市場營銷談判案例分析

❶ 誰有與經銷商談判成功的實際案例

楊強－陝西天駒商貿有限公司
楊強的營銷定律
隨需而動，為廠、商提供全盤解決方案，
打造封閉性產業鏈，整合銷售資源
「三不原則」成就黃金通道
楊強的成功與餐飲市場密不可分
餐飲渠道是白酒進入市場的必經之路，在陝西更是明顯。僅在西安市場，就有全國200～300種的白酒品牌在市場上競爭，但無論是什麼品牌的酒，只有在酒樓賣開了，商場里才能賣得動。這是一條含金量最高的渠道
但餐飲渠道卻並非那麼好進，高額的進場費、高額的促銷費、高密度的競爭品牌以及賬款風險等，都是讓許多經銷商不敢貿然嘗試的原因
2000年7月，楊強成立天駒商貿公司
8月，代理安徽「口子窖」
面臨的問題：
以分散式的力量慢火熱市?
還是集中力量攻打一點做快
火猛攻？
經過慎重的選擇，楊強決定：導入「盤中盤」運做模式，快速攻下餐飲渠道，然後再逐步擴展商超等領域。為此他制訂了「三不」原則：不計成本，不計投入，不惜投入
楊強推廣「口子窖酒」的方式創下了西安的幾個第一
第一次大面積、全方位給終端賒銷
第一家全面使用統一標識促銷
第一家籌劃了比較詳細的五年規劃
第一家不惜重金作了周密的市場調研和行銷策劃
同時推行了人情化服務和保姆式關懷，在一系列的市場推廣中，西安市700多家酒店上至大堂經理，下至服務小姐、門童，均以推銷口子窖酒為分內之事，1000多家商場超市也因顧客的主動購買而紛紛進貨,口子酒在短時間內就成為了西安的第一白酒品牌
2003年，天駒年銷售額達到2.5億元
封閉產業鏈重塑經銷商生態
天駒選擇的是在行業內的上下游做擴張，即在同一個供應鏈上的多元化，每一個新擴張的點都可以藉助這個鏈條上原來的經驗、資源和優勢。從商貿流通領域向營銷服務和資本市場領域滲透，形成了自己一條封閉性產業鏈
上游，向製造領域靠攏
下游，自建終端、咨詢管理、廣告
二
朱躍明－浙江商源食品飲料有限公司
營銷定律
用資本為紐帶，將人、網路、品牌「串」起來，完成從經銷商向投資商的轉型
一條資本鏈和一組「企業集群 ：
浙江商源成為超級大經銷商的「捷徑」，就是用資本的力量將合作夥伴捆綁到同一駕戰車上。
浙江商源食品飲料有限公司成為本地最有影響力的酒業經銷商；而且成了一個善於尋找潛力夥伴、打造企業集群的投資商
浙江商源的發展之路
朱躍明的經銷商之路是從1987年蹬自行車批發鈕扣開始的
1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發部
一直在思變的朱躍明，從餐飲市場的酒類營銷中找到了突破口
1994年，他成立了浙江商業食品飲料批發公司，打破餐飲無人敢做的先例，成功地在餐飲市場啟動了自己代理的品牌產品——安徽口子酒，隨後又代理了種子酒等幾個徽酒品牌
安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元
在因為代理一些日本品牌而與三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實現成長和壯大
1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國總代理，朱躍明「曲線」擁有了自己的第一個品牌。並且經過他從包裝到口感再到品牌推廣、營銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場第一暢銷的白酒品牌
隨著企業的發展，朱躍明感到，僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的起伏對於自己來說風險就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務品牌 ，2003年5月，朱躍明將原來的「浙江商業食品飲料有限公司」改為「浙江商源食品飲料有限公司」，為企業規劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張
資本魔力實現迅速擴張
資本整合企業集群
商源控股下游分銷商， 分銷商將資金用於進商源的貨
以資本為紐帶，將人、網路、品牌串接起來，靠人力資本、網路資源、品牌資源進一步強化對分銷商的集群戰斗能力
2003年商源的銷售額是5億元 ，2004年的銷售額達到7億元

