㈠ 《顧客憑什麼購買》讀後感
《顧客憑什麼購買》讀後感
文/張令凱
一寫讀後感就頭大，都不知道怎麼寫了。
此書涉及的內容比較多，其中以銷售的方法論居多。
我將本書中個人認為有意思、實用的方法和工具模型進行整理、提取，並少部分結合自己的體會進行反思、發散。
一、7Q銷售
營銷人整天掛在嘴邊的一句話是：以市場為導向，以顧客為中心。口號含的太多就真的就只能成為了口號，真正做到的人是將此刻在心裡，埋藏於心，外化於行。
說道銷售，沒有人不熟悉，我們每天都在消費、買東西，都在接觸不同的人，無時無刻在銷售自己（思想或勞動力）。
什麼是銷售呢？關於銷售的概念實在太多，有人說是實現交換，有人說實現價值的貨幣表現，有人說完成產品到商品的轉化……
其實，銷售不僅僅是販賣產品，實現交換，銷售自我，販賣觀點，影響別人，建立個人品牌也是一種銷售，屬於一種更廣義的銷售。
個人認為，銷售是實現信息溝通，獲得認同，達成一致，最終交換的過程。當然，我們說的更多的銷售主要還是指社會商品的交換。
以顧客為中心除了在產品研發、功能設計、價格擬定、渠道通路建設等方面，在銷售人員的終端銷售成交板塊同樣需要以顧客為中心。如果銷售人員能夠站在顧客的角度，對自己提出正確的問題並給予正確回答的話，情景模擬，練好應對技巧與話術，以萬變應萬變，銷售就會有效地加快顧客的購買決策步驟，快速成交。
作者提到了顧客在購買過程必須面對和回答的7個問題，即7Q銷售模型：
1.我為什麼聽你講？開口三句話必須讓顧客感受到談話給他帶來好處，讓顧客願意繼續深談，一靠技巧，二靠前期對顧客資料掌握程度，三分析顧客所有可能需求。
2.這是什麼？有什麼特點？對產品超熟悉，能根據不同顧客需求個性化、針對性介紹產品。
3.與我何干？掌握顧客需求，同時能夠把產品如何給顧客帶來好處、利益點說得清清楚楚、明明白白。
4.為什麼相信你？證明向顧客承諾的都是能夠兌現的，不是在忽悠。
5.值得嗎？必須向顧客說明他將得到價值遠遠超過他所付出價錢，讓顧客認為物超所值，自以為佔到便宜。
6.為什麼在你這里買？從銷售價值系統（包含產品、公司、品牌、銷售員等全方位提供附加值）找出顧客非買你不可的價值點、利益點，給他選擇理由。
7.為什麼非要現在買呢？要讓顧客明白這個時機購買最合適。
只有解決以上7個問題，顧客才會下定決心購買。如果銷售人員能夠回答上述7個問題，熟諳於心，勢必能夠獲得顧客青睞，加快銷售進程，提高銷售成交率。
二、顧客購買行為
1.個體顧客消費行為
（1）購買類型：復雜購買決策、品牌忠誠、有限理性購買決策、慣性購買
（2）購買過程：需求和問題的認知、信息搜集、產品和品牌比較、決策、購買、消費、購買後再評價、對下次購買和消費行為反饋。
對顧客購買與消費過程8個階段的管理非常重要，不但會影響整個銷售進程，還會影響顧客滿意度及品牌形象塑造。
（品牌資產的構成：品牌知名度、品牌忠誠度、質量感知與品牌聯想。）
2.群體顧客購買行為
組織購買中存在著以下角色和分工：購買發起者、實際使用者、信息提供者、決策者、購買者。在開發群體顧客（大客戶時）時要注意對不同角色採取不同的應對策略，要做到「三對」——找對人，說對話，做對事。
3.顧客購買常用技巧
（1）貨比三家：如招標、比稿等。（2）虛張聲勢、表裡不一等。
三、顧客為什麼聽你
1.選對（合格）目標顧客
三有標准：有需要、有支付能力和有決策權。
在組織購買和群體決策中，要找到誰才是有權、有錢、有需要的「關鍵人」，避免白忙活一場，竹籃子打水一場空。
2.找到顧客
銷售業績與顧客數量和單個訂單金額成均成「正相關」關系。
（1）吸引、發掘顧客方法：陌生拜訪法、廣告尋找法、連鎖介紹法、代理銷售法、銷售效率、交叉銷售法、競爭插足法、個人觀察法、其他方法（比如展會、論壇、會議等）。
（2）客戶三六九等：獎金型顧客、金礦型顧客、下月型顧客、下季型顧客、包袱型顧客。
3.拉進顧客距離，套近乎
OCP法則：銷售中要先銷售自己（Oneself），再銷售觀念（conception），最後銷售產品（proct）。
「銷售自己」可以理解為接近顧客，和顧客建立信任；「銷售觀念」可以理解為激發顧客需求；「銷售產品」可以理解為完成銷售。
（1）銷售自己
1）職業化、專業化外在形象；
2）給人深刻印象談吐語言；
3）要有讓人認可的行為習慣。
（2）換個除公司銷售人員之外的身份，如社會身份。
（3）巧妙接近顧客
1）「橋式」接近策略，遇人搭橋；
2）「釣魚式」接近策略，舍小求大；
3）「主動出擊式」接近策略，山不過來，我過去；
（選擇接近策略的考慮因素：顧客的來源和尋找顧客的方法、途徑；預計成交額、訂單大小；顧客的數量；時間、資源狀況。）
（4）使自己對顧客更有價值
1）事由：利益、電話、問題、心情。
2）時機：了解好訪問對象的工作、生活等時間規律，選好時機。在選擇訪問時機的時候，要考慮到訪問目的。
話說：不打勤的，不打懶的，專打不長眼的。
3）地點：顧客公司辦公區、銷售公司辦公區、公共休閑社交場所及其它地點。
（5）讓顧客習慣喜歡：傾聽、贊美、關心和建立共同點（交集、歸隊）。
（6）顧客為何說不：需求異議、權力異議、財力異議、時機異議和拖延異議。
（7）准備工作：全面深度了解顧客、合適行頭、銷售工具學習、信心提升強化。
（8）接近顧客流程：選擇目標客戶、引起客戶注意、消除客戶戒備心理、獲得客戶的好感、取得客戶的信任、審查客戶資格、引入正題。
四、這是什麼？
1.把產品特性說透。
把產品優勢想全、說透，激發顧客購買興趣。
（1）語言打動顧客
1）動聽故事，潤物細無聲；
2）事實案例說話，用第三方佐證。
（2）圖片講解，可視化。
（3）產品說話，體驗營銷。
（4）注意點：1）互動、積極詞彙、市場化語言、情景融入、建議書。
2.必知產品知識
（1）產品的市場定位和突出賣點。
（2）1）產品定位與賣點；2）產品知識問不到；3）行業信息熟悉。
五、與我何干
1. 識別具體問題和激發明確需求
（1）顧客買的不是產品，只要問題解決方案，是為了解決沖突
只有當顧客相信他的夢想和需要能夠得到滿足時，他才會考慮購買產品並著手行動。
1）了解所在企業、產品以及個人能給顧客帶來的利益點；
2）判斷顧客真正想要得到的利益是什麼；
3）向顧客證明你的產品將會滿足他的需要，給他想要的利益，他的境地會因購產品而變得更好。
（優秀的銷售必備兩張表：顧客需求分析表——顧客需要什麼，即顧客想要得到的利益。產品利益分析表——產品和銷售能滿足什麼，即產品和銷售能提供哪些利益。）
（2）明確顧客需求和產品評價標准。
（3）激發需要——由滿意到不滿意。
1）激發顧客的焦慮和恐懼，激發顧客的危機意識；
2）激發顧客對更高標准和要求的渴望；
3）擊碎顧客自我滿足的假象。
（4）將群體需求轉化為個人需求。
（5）對顧客需求分類
1）真實需求和虛假需求；
2）顯性需求和隱性需求；
3）現實需求和潛在需求；
4）迫切需求和非迫切需求；
5）得到型需求和失去型需求；
6）終極需求和路徑需求
（6）學會轉變顧客需求
識別問題和激發需求這個階段的任務就是透過「虛假需求」找到「真實需求」，把「隱性需求」變成「顯性需求」，把「非迫切需求」變成「迫切需求」，把「潛在需求」變成「現實需求」，把「組織需求」變成「個人需求」，用「終極需求」來激發「路徑需求」。
（7）激發顧客需求的SPIN銷售工具
銷售技巧，SPIN是Situation、Problem、Implications、 Need-pay off行的縮寫。
s代表狀況性詢問，P代表問題性詢問，I代表暗示性詢問'N代表需求—效益型詢問。SPIN的實質是：通過狀況性詢問來開啟談話並發現和激發顧客需求，同時尋找其他銷售機會的切入點；通過問題性詢問，引導顧客將注意力轉移到其不滿意的因素上；通過暗示性詢問，他顧客意識到小向題不解決會有非常嚴重的後果和局而；通過需求一效益性詢問，他顧客意識到產品能夠切實解決的問題，繼而形成對這種產品的現實需求。
