一學習在競爭激烈的商業競爭中取得成功。

1998年，格蘭仕實現了世界上第一個，清華大學，格蘭仕作為中國企業競爭戰略的典範，作為MBA教育的典型案例。格蘭仕並沒有停止在總成本領先戰略的成功，在擊敗了國內市場並不能滿足它的所有競爭對手，並開始全面實施國際化戰略。

但是，格蘭仕政策制定者面臨的是清晰的，他是強大的，不可預知的風險，跨國公司和國際市場，沒有價格競爭對抗的實力。

所以，格蘭仕非常規的政策制定者採取創新的策略：然後全球三大製造微波爐 - 西方和日本的跨國公司三個戰略合作，利用國際資源來實現自己的低成本擴張。因此，創建一個國際商業競爭模式，可以稱為「格蘭仕競爭車型。」

稱為「格蘭仕競爭模式」是指格蘭仕依靠三個歐洲和美國的跨國公司戰略聯盟的主要是低成本的人力資源動態比較優勢的第一天，在沒有成本的微波爐製造工廠全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補，互惠互利，合作生產微波爐的烤箱關鍵配件。

這種合作已經吸引了超過200家企業生產或微波建立戰略聯盟與格蘭仕。格蘭仕不僅可以免費使用先進的設備和技術，將成為戰略合作夥伴的競爭對手

。 「格蘭仕的競爭模式」的具體生成過程：90年代中期，韓國的LG電子家電企業其成本優勢憑借平步青雲，大幅降價的國際市場，微波爐，贏得市場份額，在市場上壓力，歐洲日企業成本線，因此，西方和日本企業幾乎無利可圖困擾。格蘭仕微波爐的洞察力和市場競爭，果斷舉動的國際戰略形勢准確的分析 - 在歐洲和美國，歐洲和日本的「垂直」，與跨國公司戰略聯盟的三個戰略合作夥伴關系。

據介紹，格蘭仕是著名的日本的S公司的第一個發現洽談合作，通過其拒絕贊成法國和歐洲牛逼的公司洽談合作，急功近利。合作談判格蘭仕人充滿了創造性的智力。格蘭仕充分利用自己的低成本優勢，公司與法國開始在此平台上的一件T微波爐生產成本的談判。

合作生產和價格談判從一個特定的微波元器件開始。在微波爐變壓器的主要部件，例如，格蘭仕已經進口來自法國和日本的ST公司，30元及2,300進口價格

格蘭仕是這么說服法國T的：你的工廠生產線開始在少超過一天10小時，一周天只有四五天1周超過30小時以內。格蘭仕我們的生產線24小時一天三班，每周幾乎等於你，大的生產效率是不一樣的。此外，我們的勞動力成本比你們的低20倍以上。所以，我們的生產成本比你低得多。如果雙方合作，每一個優勢互補，互惠互利，戰略聯盟，你把工廠的生產線設備移動格蘭仕，讓我們生產的，只要您提供8元，你現有的成本價不到1/3。

這種方法和方式太誘人了。變壓器只能減少2/3超過10美元的費用，加上其他部件，整體生產成本可降低大型微波爐。法國T的平衡，然後簽署了合作。因此，不花錢把法國格蘭仕T的先進的生產線設備微波格蘭仕感動了所有的工廠。格蘭仕並以這種方式與美國H到談判成功，做同樣的方式形成戰略聯盟。當兩個跨國公司在歐洲和美國微波獲得價格優勢在國際市場上，銷售看好，日本S公司就坐不住了，也前來洽談合作聯盟，格蘭仕。

格蘭仕的公司在日本定居的條件更為有利，變壓器合作批發價格是6美元。歐洲第三天格蘭仕與跨國公司的戰略聯盟，它的微波設備生產線已經搬到格蘭仕工業區，合作從零部件生產逐步向整個代工。戰略聯盟，使它們相輔相成，互惠互利，它們在國際市場上實現了雙贏的局面。

所以，這種雙贏的合作，吸引了200多家跨國公司，形成與格蘭仕的戰略聯盟。格蘭仕微波爐的全球性綜合質量的關鍵核心零部件生產，製造，研發，鏈接和市場規模不斷擴大生產，專業化，集約化和生產力不斷提高，生產成本顯著下降，如變壓器的實際成本4元，也就是說，有較高的利潤合作批發價格。

中國企業從競爭理論角度市場競爭的原始模型一個現代化購物中心的格蘭仕的合作，這是一個競爭的模式，可以稱為「格蘭仕的競爭模式。」 。這證明，格蘭仕並不孤單「價格戰」，但也是一個美妙的使用「格蘭仕競爭模式」，它創造了「世界上第一台微波爐製造商的表現。

㈩ 格蘭仕微波爐的一些列市場營銷策略

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