❷ 求商務談判案例分析（盡快）

這種事情是要去找律師解決的,像這么高的面額很容易虧的,你最好找律師分析一下

❸ 一名有跨國 / 跨文化商務談判經歷的人士一次談判成功的案例和一次談判失敗的案例

紳士/淑女
一位優秀的國際商務談判者首先必須是一位紳士或淑女。
紳士和淑女的意思人人皆知，用普通商務語言的話說則是：看著像紳士/淑女，聽著像紳士/淑女，做事像紳士/淑女。也就是說，作為一位商務談判者，你必須在穿著、說話和做事方面顯得有教養，尊重別人。這樣，你的談判對手才能尊重你。也只有在尊重的基礎上，談判才能進行下去。可以說，這是成功談判的第一關。有人說，穿衣戴帽，個人所好。在日常生活中，這是對的。可在國際商務談判中，這卻是錯的。有些人因為這個，還付出了很大的代價。記得有一次和德國人談一筆割草機的出口合同，德國人男士個個都西裝革履，女士個個都穿職業裝，而我方除部分人員穿西服外，大多數都穿休閑服，有的甚至穿工作服。此合同沒有簽，其中一個重要原因是德國人認為我們不尊重他們。
（二）知識豐富
國際商務談判是一門專業要求十分高的行業，既要求談判人員具備廣博的綜合知識，又要求有很強的專業知識。具體要求如下：
1.廣博的綜合知識
除了掌握我國和對方國家的外貿方針政策和法律法規外，還應當了解聯合國的情況（如現在世界上加入聯合國的國家為191個），世界貿易組織的情況（如至 2004年10月共有148個成員國，中國作為第142個成員於2001年12月加入）和世界經濟的情況（如2003年世界GDP為36.4萬億美元，而 GDP排世界前八位的國家依次是10.9萬億美元的美國，4.3萬億美元的日本，2.4萬億美元的德國，1.8萬億美元的英國，1.7萬億美元的法國，1.5萬億美元的義大利，1.4萬億美元的中國和0.8萬億美元的加拿大）。這些知識除了使你胸懷大局外，還會使你在和外商的閑談中獲得對方的尊重，從而加大你在談判中的份量。可遺憾的是，很多談判人員在這些方面了解甚少，給外商留下了知識面狹窄的印象。 2.很強的專業知識
除對國際貿易知識、所談產品知識和國際市場知識熟練掌握外，還特別應該了解跨文化方面的知識。很多專家、學者都把跨文化方面的知識歸為綜合知識，而筆者認為應歸為專業知識，而且是國際商務談判人員的核心專業知識。下面是筆者親身經歷的一個真實的例子。
1992年，作為商務談判者，筆者和其他12名不同專業的專家組成一個代表團，去美國采購約三千萬美元的化工設備和技術。美方自然想方設法令我們滿意，其中一項是送給我們每人一個小紀念品。紀念品的包裝很講究，是一個漂亮的紅色盒子，紅色代表發達。可當我們高興地按照美國人的習慣當面打開盒子時，每個人的臉色卻顯得很不自然———裡面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。美國商人的原意是：簽完合同後，大夥去打高爾夫。但他們哪裡知道，「戴綠帽子」是中國男人最大的忌諱。合同我們沒和他們簽，不是因為他們「罵」我們，而是因為他們對工作太粗心。連中國男人忌諱「戴綠帽子」都搞不清，怎麼能把幾千萬美元的項目交給他們？
因不了解文化差異而導致談判失敗的例子比比皆是。外國人犯錯誤，中國人也犯錯誤。張先生是位市場營銷專業的本科畢業生，就職於某大公司銷售部，工作積極努力，成績顯著，三年後升任銷售部經理。一次，公司要與美國某跨國公司就開發新產品問題進行談判，公司將接待安排的重任交給張先生負責，張先生為此也做了大量的、細致的准備工作，經過幾輪艱苦的談判，雙方終於達成協議。可就在正式簽約的時候，客方代表團一進入簽字廳就拂袖而去，是什麼原因呢？原來在布置簽字廳時，張先生錯將美國國旗放在簽字桌的左側。項目告吹，張先生也因此被調離崗位。中國傳統的禮賓位次是以左為上，右為下，而國際慣例的座次位序是以右為上，左為下；在涉外談判時，應按照國際通行的慣例來做，否則，哪怕是一個細節的疏忽，也能會導致功虧一簣、前功盡棄。
（三）做事靈活
既然雙方能坐在談判桌前，就說明雙方有誠意來達成協議。凡是有實驗談判經驗的人都知道，在這之前，雙方已做了大量的准備工作，包括初步詢價，還價，甚至寄樣品並驗收樣品。如果僅僅在商務談判中某方堅持不必要的立場而導致談判破裂，實在是得不償失，但在現實談判中，確實有這樣的情況發生。筆者曾應邀參加過一次商務談判，是美國一家較大的貿易公司看中了中國某廠家生產的砂輪機，於是在樣品驗收後便派來了三人組成的談判小組來中方談商務合同，可令美方費解的是：中方一定要開立不可撤銷的即期信用證，理由是初次與美方做生意。美方解釋了他們公司的習慣做法，均是D/A60天，並出示了他們的銀行信用及中方客戶名單，可中方廠長說啥也不聽，最後談判不歡而散，一條「大魚」就這樣眼睜睜地溜走了。
事實上，在國際貿易中使用信用證的比率在逐年降低，因為有經驗的商家都知道：信用證並不信用，信用證詐騙比比皆是，最保險的信用是客戶的信用。所以，如果事先調查好客戶信用，使用何種付款方式並不重要，也就是說，作為賣方，我們的目的是賣貨並安全收匯，並不是堅持用信用證，在國際貿易中，並不存在「行就行，不行就拉倒」的情況。一切事情都可以談。
（四）觀念獨特
如果你和你的談判對手有著相同的觀念，你永遠不會在談判中爭取到較大塊的「蛋糕」。你只有具有獨特的見解或談判技巧，才能出奇制勝。這方面有一個經典的例子：柯倫泰的絕招。1923年5月，柯倫泰被任命為蘇聯駐挪威的全權貿易代表。當時，蘇聯國內急需大量食品，柯倫泰奉命與挪威商人洽談購買鯡魚。挪威商人十分清楚蘇聯的情況，想乘機敲竹杠，索價十分高。柯倫泰竭盡全力與他們討價還價，但雙方距離較大，談判陷入僵局。柯倫泰心急如焚，她很清楚，哀求是沒有用的；態度強硬只能導致談判破裂。她冥思苦想，終於心生一計。這天，她又與挪威商人會晤，以和解的姿態，主動做出讓步。只見她十分慷慨地表示：「好吧，我同意你們提出的價值。如果我國政府不批准這個價格，我願意用自己的薪金來支付差額。」挪威商人驚呆了！柯倫泰接著道：「不過，我的工資有限，這筆差額要分期支付，可能要支付一輩子。如果你們同意的話，就這么決定吧！」挪威商人們從來沒聽說過這樣的事，也沒有見過這樣全心全意為國效力的人。他們被她的行為感動了，經過一陣子交頭接耳之後，終於同意降價，按柯倫泰原先的出價簽署了協議。
（五）幽默風趣
國際商務談判是一種耗時、費力、有時又十分枯燥的工作。有時為一個條款談幾天幾夜，唇槍舌劍，軟磨硬泡，無計不施，但仍然達不成協議。有時氣氛緊張，有時氣氛沉悶，令人萎靡不振。這時，聰明的談判者如果能用一個幽默的小故事打破這種僵局，使人重新振作隨著中國在2001年加入世界貿易組織，中國的對外貿易步伐一年上一個台階。到2004年底，中國的進出口貿易總額達到1萬多億美元，一躍成為世界上僅次於美國和德國的第三大貿易國。而隨著對外貿易的突飛猛進，中國企業急需大量優秀的國際商務談判人員。因為，商務談判人員是生意達成與否的關鍵。可是，一名優秀的國際商務談判者應該具備什麼素質呢？本文從國際商務談判的特點出發，論述了六條優秀國際商務談判人員必備的素質。