2.將產品特性轉化為顧客關心的利益點
（1）FAB法則
1）特性（F）：特性是指有關產品和服務的客觀事實；
2）優勢（A）：優勢來源於比較，要麼與過去比，要麼與競爭產品比；
3）顧客利益（B）：顧客利益是指產品給顧客帶來的好處。
（2）「FAB」的順序比較常見，但有時用「BAF"的順序效果更為出眾。BAF，即先講利益，首先用利益點吸引顧客，然後再講優勢和特性，用優勢和特性向顧客證明產品確實可以提供他所關心的利益，滿足其需求。
六、為什麼信你
1.細節彰顯
（1）握手和目光。
（2）名片和名字。
（3）就座和領地。
2.處理顧客懷疑與技巧
（1）處理顧客懷疑和拒絕的原則
1）提高每一個銷售環節質量；
2）掌握一些常用處理異議的技巧；
3）樂於做候補。
（2）處理顧客懷疑和拒絕時的具體策略
1）提前做好准備，不打無准備之賬；
2）選擇好處理時機；
3）處理顧客異議四種選擇：是在顧客未明確提出異議前就把顧客的異議處理掉；等待顧客提出明確的異議後再處理；顧客提出異議後，延後一段時間再處理或請他人來幫你解答；不回答。
（3）先認同，再澄清。
1）認同顧客，也可適時贊美，而並不一定認同顧客說的是事實；
2）可認同過去，而不是認同現在，
3）認同其他公司、產品或銷售可能會犯這樣的錯。
（4）先澄清，再應對
1）直接回應。
2）進一步詢問。
3）用封閉式問題澄清異議和異議的原因。
（5）用證明處理顧客的懷疑
1）個人品質；
2）公司聲譽和實力；
3）產品證明。
（6）引處理顧客懷疑的策略和技巧
1）忽視處理；
2）直接處理；
3）優勢補償劣勢；
4）缺點就是優點。
七、值得嗎
顧客是否購買的依據」是價值，而不是價格。
1.顧客購買是價值而非價格。
2.尋找價值最大化的時機。
3.提高價值感的報價
（1）堅持完讓顧客了解產品價值再報價格的原則。
（2）報價策略
1）是給價格設置前提；
2）報價格系列，給顧客想像、選擇空間；
3）反問顧客。
（3）由高到低報價，符合顧客喜歡砍價的心理，滿足其需求。
（4）處理價格異議
1）異議處理策略
顧客喜歡的不是便宜貨，喜歡的是佔便宜。處理價格異議最有效的手段，就是把價格問題轉換為價值問題，把價值問題轉化為需求問題。
處理價格異議的基本策略是：先談價值，後談價格；多談價值，少談價格。
2）異議處理技巧：分解價格、強調特殊利益、放大利益和顧客總價值。
八、為什麼要在這購買？
銷售不僅僅是銷售產品和服務本身，還有銷售人員和公司，銷售人員和公司是所銷售產品的一個組成部分，更是使產品增值和創造附加值的部分。
1.對公司和銷售的異議
（1）企業異議：企業應加強廣告宣傳，加強售後服務。
（2）銷售異議：銷售應從自身找原因，改進銷售工作。
2.塑造不同於競爭對手的附加值
（1）全面了解競爭對手，界定自己的競爭對手，樹立和明確自己的競爭對手。
（2）明確誰是競爭對手。
（3）了解競爭對手信息。
（4）明確競爭對手的優劣勢，更要清晰自己的優劣勢。
（5）公司和個人附加值分析
3.為一次銷售增值，為二次銷售奠定基礎
（1）做好你的售後顧客服務。
（2）處理投訴：
1）滅火緩沖；2）弄清事實和原因；3）分清責任；4）確定自己的解決許可權；5）制訂解決方案；6）及時回復顧客；7）化抱怨為滿意；8）企業自身檢討和持續改善。
4.顧客價值：擁有大批忠誠的顧客，是銷售員最重要的財富。
5.提高顧客忠誠度
（1）把顧客分級區別對待，非一視同仁。
（2）培養目標顧客的「顧客忠誠」，優質的目標顧客，銷售出動出擊；非目標顧客，可被動等待。
（3）顧客關系管理：顧客關系管理的實質是為優質顧客降低交易成本。
6.趁熱打鐵——後續銷售活動
（1）別讓銷售截止於成交
1）挖掘顧客價值。
2）重復檢測顧客滿意度，強化顧客購買信心。
3）注意流失的新老目標顧客，發現流失的原因並改正，同時採取行動重新贏得流失的顧客。
（2）要求和激發顧客推薦
1）要求幫你打電話或給出顧客證明及推薦信；
2）重復的推薦，要求顧客推薦的顧客繼續推薦新顧客；
3）在顧客中優先選取「意見領袖」作為推薦人；
4）為顧客的推薦行為提供「理直氣壯」的話題和理由；
5）及時反饋和獎勵顧客的推薦行為。
九、為什麼現在就要買？
1.購買時機異議和對策
（1）顧客現在不買的原因
只要不是完全沒興趣，用購買時機不合適為由，搪塞銷售，針對這些時機異議的原因，都可以採取相應的策略來化解異議。
（2）顧客需求不迫切的對策
1）利用SPIN銷售工具激發需求；
2）誘導客戶產生競爭壓力或攀比壓力；
3）利用「客戶的客戶」帶來的壓力。
（3）交易時機不佳對策
1）指出現在是購買的最佳時機，可以有更多的優惠；
2）指出現在是最後機會，好產品是有限量的。
（4）處理拖延的對策：要求對方說明拖延的具體原因。
（5）預防來自第三方的干擾
1）只和決策人或決策團隊見面洽談，拒絕無關人員進入這個場合；
2）預先安排一個安靜、相對獨立的場所；
3）當現場出現可能幹擾的第三者時，採取適當行動，要麼讓第三者離開，要麼分出一個人員專門應對籌三者，屏蔽掉他對顧客的影響，要麼和顧客換到一個相對安靜、獨立的新場所。
2.立即促成交易
（1）銷售不採取促成行動的原因
1）害怕被拒絕，那樣會覺得沒面子，傷自尊；
2）一廂情願地等待顧客先開口，認為顧客需要自然就會購買，沒有必要要求顧客購買；
3）遭到第一次的拒絕後，以後就放棄了繼續促成的努力，把顧客的一次拒絕視為整個銷售的失敗。
（2）顧客承諾的層級：心裡想買、嘴上說買、書面承諾、交納訂金或定金、全額付款。
（3）促成時機和准則
1）要經常性地採取促成行動；
2）在顧客最放鬆，最高興的時候，採取促成行動；
3）立即促成的准則：不做多餘的事。
（4）識別可以實施促成的線索
1）語言線索（顧客贊賞、詢問售後等）；
2）動作線索（顧客頻頻點頭、端詳樣品、要求操作一下產品、細看說明書等）；
3）表情線索（雙眉分開、態度友好、自然微笑、眼神誠懇認真等。）
（5）促成技巧推薦
1）直接要求法；
2）利益匯總法；
3）利弊對比法；
4）前提條件法；
5）二擇一法；
6）以退為進法。
書中還有其它精彩的內容，有待深度、再讀……
㈡ 有關市場營銷文章讀後感的文章（大概500字左右）
菲利普
㈢ 急需 《公司病》這本書的讀後感
最近，認真閱讀了一篇很有管理價值的小說《公司病》很受啟示。特別是對於企業管理而言，更是很有參考價值的好書。
本書敘述了一系列驚心動魄的公司改革故事，揭露了目前廣泛存在的「公司病」，以逼真的手法，再現了令人吃驚的公司復興過程。員工不辭辛苦地加班，拚命工作，公司財務仍為赤字；公司內部彌漫著不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的「評論家」；公司重組令員工數量和薪水都大幅減少……這些，都是「公司病」！隨著「公司病」的加深，公司體制和風氣改革的呼聲越發強烈。
《公司病》一書切中時弊，對我國企業也有很強的現實意義。通過剖析企業內部的弊病，說明了企業在遭遇危機與困難時應該如何應對。
好企業什麼樣？這是大家都關心的問題。為企業號脈，只要掐准以下三脈，即一句話是否能把自己的企業說清楚、是否有終端產品在銷售、老闆下班之後干什麼，大抵可以心中有數了。
其實，所謂「大企業病」，不一定是大企業的管理將一些常見的問題，小企業也可能有，但大公司有自己的復雜程度，人員臃腫笨重，容易暴露，反應遲緩，官僚文化，降低團隊意識等，我們稱之為「大企業病」。
我認為：並不是說，大型國有企業必須有「大公司的疾病」，許多大型國有企業，危機，競爭和變化是非常強大的，勤奮的精神全面業務，盡管從系統，這些公司仍然是國資委直屬或控股，但大多沒有看到在競爭激烈的製造業的「大企業病」的症狀，當然，這樣的公司，越壟斷行業和「大公司病」問題中的更嚴重數。相反，我們碰到一個中型民營企業或國有企業的數量來雖小，但表現出明顯的「大企業病」，決策緩慢，多層次的官僚負擔。 [1]?