1971555 2009-12-09 22:28:58
商務談判的過程是談判者的語言交流過程。語言在商務談判中有如橋梁，佔有重要的地位，它往往決定了談判的成敗。因而在商務談判中如何恰如其分地運用語言技巧，謀求談判的成功是商務談判必須考慮的主要問題。本章主要介紹商務談判語言、有聲語言和無聲語言技巧

第一節 商務談判語言概述

一、商務談判語言的類別

商務談判語言各種各樣，從不同的角度，可以分出不同的語言類型

（一）按語言的表達方式分為有聲語言和無聲語言I.gF38Mx
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有聲語言是指通過人的發音器官來表達的語言，一般理解為口頭語言。這種語言藉助於人的聽覺交流思想、傳遞信息。無聲語言是指通過人的形體、姿勢等非發音器官來表達的語言，一般解釋為行為語言。這種語言藉助於人的視覺傳遞信息、表示態度。在商務談判過程中巧妙地運用這兩種語言，可以產生珠聯壁合、相輔相成的效果。-C2[ZP-
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（二）按語言表達特徵分為專業語言、法律語言、外交語言、文學語言、軍事語言等u}?|d8$h\
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1 ．專業語言。它是指有關商務談判業務內容的一些術語，不同的談判業務，有不同的專業語言。例如，產品購銷談判中有供求市場價格、品質、包裝、裝運、保險等專業術語；在工程建築談判中有造價、工期、開工、竣工、交付使用等專業術語，這些專業語言具有簡單明了、針對性強等特徵。g'9~T8i& ^
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2 ．法律語言。它是指商務談判業務所涉及的有關法律規定用語，不同的商務談判業務要運用不同的法律語言。每種法律語言及其術語都有特定的含義，不能隨意解釋使用。法律語言具有規范性、強制性和通用性等特徵。通過法律語言的運用可以明確談判雙方的權利、義務、責任等。RJ-J/NhWyI
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3 ．外交語言。它是一種彈性較大的語言，其特徵是模糊性、緩沖性和幽默性。在商務談判中，適當運用外交語言既可滿足對方自尊的需要，又可以避免失去禮節；既可以說明問題，還能為進退留有餘地。但過分使用外交語言，會使對方感到缺乏合作誠意

4 ．文學語言。它是一種富有想像的語言，其特點是生動活潑、優雅詼諧、適用面寬。在商務談判中恰如其分地運用文學語言，既可以生動明快地說明問題，還可以緩解談判的緊張氣氛。KDr)'gl&
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5 ．軍事語言。它是一種帶有命令性的語言，具有簡潔自信、乾脆利落等特徵。在商務談判中，適時運用軍事語言可以起到堅定信心、穩住陣腳、加速談判進程的作用。i x_a
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二、語言技巧在商務談判中的地位和作用787}s`,}
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商務談判的過程是談判雙方運用各種語言進行洽談的過程。在這個過程中，商務談判對抗的基本特徵，如行動導致反行動、雙方策略的互含性等都通過談判語言集中反映出來。因此，語言技巧的效用往往決定著雙方的關系狀態，以至談判的成功。其地位和作用主要表現在以下幾個方面。c#pVN](?
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（一）語言技巧是商務談判成功的必要條件u_S>`I
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美國企業管理學家哈里·西蒙曾說，成功的人都是一位出色的語言表達者。同時成功的商務談判都是談判雙方出色運用語言技巧的結果。在商務談判中，同樣一個問題，恰當地運用語言技巧可以使雙方聽來饒有興趣，而且樂於合作；否則可能讓對方覺得是陳詞濫調，產生反感情緒，甚至導致談判破裂。面對冷漠的或不合作的強硬對手，通過超群的語言及藝術處理，能使其轉變態度，這無疑為商務談判的成功邁出了關鍵一步。因此，成功的商務談判有賴成功的語言技巧。0'Qo eFKG
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（二）語言技巧是處理談判雙方人際關系的關鍵環節Dz&<6#L<
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商務談判對抗的行動導致反行動這一特徵，決定了談判雙方的語言對彼此的心理影響及其對這種影響所做出的反應。在商務談判中，雙方人際關系的變化主要通過語言交流來體現，雙方各自的語言都表現了自己的願望、要求，當這些願望和要求趨向一致時，就可以維持並發展雙方良好的人際關系，進而達到皆大歡喜的結果；反之，可能解體這種人際關系，嚴重時導致雙方關系的破裂，從而使談判失敗。因此，語言技巧決定了談判雙方關系的建立、鞏固、發展、改善和調整，從而決定了雙方對待談判的基本態度。$kk!NAW
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（三）語言技巧是闡述己方觀點的有效工具，也是實施談判技巧的重要形式z|>f*Z
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在商務談判過程中，談判雙方要把己方的判斷、推理、論證的思維成果准確無誤地表達出來，就必須出色地運用語言技巧這個工具，同樣，要想使自己實施的談判策略獲得成功，也要出色地運用語言技巧。goV[C]|
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三、正確運用談判語言技巧的原則K r&HT,>B
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（一）客觀性原則j@b4)t
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談判語言的客觀性是指在商務談判中，運用語言技巧表達思想、傳遞信息時，必須以客觀事實為依據，並且運用恰當的語言，向對方提供令人信服的依據。這是一條最基本的原則，是其他一切原則的基礎。離開了客觀性原則，即使有三寸不爛之舌，或者不論語言技巧有多高，都只能成為無源之水、無本之木。dvi L5Eaj
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堅持客觀性原則，從供方來講，主要表現在：介紹本企業情況要真實；介紹商品性能、質量要恰如其分，如可附帶出示樣品或進行演示，還可以客觀介紹一下用戶對該商品的評價；報價要恰當可行，既要努力謀取己方利益，又要不損害對方利益；確定支付方式要充分考慮到雙方都能接受、雙方都較滿意的結果。Nd~?kZZu
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從需方來說，談判語言的客觀性，主要表現在：介紹自己的購買力不要水分太大；評價對方商品的質量、性能要中肯，不可信口雌黃，任意褒貶；還價要充滿誠意，如果提出壓價，其理由要有充分根據。0f 1Lu) 2
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如果談判雙方均能遵循客觀性原則，就能給對方真實可信和「以誠相待」 的印象，就可以縮小雙方立場的差距，使談判的可能性增加，並為今後長期合作奠定良好的基礎。Wr7^
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（二）針對性原則R v6{ '\:
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談判語言的針對性是指根據談判的不同對手、不同目的、不同階段的不同要求使用不同的語言。簡言之，就是談判語言要有的放矢、對症下葯。提高談判語言的針對性，要求做到：h%(dT/jPL)
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1 ．根據不同的談判對象，採取不同的談判語言。不同的談判對象，其身份、性格、態度、年齡、性別等均不同。在談判時，必須反映這些差異。從談判語言技巧的角度看，這些差異透視得越細，洽談效果就越好。j_\sdH*r
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2 ．根據不同的談判話題，選擇運用不同的語言。1^R@X
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3 ．根據不同的談判目的，採用不同的談判語言。bP6QF1L
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4 ．根據不同的談判階段，採用不同的談判語言。如在談判開始時，以文學、外交語言為主，有利於聯絡感情，創造良好的談判氛圍。在談判進程中，應多用商業法律語言，並適當穿插文學、軍事語言。以求柔中帶剛，取得良效。談判後期，應以軍事語言為主，附帶商業法律語言，以定乾坤。4kNf4l9Y
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（三）邏輯性原則NM/?jF@j*
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談判語言的邏輯性，是指商務談判語言要概念明確、談判恰當，推理符合邏輯規定，證據確鑿、說服有力。'73dsOTIT
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在商務談判中，邏輯性原則反映在問題的陳述、提問、回答、辯論、說服等各個語言運用方面。陳述問題時，要注意術語概念的同一性，問題或事件及其前因後果的銜接性、全面性、本質性和具體性。提問時要注意察言觀色、有的放矢，要注意和談判議題緊密結合在一起。回答時要切題，一般不要答非所問，說服對方時要使語言、聲調、表情等恰如其分地反映人的邏輯思維過程。同時，還要善於利用談判對手在語言邏輯上的混亂和漏洞，及時駁倒對手，增強自身語言的說服力。~+A?!f;-J
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提高談判語言的邏輯性，要求談判人員必須具備一定的邏輯知識，包括形式邏輯和辯證邏輯，同時還要求在談判前准備好豐富的材料，進行科學整理，然後在談判席上運用邏輯性強和論證嚴密的語言表述出來，促使談判工作順利進行。Q'~kWmLf
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（四）規范性原則r )ZUeHt}w
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談判語言的規范性，是指談判過程中的語言表述要文明、清晰、嚴謹、准確。V8ZE(0&II}
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第一，談判語言，必須堅持文明禮貌的原則，必須符合商界的特點和職業道德要求。無論出現何種情況，都不能使用粗魯的語言、污穢的語言或攻擊辱罵的語言。在涉外談判中，要避免使用意識形態分歧大的語言，如「資產階級」、「剝削者」、「霸權主義」等等。S_/9eI~X
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第二，談判所用語言必須清晰易懂。口音應當標准化，不能用地方方言或黑話、俗語之類與人交談。7yD=~l\Bbs
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第三，談判語言應當注意抑揚頓挫、輕重緩急，避免吞吞吐吐、詞不達意、嗓音微弱、大吼大叫，或感情用事等。t ~ruP',~\
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第四，談判語言應當准確、嚴謹，特別是在討價還價等關鍵時刻，更要注意一言一語的准確性。在談判過程中，由於一言不慎導致談判走向歧途，甚至導致談判失敗的事例屢見不鮮。因此，必須認真思索，謹慎發言，用嚴謹、精練的語言准確地表述自己的觀點、意見。s0uI;WMg
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上述語言技巧的幾個原則，都是在商務談判中必須遵守的，其旨意都是為了提高語言技巧的說服力。在商務談判的實踐中，不能將其絕對化，單純強調一個方面或偏廢其他原則，須堅持上述幾個原則的有機結合和辯證統一。只有這樣，才能達到提高語言說服力的目的