1，依靠公司的創新機制，以保持其活力
郭旗「大企業病」是就業機制的來源和就業的一個復雜問題的形成機制，是解決這個問題，我們必須依靠以市場為導向，以客戶為導向，面向過程的績效建立考評管理系統的系統是為了消除「大生意」的心臟病。
只用文字表現，才能真正實現人才的合理流動。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細胞，和「工人」轉化本身並不復雜，許多公司正在學習，卻發現總是比科學的本質少。例如，海爾的「三個工業轉型」採取「40％優秀，50％合格，10％的聆訊」的原則，而且師在自己的調整，但我們知道有一個企業，甚至通過了「10： 70:20「的比例，是按部門淘汰，海爾的」三產業轉型「反映的激勵，該公司已體現了刑罰，當然工作人員難以接受。海爾的創新機制，是表達「賽馬不相馬」，就是說話的表現和結果。
2，由企業組織創新，以保持靈活性
組織創新不是一個簡單的壓縮機構，消除人員，並繼續開發新的業務，如流程再造或組織變革涉及企業戰略，業務組合的選擇，它會更成功地推動組織變革和人員調整。 IBM公司通過改善信貸科客戶融資申請程序，融資材料的處理時間從7天至4個小時，效率提高了100倍，而工作人員已經減少了很多。海爾的組織創新是實現極端，海爾建立市場導向的組織結構，內部資源整合，原有的組織結構基礎上調整，以過程為基礎的組織分工，建立了3個運營中心，是「中心主管，產品部，推進本部「，還建議大家本SBU（戰略業務單位），並制定了工藝節點自上而下的評估方法，這一調整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業。
3，通過對企業文化創新，以保持競爭力
其實，「大企業病」本身是一種文化現象，以治癒疾病，是必不可少的，但最終是文化的力量。文化是制度的靈魂也決定了該系統的實施效果，企業轉型始於文化，終於文化。為了促進合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業。
發展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。
根據調查，新產品的失敗率高得驚人，視品類不同而不同，有些品類甚至高達90％，情況較好的也在40％以上，而且多年以來沒有太大改觀。另外，47％的市場先行者都以失敗告終。也就是說，那些開創新品類的公司約有一半後來退出了相應的市場。而其中，中小企業佔多數。
當然，不能把新產品的失敗統統歸咎為「小企業病」。但是由於中小企業普遍存在的隨意決策、缺少科學論證盲目上馬等典型的「小企業病」病症，而導致的新產品的上市失敗的案例，大量地存在著。
筆者認為：產生公司病的主要原因是：
1.過於迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老闆，都非常渴望提升產品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過於迷信高科技，聽別人說起「高科技」字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構「忽悠」。
2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的「好」。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。
3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之後，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最後只得轉讓或放棄。
如何改善呢？
1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及用戶的產品測試和驗收，到最後的營銷啟動計劃的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計劃，有力執行。
2.建立合理有效的開發組織。任何新產品的開發都離不開產銷研三方的配合。所以新產品開發組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協調能力，能各司其職勝任新產品開發階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。
3.有合理的市場測試。當新產品開發出來之後，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的局部市場做科學的市場測試。而不能沒有測試而將未十分成熟的新產品匆匆全面上市。
4.對新產品有科學的市場定位，並選擇合適的市場啟動策略和營銷戰略。新產品上市是一個很復雜的系統工程。市場啟動策略和營銷戰略必須做系統規劃，並經過充分論證。一旦營銷戰略選擇錯誤，新產品開發的最後臨門一腳踢不好，那麼新產品開發的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。
小公司雖小，但是「麻雀雖小，五臟俱全」，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
好公司應當自己一句話說清楚，別人一眼看得懂。比如，自己公司做什麼，是做食品，還是制衣，自己一句話就講完了，不僅老闆自己一句話講得清楚，而且無論問哪一級員工，大家都眾口一詞，八九不離十。另外，自己一句話講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人對你做什麼的說法與你自己的說法是否吻合。例如，牟其中不光自己一百句話也沒講清楚南德是干什麼的，而且一百個人聽其言、觀其行之後仍摸不著頭腦。近來頻頻失陷的企業當中亦有不少這樣的故事：德隆的整合產業，三九的低成本擴張，各種企業的資本運作，等等。其掌門人大多自己一句話說不清楚，少說也得上百句才能把自己的故事說圓，同時，從媒體到投資者對企業亦如瞎子摸象。相反，再看那些穩健成熟如萬科、聯想、TCL、匯源等公司，其掌門人任何時候都只需一句，最多寥寥數語，就能說清了自己，我們外行也無需多花功夫，只需一眼就看得明白他們在做什麼。其實國外也一樣，可口可爾、吉列、麥當勞都是簡單到我們一眼就看得懂的企業。而安然這類怪獸，當人們開始看不懂它的時候，它便忽喇喇如大廈傾了。世間萬物，偉大隻是一種簡單，只有真實才不怕簡單，復雜的東西特別容易好看，但好看的後面往往是荒唐和陷阱。
2、是否有終端產品在銷售
一定要看得見終端產品的連續銷售。商業的核心是交易，而交易的本能沖動無非是賤買貴賣，賺得利益。無論多大的買賣，無論多偉大的商業故事，說過來倒過去，如果只見其忙忙叨叨，不見有東西(最終產品)在賣，只聽說賣什麼東西，但市場上並不怎麼能看到，或者雖有東西賣，但時斷時續，量又很少，那麼，這家公司顯然只是在中間過程倒騰資金或資本(號稱資本運作之類)，其形跡便十分可疑。沒有東西賣就說明它沒有穩定的經營性現金流。現金是公司的血液，而經營性現金流是惟一屬於自己的健康的血液。其他如資本性現金流和融資性現金流，固然可以輸入企業維持其生命，但畢竟不是經營性現金流，不具有健康的造血機制，早晚會崩斷的。時下資本運作最輝煌的企業，往往沒有足夠的經營性現金流，而是用融資性現金流偽造(如通過關聯交易編造交易記錄)經營性現金流，再用偽裝的業績去蒙騙投資人的錢，製造投資性現金流。歐亞農業的楊斌便是吸食這類財務鴉片死掉的。所以，不管多堂皇的企業，只要在市場上看不到它有產品在銷售，就不應相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。