❹ 商務談判案例

國美又開會了！在新一年的春季里．
3月8日召開的「國美2005空調流行趨勢發布會」上，18家國內外空調巨頭的高層人物在國美電器營銷總經理李俊濤的主持下，共同就渠道、價格、市場走勢等問題做了深入探討．峰會後，國美公開了號稱迄今國內空調市場最大的采購訂單，2005年其全國連鎖店空調采購單的分配．18巨頭共同瓜分了高達108.1億元的訂單，采購空調台數達515萬台，國美也預計自己2005年市場份額將達到19%．

而幾乎和這個峰會同步，蘇寧電器發布了「2005年中國空調行業白皮書」，不僅對中國空調企業進行了四個陣營的劃分，而且提出高標准、高成本、高價格將成為今年空調的三個顯著特徵．與此同時也公布了自己的首批定製采購計劃，全年采購空調台數將達400萬台，蘇寧預計自己2005年市場份額將達到16%．

空調市場旺季啟動之際，「南拳」、「北腿」同時出招使得整個市場火葯味頗濃．有關2005年空調價格走勢的爭論也進入白熱化．蘇寧預測空調行業整體價格必漲，漲幅在10%左右，而國美則稱今年空調整體價格仍會下降10%—30%．而眾多家電企業彷彿也是在兩大巨頭的重壓下左顧右盼，於是彷彿商量好的一樣紛紛叫嚷著產品價格要上浮5%．似乎一場需要用時間來檢驗誰對誰錯的預言游戲已拉開帷幕，一時間媒體、專家、消費者、廠商紛紛發表自己的觀點與預測，看似只能有一種結果的事實是否最終真能說明誰的高明與愚蠢？

中國空調行業經過近幾年的慘烈斗爭，各方面的矛盾都凸現出來．是生存是死亡？是發展是後退？是輝煌是毀滅？似乎沒有人敢下一個肯定的預言．幾乎沒有笑容的行業究竟如何讀懂這矛盾重重的迷局？