3、老闆下班後干什麼
要看公司老闆或經理下班以後干什麼，和什麼人混在一起。如果天天跟政府官員在一起扯，那一定是為了尋租或者遇到了什麼麻煩。如果還在酒樓桑拿里或泡銀行，那一定是公司空手道還得銀行援手。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄，那一定還有鋌而走險的事需要擺平。相反，一間公司，如果老闆或經理並不成天往政府跑，而是往國內外同行那裡跑，往市場(產品市場和資本市場)上跑，那一定會變成行業先進。如果銀行彬彬有禮、公事公辦，或者由手下普通員工或公司就能搞掂，那一定是財務健康、運行良好。萬科聲言決不行賄、陽光利潤，所以鮮見王石混跡於官大人之間，亦不與公檢司法的人推杯換盞，反倒是落拓灑脫，寄情未來，玩山弄水。
行之有效的治療方案
「公司病」已經不僅僅局限於大型國企，很多迅速發展的中小企業也遇到同樣的困境。員工不辭辛苦地加班，拚命工作，公司財務仍為赤字；公司內部彌漫著不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的「評論家」；公司重組令員工數量和薪水都大幅減少……面對上述問題，《公司病》一書為企業管理者們帶來了「風氣體質改革法」。企業之所以會出現公司病，是因為任何企業一旦不注重風氣體制的變革，就很容易恢復到一種安定狀態，在組織的互相牽制中過渡到協調狀態。這種狀態下，企業員工會主動迴避危險和風險，逐漸損失了積極的能量。進而產生了各種不良反應。
「風氣體制改革」的核心是利用「擴大會議法」調動企業內部員工的問題意識，讓更多的人發出變革的聲音。之所以稱之為有效的治療方法，是因為針對變革中遇到的強勢經營者干預、多層決策導致執行力削減等實際情況，作者均以實際案例說明，讓讀者看到了企業是如何在「不安定」的氣氛中發展前進，充分完成風氣與體制的改革，成功根治「公司病」。
誰都知道咱們吃五穀雜糧的，總會不時的生出這樣或者那樣的或輕或重的病來。可是，如果問公司會不會得病的話，則相信大多數的人可能會非常的詫異？甚至拿異樣的眼光來看你，覺得你可能是有什麼毛病了。公司怎麼會生病？公司又如何生病？
不錯，公司也會生病，而且也與人一樣，生病是不問年紀大小的，即大公司會生病，就是我們有時候會聽說的所謂的大公司病，小公司同樣也會生病。而且生病的情況也與我們芸芸眾生生病是一個模樣，即也有輕的病，依靠外力，或者自身的抵抗力經歷過一段時間之後就能夠痊癒的，而且還很有可能經歷過此一番的磨難之後，變得更加的強壯的。當然，也有得重病，從此一病不起，甚至是一命嗚呼哀哉的。而且這還非常的普遍，據國內外的統計，一家企業在其生命的初期，三年內的存活率據說不到二成，這也是為什麼真正的百年老店非常少見的重要原因了。
公司都有那些病？對於公司所有者或者公司的高管來說，如何預防這些病對公司的傷害，或者在得病之後如何在盡可能短的時間里恢復健康？就成為他們必須要考慮的重要問題了。這本《公司病》（（日）柴田昌治著，趙凈凈譯，中信出版社，2011-08-01）是日本著名的公司研究專家研究公司病的專著，在日本國內非常的著名，在國際上也有非常重要的影響。是著名的公司醫生，因此，本書值得企業所有者與管理者，以及那些企業研究者一讀
「漠視員工的主動性，企業改革很難成功」，「不改變企業風氣，員工的積極性就提高不了」。這種認識，近年來已形成了普遍共識。於是，怎樣改變公司的風氣和體制，是個大問題。就目前來看，對這一問題的見解，還處於魚龍混雜的局面。其中最具代表性的見解，是「改變結構，就能改變風氣和體制」。通過改變結構，比如，通過把人事制度向成果管理轉變，公司會在很大程度上發生變化。
的確，如果能巧妙地引入成果管理，有干勁的人會更容易得到好評，從整體來看活力也會增強，這種現象就有可能發生。但是，僅靠這一點，公司就能產生真正的活力嗎？當然，這是不可能的。即僅靠巧妙地引入成果管理，不可能產生下列局面：新提案源源不斷地出現、大多數人不再討厭提建議的做法。在公司具有真正的活力的狀況下，提出的議案一定能得到別人的理解，先提議的人不會被孤立，也不會吃虧。換個說法，就是經營者與員工、員工與員工之間互相信任。這種狀況，絕不是僅靠改變評價制度等結構就能創造出來的。共享以「為對方而工作」和「為他人提供幫助」為榮的價值觀，以及與同伴一起積極工作的環境，絕不是僅靠改變結構就能創建起來的。如果沒有在「工作目標」，「人生目標」，「企業的存在價值」，「以什麼目的工作」這些志存高遠的價值觀上達成共識，就無法建立起和諧的夥伴關系。
《公司病》一書，反復強調了「輕松討論嚴肅話題的場所」的重要性。要想共享志存高遠、堅若磐石的價值觀，創建能坦誠相待地進行談話的場所必不可少。80年代中期以前，在工作之餘與同事交往還很常見。然而，在飛速發展的當今社會，與上司或同事一起喝酒、遊玩的機會大大減少，從前那種密切的人際關系消失了。可是，企業的力量，在很大程度上都依存於人與人之間密切的關系，這一點絕不能忘記。密切的人際關系，促使人與人之間自然的交談機會增多，只有這樣才能交換重要信息，從而製造新信息。為了恢復信息的密切流通，為了共享志存高遠、堅若磐石的價值觀，靈活運用輕松討論重大話題的擴大會議，已成為當務之急。不過，這個會議存在一個問題，即不實際開展幾次很難順利進行下去。原因在於，人們很容易低估它的難度，往往認為只要「輕松地」開展就可以，把場合的設定考慮得過於簡單。如果想讓擴大會議切實有效，核心成員的准備工作是必不可少的。首先要寫好會議計劃，即構想好整個會議開展的過程。試想一下各個場所分別以什麼為目標，下一步應該如何進行等。讓工作人員踏踏實實地作些准備，並請參會者們帶著真正輕松的心情來參加。
擴大會議成功了，所有的一切就都能順利進行嗎？擴大會議只不過是企業風氣改革過程中的一粒棋子而已，這一點是不能忘記的。如果真心想改變公司，就有必要多培養一些能夠寫好會議計劃，即構想好整個會議開展的過程的人。公司里的負責人，都希望設法「改變」企業的風氣和體制，但這畢竟是關乎人的心情的問題，靠指示或命令是完全沒有實效的。每個人心情的改變，僅靠發出「改變」的命令是不夠的，它往往起始於負責人率先垂範，與努力構思計劃的人齊心協力共同下決心「一起改變吧」的時候。只有當「大家來變吧」和「好的，我們一起變」達到絕妙的平衡並一同發揮作用時，公司的體制才會從根本上發生改變。人的性格無法改變，「公司的風氣和體制」卻可以改變。改變的原因是打造了一個由努力向前邁進的人在背後做支撐的安全網路，也就是說，建立起了「肯定有人會理解支持」的對經營者和同伴的信賴感。
本書作為「改變企業體制」的實踐書，最大限度地採納了此前參與過的各種各樣的企業、組織改革中總結出來的理論，以及應用和實踐的體驗。本書採取了講故事的形式，是因為，考慮到僅靠理論說明很難傳達出在實際的改革現場中必定會碰到的「人際關系的難度」問題。本書是在大量現實事例的基礎上，安排各種角色，進而組織起來的虛構故事。要想在說「我們一起改變吧」的同時，產生「我們會共同改變」的積極性，需要有許多迄今為止從未浮出水面的各種各樣的「智慧」。能為讀者帶來產生「智慧」的巨大力量和向前跨出一步的真正勇氣。
不賺錢的員工太多！ 公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指營銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。
小公司大企業病
不賺錢的員工主要是指我們的平台人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為「前線士兵」保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。 每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的！
問題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！而且，在那種時候，公司老總還會發現兩個奇怪的現象：每個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都轉不下去了；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代，多一個少一個都無所謂！乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！這個時候，其實就是小公司，已經陷入到「大企業病」裡面去了！ 危害很大！
特徵之二
管理過頭 小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚在談論加強內部管理、強化組織架構等。大企業信奉「管理出效益」；我們的很多中小型公司老總和領導層，要麼是從大企業出來的，要麼是盲目崇拜「大企業的管理模式」，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的「管理運作模式」，強化內部管理。 比如：讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入死循環！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習知識心得體會或者管理經驗，最後將研發人員變成「辦公室主任」，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗…… 諸如此類，皆是小公司「管理過頭」的表現。
表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的「成熟管理模式」；實質上是自己害了自己。小公司，需要的管理模式是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！
特徵之三
流程繁瑣復雜，小公司最大的缺陷是「小」，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是「小」，「船小好調頭」，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。
然而，在現實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己「小」的優勢，而是「以己之短，攻人之長」，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營自己的公司。
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些「內部流程」中，而不是贏得市場，贏得回報！
小公司的流程繁瑣復雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，「人浮於事」；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那麼就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
所以，當您的公司流程非常繁瑣復雜的時候，請多留個心眼：您的公司已經陷入「大企業病」，而且您的公司裡面有太多小心眼的員工存在了
㈣ 有一篇讀後感，你們看看像不像我寫的。
是你寫的，《我說出缺點》，本文應該是合理的分為五段，但開頭太過無語，平淡無奇，啰啰嗦嗦，首尾不呼應，中間很多的是介紹人物特徵，你應該是在2～4段間最後一句話要表達自己的意思，然後與第5段的中心句相結合。不要一味的去介紹他人，忘記了寫作目的。
㈤ 細節營銷第二章讀後感
近期學習了柏唯良教授的《細節營銷》，此書生動活潑的寫作風格，可以當小說讀，但絕不是一笑了之，笑完讓人深思，笑完讓你開竅。良葯未必要苦口，包上糖衣並不影響葯效。我覺得，正兒八經的道理，可以用非正經的方式講述，亦庄亦諧，便於理解和記憶。
細節營銷，就是指企業營銷工作的每一細節設身處地為消費者著想，藉以最大限度滿足其物質和精神需求的營銷工作。在《細節營銷》中，他這樣描述營銷之道：營銷之道，即是通過客戶的眼睛看世界，從客戶的角度看問題。在書中，他也多次提起這條原則。但的確，從客戶的角度看事情，說起來容易做起來難，多半是做不到的，做不到是常態，做到是例外。公司口口聲聲「以客戶為導向」，說得熱鬧漂亮，橫幅標語高高掛，使命願景眾口誇，客戶為先，客戶為上。然而，說歸說，做歸做，日子照常過。教授在書中列舉了一個身邊的例子，荷蘭的銀行列有中午時間不予辦理的費力耗時的業務清單。當時他也以為，那是因為中午比較忙的緣故。誰知，出納給他的答案卻是「中午我們有的出納出去吃飯了」。這就是營銷中常常出現的問題。你和你的客戶完全生活在兩個完全不同的世界裡，那麼你就很難見其所見，於是站在客戶的角度看問題也就成了現代公司營銷戰略中的最大障礙。
對於企業如何學習「和客戶感同身受」，他提出了6種具體辦法，它們是：
1.看清現實：看清現實，說來簡單做起來難，我們很多領導只專注與自己的產品，只知道自己產品的諸多優點。從來不去了解競爭對手的產品優缺點，也很少成立專門的競爭對手產品研究小組，所以很容易別自己產品蒙蔽雙眼。辦公室應把競爭對手的產品和自己的產品擺放一起，隨時了解對手的產品，這才叫看清現實。
2.找離你而去的客戶談話，找客戶丟失的原因：如果哪天我們上班，發現電腦桌上電腦不見了，當然大家第一反應應該是報案，叫保安。然後保安會到你那辦公室調查原因，比如問你最後一次看到電腦是什麼時候，窗戶有沒有關等。然後保安會向全體員工發郵件，提醒大家要小心，去吃中午飯時也要鎖門，等等。也許，從此以後，公司還會出一條新規定，所有的電腦都必須要鏈子栓好。但是當我們的客戶在你這里買了一次貨以後，第二次去了別人家買，或者是以後再也不來買了。我們有沒有重視過，有沒有組織安排分析客戶不來的原因。我們的答案是很少有。實際上這樣的客戶流失造成的損失遠比電腦失竊的損失要嚴重的多。因此，需要經常重視離去的客戶的統計，並時常去傾聽他們怎麼跟你說，找出他們離你而去的原因。不高興的客戶不會我們覺得心頭暖熱，但是他們會讓我們知道很多東西。
3.至少一部分銷售人員、市場營銷人員，甚至首席執行官來自客戶：正如中國的一句古話，：不識廬山真面目，只緣身在此山中。很多時候，我們競爭對手對我們自己的弱點分析要比我們自己分析的更透徹，競爭對手自己一些好的經驗我們也是很難搬過來，予以實踐。所有我們應該學會善於從我們的客戶中招賢納士。
4.讓你的客戶幫你管理：實際上最了解你的客戶的專家是客戶自己。做任何的產品定位和開發，要學會利用客戶來評估，讓客戶從他們的自身的角度和專業來評估。比如張總一直在強度，有些產品我們介入市場之前，大家都覺得很復雜，難度大。但實際上所有的產品，不管多復雜，關鍵是能實現滿足客戶的使用就可以了。這就需要客戶對一些使用性能的基本要求從另一方面來重新詮釋了。
5.做你自己的客戶：有時候自己一直以為自己最了解自己的公司流程，實際上的操作與理論上的操作還是存在很大的差距的。比如，你打個電話給你自己公司的服務熱線求助，質量異議投訴反饋等等，看他們如何處理，感受一下他們是怎麼折磨客戶的。有或者我們假設（模擬）自己從公司簽訂了一個訂單，看從合同簽訂到合同執行，最後結束合同，所有流程自己站在客戶的角度，讓他們服務一遍，看還有哪些不滿意和需要提高的。