1937年的8月，毛澤東發表了著名的《矛盾論》，分七個部分、從六個角度全面剖析了「矛盾」的規律、特性、意義、作用等問題．時隔近60年，當我們再次讀起這篇名作，思考中國空調市場的斗爭、現狀與發展時，領袖思想的指導性、前瞻性、預見性依然顯得分外突出．我們這個新的時代，雖然不需要言必稱「毛主席說」，但在紛繁復雜的矛盾面前，用一種哲學的眼光去看待現象背後的真實，其實是一種理性．

一、 矛盾的產生源於消費者自身的變化

自然界的變化，主要地是由於自然界內部矛盾的發展．社會的變化，主要地是由於社會內部矛盾的發展，即生產力和生產關系的矛盾，階級之間的矛盾，新舊之間的矛盾，由於這些矛盾的發展，推動了社會的前進，推動了新舊社會的代謝．——毛澤東《矛盾論》

都說目前的中國家電市場是比較成熟的，同時也是中國為數不多在世界市場上具有絕對競爭力的行業之一．但我們只要稍微回顧一下這個行業的發展歷史，就不難發現它也是一直處在斗爭、飽受爭議的漩渦里．舊的矛盾化解、新的矛盾滋生一直以來就是這個行業永恆的話題．

空調的發明也有幾十年的歷史了吧？但真正在中國出現也不過是近二十年的事．最先的這個市場其實是一種無需求的狀態，因為在大家吃不飽、穿不暖的時代里，一個僅能調節冷暖的「大傢伙」無疑是一種奢侈的享受，於是規模生產與無需求的市場形成了一種矛盾．隨著經濟改革的深入，已經有一部分群體不僅有了一定的收入水平，同時也開始產生一定的購買慾望，但中國本土企業沒有能力生產高品質的家用電器，所以在那個年代家裡省吃儉用幾年買一個「大件」十分平常．於是這個階段，增長的市場需求與國內企業的「無法生產」之間又呈現出一種矛盾狀態．好在任何事物都在發生著積極的變化，隨著競爭的充分，物質產品得到了極大地豐富，我們已經無需艱苦的排隊搶購了，但越來越豐富多樣化的產品對我們的誘惑與口袋裡總嫌不夠多的鈔票又似乎矛盾的對抗著．競爭越發深入，消費者上帝的地位也開始凸現，很多產品的價格也開始低下高昂的頭顱，因為消費者正用鈔票決定著每個企業在這個行業的去留問題．更多質優價廉的產品成為了當今消費的主流，於是消費者越來越多發出的需求聲音不再是「好」，而是「更好」．面對稀薄的生存空氣，企業「活下去」與「賺得更多」之間的矛盾開始顯現．

就這樣，中國空調市場就在「無需求」、「買不到」、「買不起」、「買更好」的不斷演變中快速發展著．解決了舊的矛盾，又產生新的矛盾，不斷滋生的矛盾不斷推動著中國空調市場先前健康發展著．

二、 矛盾普遍而廣泛的充斥著

一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發展．沒有什麼事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界．……生命也是存在於物體和過程本身中的不斷地自行產生並自行解決的矛盾；這一矛盾一停止，生命亦即停止，於是死就來到．

……新過程的發生是什麼呢？這是舊的統一和組成此統一的對立成分讓位於新的統一和組成此統一的對立成分，於是新過程就代替舊過程而發生．舊過程完結了，新過程發生了．新過程又包含著新矛盾，開始它自己的矛盾發展史．——毛澤東《矛盾論》

俗話說，江湖險惡．而這「險惡」體現在表面上就是矛盾重重、危機四伏，中國空調行業無疑就是這樣一個險惡的「江湖」．

即是江湖，就免不了「舊仇新恨」，所以在這個行業若是一段時間聽不到吵罵聲、打鬥聲，你一定不要以為是天下太平了，而是要多懷疑自己是不是已經耳聾眼花了．可以講在這個行業中，沒有「安分」的主．想稱霸的有之、想登頂的有之、唯恐天下不亂的有之、挑撥離間的有之、落井下石的有之、劍拔弩張的有之、眉來眼去的有之、左右逢源的有之……都說「店大欺客、客大欺店」，其實這只是廠商關系其中的一種矛盾而已．「眾妃爭寵」可是新寵與舊歡之間的矛盾；即便是寵妃，又天天尋思著立後的美夢；那麼看似皇上有著「三千寵妃」的瀟灑，但他依然不能迴避宮門外「反賊」的叫囂聲．這難道不都是一種矛盾嗎？

所以在空調行業，我們既可以看到國美、蘇寧的「三八斗」（此處特指3月8日前後的峰會與白皮書發布，無任何其他延伸含意），也可以看到年年名目繁多的「排名爭」，還有一個又一個躲在利益集團背後的「權威談」．