6.做你競爭對手的客戶。自己可以和競爭對手合作，看看他們做事的方式有何不同，再想想為什麼。接受競爭對手的服務，這樣可以更全面更深入地了解客戶的視角，並且可以借鑒競爭對手的做法。如果他們的做法行之無效，你也不會失去什麼，如果他們的做法行之有效，你的「印鈔機」就會運轉的更好。
另外一方面，柏教授在《細節營銷》中特別強調著眼於細微之處的營銷，我的理解是，魔鬼和上帝都在細節中，細節體現深度。常人是肉眼，往往見表不見里，見近不見遠，局限於常識，只能叫看懂；專家是慧眼，透過現象看到事物的本質、變化、因果關系，這叫看透。世界不復雜，是我們看復雜了；事情不復雜，是我們弄復雜了。大道至簡，最深奧的道理寓於最平常的生活中，最復雜的事情是用最簡單的方法解決的。如果我們學會用哲學的眼光看問題，了解事物的本質，掌握事物的規律，弄清事物之間的聯系，就能綱舉目張，一通百通，觀察事物的結構就能明白許多事情。
細節營銷是企業經營管理理念上的轉變。精細化是一種意識，是一種觀念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。細節營銷必然會給企業帶來四大轉變，隨意化到規范化的轉變，經驗型到科學型的轉變，外延式到內涵式轉變，粗放式到精細化轉變。細節營銷有較強的可操作性，為了不只是停留在一些原則上，細節營銷的規范應遵循的步驟是：
（1）研究市場需求的變化趨勢及收集目標消費者的意見及建議；
（2）研究有關個案，總結共同的細節問題；
（3）制定讓消費者滿意的細節標准；
（4）在營銷實戰中檢驗和不斷完善這些標准；
（5）企業管理者明確相應監督機制。
希望我們能夠在今後的市場營銷中，重視細節營銷的作用，並把其5個步驟付諸於行動，這樣我們才能不斷規范我們的流程，完善我們的細節，才能永遠立於不敗之地。
㈥ 銷售最大的敵人讀後感
銷售最大的敵人不是對手，不是價格太高，不是拒絕你的客戶，不是公司制度，不是產品欠好，最大的敵人是：你的埋怨！你的借口！
1、顧客是最好的老師，同行是最好的榜 樣，市場是最好的學堂。取眾人之長，才能擅長眾人。
2、依賴感大於實力。銷售的97%都在建立信賴感，3%在成交。
3、當你學會了銷售和收錢，你不想成功都難。
4、拒絕是成交的開始。銷售就是零存整取的游戲，顧客每一次的拒絕都是在為你存錢。
5、要從信任、觀點、故事、利益、損失、利他六個方面，創造讓顧客不成思議、不成抗拒的營銷方案。
6、銷售是信心的傳遞，情緒的轉移，體力的說服；談判是決心的較量；成交是意志力的體現。
7、力不致而財不達，收到的錢才是錢。
8、一定要給顧客講有含金量的東西，一定要學會創造價值，為顧客創造他需要的價值。
9、所有的一切事物，都要學會去鏈接。情感的關系大於利益關系和合作關系，要與顧客有深條理的情感交流。
10、顧客買的不但是產品自己，更買產品相應的及額外的服務。
11、人脈就是錢脈，人緣就是財緣，人脈決定命脈。
12、你永遠沒有第二次機會給顧客建立自己的第一印象。
13、銷售等於收入。這個世界上所有的成功都是銷售的成功。當你學會了銷售和收錢的本領時，你想窮都窮不了。
14、做業績千萬不要小看每個月的最後幾天，這好比是3000米長跑，當你跑完2700米時，最後的300米猶為重要，最後幾天是最容易創造奇跡的時刻。
15、沒有賣不出的產品，只有賣不出產品的人；沒有劈不開的柴，只是斧頭不敷快；不是市場不景氣，只是腦袋不爭氣。
16、一流推銷員——賣自己；二流推銷員——賣服務；三流推銷員——賣產品；四流推銷員——賣價格。
17、銷售時傳遞給顧客的第一印象：我就是你的朋友，我今天與你見面就是和你交朋友的，所有頂尖高手都是會把客戶當 家人的人。
18、隨時隨地都在銷售，把銷售釀成一種習慣。成長永遠比成功重要，你可以不在銷售中成交，但你不成以在銷售中不成長。
19、只有找到了與顧客的共同點，才可能與他建立關系。銷售就是建立關系，建 立人脈。
20、選對池塘才能釣大魚，顧客的品質一定要好。你的選擇大於努力十倍。如果 你為貧民服務，你將變得越來越窮；你可以把自己定位為珠寶店老闆，也可以把自 己定位為收破銅爛鐵的小販；你服務十個 破銅爛鐵不如服務一顆鑽石。
21、小事情就是一切，煮熟的鴨子為什麼會飛掉？是你的細節失敗了，讓顧客不 爽了。
22、銷售不變的法寶——多聽少講，必備 多問少說；服務的最高境界——發自內 心，而不是流於形式。
23、銷售等於幫忙，一切成交都是為了愛！愛他就成交他吧！收到錢是幫忙顧客 的開始。
24、銷售員必備的乞丐精神——面對「顧 客」首先微笑，每天被拒絕多次還是一如既往。
25、對待老顧客要像對待新顧客一樣的熱情，對待新顧客要像對待老顧客一樣的 周到。
26、銷售是信心的傳遞，談判是決心的較量；銷售就是建立感情，銷售就是獲取 信任。
27、顧客買的更多的是種感覺——被尊 重、被認同、放心。
28、因為熟練，所以專業；因為專業，所以極致。只有專業才能成為專家，只有 專家才能成為贏家。任何顧客都不會和業 余選手玩，因為他們深知業余沒有好結 果。顧客永遠只相信專家，專家代表權威 和被信任。
29、銷售人員要永遠問自己的三個問題：我為什麼值得他人幫忙？顧客為什麼 要幫我轉介紹？顧客為什麼向我買單？
30、天上不會掉錢，要賺錢找顧客拿。買和不買永遠不是價格的問題，而是價值 的問題。要不竭的向顧客塑造產品的價值。
31、看自己的產品就像看自己的孩子，怎麼看怎麼喜歡。熱愛自己，熱愛自己的產品，熱愛自己的團隊，熱愛顧客。
㈦ 怎樣寫一篇讀書筆記，要求8000字左右的，《品牌戰略管理》
一、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，並以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動；二、優選品牌化戰略與品牌架構；三、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤；四、科學地管理各項品牌資產，累積豐厚的品牌資產 打造一個個性鮮明、聯想豐富、高威望、高價值感、高美譽度與忠誠度的強勢大品牌的關鍵是對品牌進行長期的戰略管理。然而中國的大部分企業對於品牌管理依然十分陌生，在品牌戰略管理上的知識還十分貧乏，對品牌管理究竟具體做哪些工作不大了解或了解不深、不完整，甚至不少銷售額幾十億、上百億的企業的營銷高層人士都無法清晰地回答創建一個強勢品牌的關鍵要素是什麼。更有急功近利者認為把產品賣出去就是做好了一個品牌。因此，對立志創建強勢大品牌的中國企業而言，先要研究清楚品牌戰略管理究竟管什麼？ 有不少業內人士認為品牌戰略規劃與管理就是營銷策劃、廣告創意、廣告發布、公關活動與終端促銷，這當然與大量冠以品牌戰略、品牌策劃等字眼的書籍誤導有關。因為翻開很多的品牌戰略、品牌策劃的書籍，裡面絕大部分內容都在講市場細分、目標市場定位、產品策略、廣告訴求主題定位、電視廣告創意、媒介選擇、公關活動、新聞軟性宣傳、終端陳列與生動化等具體的營銷廣告活動應如何策劃與實施。果真如此，就不應該存在品牌戰略管理這門學科了，企業也就沒必要進行品牌戰略規劃與管理，只要做好日常的營銷廣告工作就可以了。品牌戰略有其自身的研究范疇、企業的品牌戰略管理工作有其獨特的工作職責與內容。這就象一個國家要制定憲法，然後個人和組織（政府、企事業單位、社會團體……）在憲法的制約和憲法精神的指引下展開日常的政治、經濟、社會活動，在此基礎上推動國家走向民主、文明、繁榮、富強。品牌戰略規劃與管理的職責與工作內容究竟是什麼？品牌戰略規劃的職責與內容就是制定以品牌核心價值為中心的品牌識別系統，然後以品牌識別系統統帥和整合企業的一切價值活動（展現在消費者面前的是營銷傳播活動），同時優選高效的品牌化戰略與品牌架構，不斷地推進品牌資產的增值並且最大限度地合理利用品牌資產。品牌識別系統、品牌化戰略與品牌架構就好象憲法，企業的營銷傳播活動就象組織與個人日常的政治、經濟與社會活動，把營銷策略、廣告創意、終端陳列與促銷當作品牌戰略管理的工作，就等於把公民日常的社會活動如升學、就醫、談戀愛、婚嫁當作憲法的制定與實施了。象全國人大的工作職責一樣，企業品牌戰略管理部門的職責首先是品牌憲法的制定，然後是執法檢查即對品牌的營銷策略、廣告公關促銷等傳播活動的每一個環節是否有效地體現品牌憲法進行檢查。 傑信多年從事品牌戰略咨詢和研究表明，要高效創建強勢大品牌，關鍵是圍繞(續致信網上一頁內容)以下四條主線作好企業的品牌戰略規劃與管理工作： 一、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，並以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動 1、進行全面科學的品牌調研與診斷，充分研究市場環境、目標消費群與競爭者，為品牌戰略決策提供翔實、准確的信息導向； 2、在品牌調研與診斷的基礎上，提煉高度差異化、清晰明確、易感知、有包容性和能觸動感染消費者內心世界的品牌核心價值； 3、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，基本識別與擴展識別是核心價值的具體化、生動化，使品牌識別與企業營銷傳播活動的對接具有可操作性； 4、以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動，使每一次營銷傳播活動都演繹傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保了企業的每一份營銷廣告投入都為品牌作加法，都為提升品牌資產作累積。 5、制定品牌建設的目標，即品牌資產提升的目標體系。 二、優選品牌化戰略與品牌架構 品牌戰略規劃很重要的一項工作是規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。在單一產品的格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產而進行的，而產品種類增加後，就面臨著很多難題，究竟是進行品牌延伸新產品沿用原有品牌呢，還是採用一個新品牌？若新產品採用新品牌，那麼原有品牌與新品牌之間的關系如何協調，企業總品牌與各產品品牌之間的關系又該如何協調？品牌化戰略與品牌架構優選戰略就是要解決這些問題。 這是理論上非常復雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。同時對大企業而言，有關品牌化戰略與品牌架構的一項小小決策都會在標的達到幾億乃至上百億的企業經營的每一環節中以乘數效應的形式加以放大，從而對企業效益產生難以估量的的影響。品牌化戰略與品牌架構的決策水平高，讓企業多贏利幾千萬、上億是很平常的事情、決策水平低導致企業損失幾千萬、上億也是常有的事。如雀巢靈活地運用聯合品牌戰略，既有地利用了雀巢這一可以信賴的總品牌獲得消費者的初步信任，又用「寶路、美祿、美極」等品牌來張揚產品個性，節省了不少廣告費；雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌「飄藍」，但發現「飄藍」推起來很吃力、成本居高不下，再加上礦物質水單用雀巢這個品牌消費者也能接受，於是就果斷地砍掉「飄藍」，2001年下半年就在市場上見不到飄藍水了，如果不科學地分析市場與消費者象愣頭青一樣還繼續推飄藍，也許幾千萬、上億的費用就白白地流走了。 而國內不少企業就是因為沒有科學地把握品牌化戰略與品牌架構，在發展新產品時，在這一問題上決策失誤而翻了船，不僅未能成功開拓新產品市場，而且連累了老產品的銷售。因此對這一課題進行研究，對幫助民族企業上規模，誕生中國的航母級企業有重要意義。 品牌化戰略與品牌架構具體要解決的是以下課題： 在悟透各種品牌化戰略模式的規律，並深入研究企業的財力、企業的規模與發展階段、產品的特點、消費者心理、競爭格局與品牌推廣能力等實際情況的基礎上，按成本低又有利於企業獲得較好的銷售業績、利潤與實現培育強勢大品牌的戰略目標，優選出科學高效的品牌化戰略模式。即選出的下列品牌化戰略模式的一種或者幾種： 綜合品牌戰略（一牌多品） 產品品牌戰略（一品一牌或一品多牌戰略） 產品線品牌戰略 分類品牌戰略 聯合品牌戰略 擔保品牌戰略 主副品牌戰略 同時，規劃好企業品牌與各產品品牌之間的關系、各產品品牌之間的關系，建立科學的品牌架構。 三、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤 創建強勢大品牌的最終目的是為了持續獲取較好的銷售與利潤。由於無形資產的重復利用是不用成本的，只要有科學的態度與高超的智慧來規劃品牌延伸戰略，就能通過理性的品牌延伸與擴張充分利用品牌資源這一無形資產，實現企業的跨越式發展。因此，品牌戰略管理的重要內容之一就是對品牌延伸的下述各個環節進行科學和前瞻性規劃： 提煉具有包容力的品牌核心價值，預埋品牌延伸的管線 如何抓住時機進行品牌延伸擴張 如何有效迴避品牌延伸的風險 延伸產品如何強化品牌的核心價值與主要聯想並提升品牌資產 品牌延伸中如何成功推廣新產品 四、科學地管理各項品牌資產，累積豐厚的品牌資產 創建具有鮮明的核心價值與個性、豐富的品牌聯想、高品牌知名度、高溢價能力、高品牌忠誠度和高價值感的強勢大品牌，累積豐厚的品牌資產。 首先，要理解品牌資產的完整構成，透徹理解品牌資產各項指標如知名度、品質認可度、品牌聯想、溢價能力、品牌忠誠度的內涵與相互之間的關系。在此基礎上，結合企業的實際，制定品牌建設所要達到的品牌資產目標，使企業的品牌創建工作有了一個明確的方向，做到有的放矢並減少不必要的浪費。 其次，在品牌憲法的原則下，圍繞品牌資產目標，創造性地策劃低成本提升品牌資產的營銷傳播策略。 同時，要不斷檢核品牌資產提升目標的完成情況，調整下一步的品牌資產建設目標與策略。 所以，品牌戰略管理不單純是營銷策劃、廣告創意、廣告發布、公關活動與終端促銷，更不是做好日常的營銷廣告工作就能自然地打造出一個高價值品牌。圍繞上述四條主線進行戰略規劃與嚴格的日常管理，使企業的價值活動緊扣品牌建設的目標，才有可能創建強勢大品牌。
㈧ 《定位》讀書筆記
我還了解了定位這個概念是如何產生的。大多數人認為定位概念產生於1972年，當時《定位》這本書的兩位作者為專業刊物《廣告》時代撰寫了題目為「定位時代」的系列文章。自此之後，作者倆為定位這個概念的傳播前後奔走了十六個國家。定位這個概念改變了如今正在採用的廣告經營方式，以前老式的廣告詞已經不管用了。定位的基本方法不是創造出一些新的東西，而是改變人們頭腦里早已經存在的東西，把那些早就已經存在的聯系重新連接到一起。現在的市場已經對過去有用的戰略不再有高效的反應了，因為在這個市場上類似的叫賣聲太多了。信息傳播的聲音過於嘈雜以至於人們不一定能夠接收到信息傳播者所發出的信息。總而言之，我們現在的社會已經變成了一個傳播過度的社會了，所以我們需要新的方法來開展廣告宣傳和營銷。（201803030223-2）
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讀後感《什麼是體育經濟》
體育經濟是指從生產和經營的角度出發,把大眾性的體育生活和與此相關的經濟行為有機地融合在一起,從而作為一項特殊的產業來發展.