表一：蘇寧電器劃分的中國空調四大方陣

四大方陣 品牌 銷售總量 市場份額 第一方陣 美的、海爾、格力 1100萬台 80% 第二方陣 科龍、海信、奧克斯、志高、春蘭、松下、LG 1000萬台 第三方陣 TCL、長虹、新科、三菱、三星等10個品牌 500萬台 20% 第四方陣 其餘10多個品牌 50萬台

這次蘇寧電器的空調行業白皮書中，他毫不客氣的推出了自己眼中的「四大方陣」（見表一）．其實我們不難發現但凡提到「斗爭」，都會講到「陣營」．有些陣營的劃分是求和、求同，以求一定階段內的一致對外．而有些陣營的劃分是求異、求新，以求挑起矛盾獲得利益．因為即便是同一陣營要分出個先後秩序吧？於是你們斗吧！不同陣營的兄弟想要謀求更高一級的地位吧？於是你們努力吧！不在「四大陣營」中的朋友們，你們想進來嗎？於是你們奮斗吧！所以看到一張表，你就可以嗅出其中的血腥．這也難怪自2000以來，在中國的空調行業先後出現過400多個品牌，隨著矛盾普遍性的進一步普及，中國空調市場經歷了一次又一次「洗牌」，目前中國市場上只剩下不到50個品牌．2003年至今，空調品牌淘汰率從30％激增到60％．25個市場主流空調品牌，占據整個市場份額的97％，品牌高度集中、矛盾日漸凸現．

世事萬物總有著一種平衡．而平衡不斷被打破、新的平衡又逐步開始建立、打破新平衡的力量正在茁壯成長，就是在這樣一種否定、肯定、超越的螺旋循環中，產業在不斷進步著，同時也使得矛盾以裂變的速度蔓延著． 三、 矛盾的特殊性源於個性

矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的關系，就是矛盾的共性和個性的關系．其共性是矛盾存在於一切過程中，並貫串於一切過程的始終，矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想．否認事物的矛盾就是否認了一切．這是共通的道理，古今中外，概莫能外．所以它是共性，是絕對性．然而這種共性，即包含於一切個性之中，無個性即無共性．假如除去一切個性，還有什麼共性呢？因為矛盾的各各特殊，所以造成了個性．一切個性都是有條件地暫時地存在的，所以是相對的．——毛澤東《矛盾論》

我們有時候會不停的追問自己，因為你好像總是看不清這紛繁復雜社會背後的真實．都是在生產空調，為什麼最後只剩下了這些品牌？都在銷售空調，為什麼最後只留下這幾個大佬？都知道進行成本控制，為什麼我在巨虧，而他還在盈利？都知道渠道模式發生著變化，為什麼我的空間越來越小，而他卻一日千里？為什麼一些昔日英雄如今只能將「老子曾經如何如何」掛在嘴邊？為什麼一些後起之秀卻能夠「虎口奪金」？

其實在空調行業的一些企業中，我們能看到的、我們能評論到的、我們真正理解了的不會太多．我們有不少喜好總結的人，但我們又會經常地看到一些總結提煉的「金科玉律」，卻被這些創造者們不費吹灰之力的破壞了．因為在他們字典中的「金科玉律」的解釋就是忘記過去，保持持續、旺盛的戰鬥力．國美的黃光裕無疑就是這樣一個人，看看國美的發展史其實就是一段創新與否定的歷史，他每個階段都取得了一些不錯的成績，譬如他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……國美的18年，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種種嘗試的成功與曲折，都為其能夠成為今天中國的首富奠定了基礎．

東方衛視有一檔方宏進主持的財經訪談類節目——《中國經營者》，黃光裕在這個欄目作訪談時，有段表述很有些意思，他說：我肯定給家電業帶來的影響是正面的，只不過加速他們進步或者淘汰．應該是大家利潤越來越合理，通過提高核心能力，去提高企業自身的競爭力，不管商家還是廠家，你不能說，我付出了，我就要有所回報，不可能，那就沒有能人或者是平凡人之說了．

其實他的這段表述中就提到了三種矛盾顯現出的普遍性與特殊性，眾所周知，廠商博弈只會使得競爭越來越充分、市場越來越規范，這是一種共性．但黃強調指出，我（國美）的出現加速了這種變化，這就是特殊性了；競爭的最終結果是使得行業利潤趨同，這是一種共性．但通過提高核心競爭力，擁有比競爭對手更強的競爭力，於是也會有更強的獲利能力，這也是一種特殊性；都說「付出就有回報」，這是一種共性．但是能人的特殊性就體現在回報的高收益上．所以我們聽聽黃光裕的三句話，句句在自誇．的確他現在有自誇的資本，這既是成功人士的一種共性，又是他這種特別成功人士體現出來的一種特殊性．