一、我國體育經濟發展的障礙因素分析
我國目前可堪稱世界體育強國，但我國體育經濟的發展與體育事業的蒸蒸日上極不相稱。筆者對其加以具 體分析後，認為影響我國體育經濟發展的障礙因素主要有以下幾個方面。
1.市場定位不準。在計劃經濟時期，人們的思想受到嚴重束縛，視野不開闊，認識不到體育與經濟的關系 ，造成二者嚴重脫節。多年來只強調國家投入，不注重自身的商業開發。國家隊出國參加大型比賽拉贊助，從 來都迴避創收的動機，並沒有把體育定位在一種商業活動的格局上；對體育的消費也僅停留在福利型的低層次 消費上，而沒有將其引向貨幣化、市場化的高層次消費。隨著改革開放的深入和進一步解放思想，人們雖逐步 認識到體育與經濟的互動關系，但在摸索發展體育產業的同時，常常不能完全脫離十幾年的慣性思維，以開闊 的眼界邁開步子大膽干。另一方面，亦或是經驗不足、缺乏理論的指導，在中國的產業結構需要大調整的時候 ，大部分企業家還有點跟不上形勢。
2.傳統體制制肘。我國體育賽事以前一直都是由國家體委包辦，形成一種法定的計劃運轉。在改革過程中 ，才嘗試性地使體育從政府行為向企業行為轉變。這一舉動雖然帶有相當濃重的市場經濟成分，但在某種程度 上仍帶有計劃經濟時代的烙印。企業在與體育部門聯合辦體育的過程中，往往不能獲得足夠的自主權。另外， 在贏利後，企業得到的往往佔少數，許多賽事的投入越來越多，而效益好的卻寥寥無幾。長此以往，打消了欲 投資體育的企業的積極性。
3.市場競爭乏力。我國全球知名企業少，眾多企業與美國、日本、西歐等發達國家企業相比，資本明顯處 於弱勢。因此，在很多國際性的重大賽事，如奧運會、世界盃足球賽的冠名權、指定性產品等的商業競爭中往 往難以佔有一席之地。
4.政策扶植乏力。在美、英等體育經濟發達國家、政府為扶植本國體育經濟的發展，都相應地在政策上予 以傾斜。對體育部門舉辦的體育比賽、體育組織接受的捐贈和體育場館的經營收入，不同程度地減免稅收；企 業出資贊助體育比賽，可以記入企業生產成本或作廣告支出；修建體育場館可以享受土地徵用的優惠政策和低 息貸款。而我國在這方面的扶植力度遠遠不夠，同教育、文化等事業相比、體育產業在政策優惠方面受到「冷 遇」。
5.相關服務不完善。體育產業和所有其他產業一樣需要一系列完善的產前、產後服務措施，服務措施跟不 上必將會阻礙體育產業的發展。我國絕大部分體育用品生產企業一味地強調體育產品的生產、銷售，卻不注重 體育產品的消費咨詢、培訓和指導，沒有及時地為消費者提供體育指導員，體育中介公司亦嚴重匱乏。這些因 素都延滯了體育經濟的發展。就拿曾經火爆一時的健身器材市場來說，對於如今出現的令人費解的市場萎縮現 象眾說紛紜。但究其主要原因，則是由於針對健身器材的選擇與使用的指導從沒熱過，有些產品根本沒有使用 方法說明，或者有，也只是極其簡單的寥寥數語，根本起不到作用。消費者沒有科學的「健身計劃」，沒有合 理的運動指導。
6.缺乏宏觀調控和科學管理。國內企業存在著嚴重的盲從傾向，哪種體育運動獲利較高時，眾商家便都往 一條道上擠，造成了重復建設、規劃不科學、盲目攀比建設規模的不良現象；同時，由於現有的體育經營管理 人員大都是退役的運動員、教練員和待業下崗人員，他們一般只熟悉體育工作，而缺乏對市場運作及其規律的 了解，體育產業經營管理水平了亟待提高。
二、我國體育經濟發展出路
1.進一步解放思想，加大體育改革力度。我國體育在計劃經濟時代是完全依賴國家預算，吃「皇糧」。這 種現象隨著市場經濟的到來將逐步消失，體育也處於改革的大潮中。體育部門應加強與企業的合作，與企業聯 手辦體育，同時刪減分流行政人員：減少政府的行政干預，逐步實現政體（即體育企業）分開，真正按市場規 律發展體育經濟。如上海市為舉辦八運會興建的具有國際標準的場館耗資56億元，沒要國家一分錢，完全用市 場方法運作，堪稱氣勢恢弘的大手筆。我們企業家的思維也應從工業經濟的圈子延伸到體育經濟領域，考察國 外極富商業價值的體育產業，結合我國國情、開拓中國市場。
2.大力推進體育產業化經營。
（1）發展體育品牌經營。①體育用品品牌經營。 就是將體育用品及相關產品的服飾、飲料等實行品牌經 營。中國體育用品有李寧、青島雙星等名品。但擋不住耐克、彪馬等國外品牌的強大攻勢。國內市場難以守住 ，在進攻國際市場時實力又遠遠不及。我國體育事業的蓬勃發展以及舉國上下正在興起的「全民健身運動」， 為體育界提供了無限商機，但又不乏挑戰。面對硝煙彌漫的體育用品市場，各商家應認清市場形勢，主動進行 企業的產品、產業結構調整，通過主動調整，去爭取自己的生存空間和發展空間，在體育用品的材料、功能上 不斷創新，提高產品的科技含量，著力發展自己的品牌，在守住國內市場的同時，闖出去佔領國際市場。②體 育賽事品牌經營。在中國體育日漸步入社會化、產業化發展軌道的大背景下，把一個體育賽事經營成名牌賽和 把一個體育產品經營成品牌產品一樣，同樣可以獲得品牌效應。北京國際馬拉松賽已經發展成為國內最有影響 的國際田徑賽事，並被列入世界十大A 級馬拉松賽的行列。
（2）實行體育設施多種經營。很多體育館由於經營不善， 偌大的場地閑置，體育館也入不敷出。體育館 可以以體為主，按市場經濟規律全力開發體育市場，走出一條全新的體育產業化道路。譬如，開放籃球場、羽 毛球場、乒乓球廳等場館，服務全民健身；以良好的硬體建設和優質服務爭取體育競技活動、展覽會、學術交 流會在場館舉辦；開辦體育俱樂部，並配合體育活動開辦餐飲、住宿、小攤亭等其他經營活動。趁著我國「全 民健身運動」的熱潮，實行多種經營，讓閑置設施活起來，變單調用途為多用途，以館養館，反哺體育。
（3）依託體育進行借光經營。借光經營就是借一些體壇名人、 名物、名事的影響力來擴大產品、企業的 知名度，進而獲得巨大的經濟效益。具體運作方式有如下幾種：①與體壇名人聯合辦學，為我國體育事業的發 展培養後繼人才。②「出口」優秀的選手和教練。我國在乒乓球、跳水、羽毛球方面處於世界領先水平，將我 國優秀選手和教練「輸出」到有需求的國家，既可開展兩國體育交流，又可促進我國經濟發展。③借體育賽事 在本國舉行之機，推進國內旅遊、博覽等業的發展，推動經貿合作。
（4）推進協會實體化。協會實體化是體育改革的發展方向， 中國足球協會較快、較成功地走完了脫胎換 骨的歷程。國家每年300 萬元的經費只是足協家底兒的1／20，足協目前每年已能從社會上賺回6000 萬元。中 國籃球協會一年有3000萬元入賬。國家體育總局20個運動項目管理中心，有11個中心一年可贏利1000萬元。國 家體育總局一年從社會上拿到4億元，已不亞於國家的財政撥款。參考資料：http://study.feloo.com/lunwen/teach/sport/200506/40419.html