四、 矛盾的主次決定了發展的方向

新陳代謝是宇宙間普遍的永遠不可抵抗的規律．依事物本身的性質和條件，經過不同的飛躍形式，一事物轉化為他事物，就是新陳代謝的過程．任何事物的內部都有其新舊兩個方面的矛盾，形成為一系列的曲折的斗爭．斗爭的結果，新的方面由小變大，上升為支配的東西；舊的方面則由大變小，變成逐步歸於滅亡的東西．而一當新的方面對於舊的方面取得支配地位的時候，舊事物的性質就變化為新事物的性質．由此可見，事物的性質主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所規定的．取得支配地位的矛盾的主要方面起了變化，事物的性質也就隨著起變化．——毛澤東《矛盾論》

一個行業峰會、一個行業白皮書，誰都清楚這兩個活動在行業中的影響力．但是有一個事實也格外跳眼，那就是目前空調行業的老大格力相繼在3天內已連續兩次「失寵」家電連鎖巨頭．蘇寧電器公布的今年首批空調采購100萬台大單中，格力榜上無名，國美公布的巨額包銷協議中，格力亦榜上無名．即使在蘇寧的四大陣營劃分中還承認格力位列第一陣營，但排序已在美的、海爾之後位列第3．難怪有人戲稱空調行業「無間道」，連老大都得不到足夠的尊重，是不是世風日下啊？

但是聽聽格力電器方面的發言，我只能講，其實當老大最危險的就是當「鴕鳥」．董姐針對上述兩項活動向媒體表示，從去年合國美發生沖突到現在，她本人沒有和國美高層進行任何接觸，格力也沒有再跟國美合作．董表示，格力即使不在國美賣，在其他地方也會有消費者．格力一直希望流通領域經銷商把消費者利益擺在第一位，但國美在很多場合以「價格最低」之類的口號吸引消費者，大家都能說自己價格最低，這不符合經濟發展規律．格力新聞發言人黃芳華說，空調業不應陷入彩電業那種殘酷的價格競爭模式，格力堅持「互惠互利」原則，不會向國美妥協．而且格力不贊同國美、蘇寧等渠道商每年大搞「峰會」、「論壇」的做法．
其實格力在不在國美賣並不重要，重要的是面對如今的渠道變革、面對渠道寡頭出現的事實、面對強勢企業與強勢渠道商合作發展的模式，不進行曾為自己創造大量財富的舊有渠道變革是行不通的．因為若是簡單的定位國美、蘇寧之類就是打價格戰，那麼這種認識不僅粗淺而且低級，是對目前消費市場變化趨勢的漠視．格力看重三、四級市場，對中心城市一級市場投入不多，有的基本放棄．因此格力空調在北京、上海、廣州等大城市銷售滑坡明顯．而進入2005年，格力所看重的三、四級市場，恰恰又是國美等家電連鎖商們擴展版圖的重點．一旦國美、蘇寧向二、三、四級市場滲透成功，格力原有渠道受到沖擊，其處境就堪憂了．

事物都是發展變化的，早年我們無論廠商曾經都無法左右消費者者，因為他們沒有強烈的消費需求；曾幾何時，我們生產企業也風光無限，能夠足量拿到所需貨物已是經銷商的萬幸；今天一些渠道寡頭以訂單挾諸侯以令天下也就自然不過了．隨著空調品牌集中度的進一步提高，廠商之間還會呈現出新一種的合作牽制．這就是行業在發展變化過程中的趨勢，不是說因為國美來了就存在，這其實就是事物發展過程中矛盾的主要因素在起作用．因此認識矛盾、認識矛盾的主次，把握解決矛盾的順序，對我們忘記所謂領先的身份、忘記曾有的輝煌繼續發展都十分有幫助．

五、 矛盾在轉化過程中的平衡

一切矛盾著的東西，互相聯系著，不但在一定條件之下共處於一個統一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義． 一切過程都有始有終，一切過程都轉化為它們的對立物．一切過程的常住性是相對的，但是一種過程轉化為他種過程的這種變動性則是絕對的．——毛澤東《矛盾論》

說來也巧，國美、蘇寧對中國空調市場本年度最大的動作基本上在同一時間完成．所表述的很多東西也驚人的相似，他們對2005年的國內銷量的預測、他們對重點品牌選擇的不約而同（表二、表三）、他們對二、三級市場的擴張都表現出濃厚興趣……也有人在講，國美、蘇寧正掐的緊呢，包括前不久張近東被拘的謠言、對於2005年空調價格的不同聲音，關於兩者之間矛盾的種種，似乎從來就沒有停息過．

表二：2005冷凍年蘇寧首批定製機采購計劃分配表

美的 海爾 松下 春蘭 科龍 奧克斯 志高 1P 5萬台 4萬台 2萬台 3萬台 2萬台 2萬台 2萬台 1.5P 12萬台 11萬台 10萬台 10萬台 8萬台 7萬台 6萬台 2P 3萬台 3萬台 3萬台 2萬台 2萬台 1萬台 2萬台 合計 20萬台 18萬台 15萬台 15萬台 12萬台 10萬台 10萬台

表三：2005冷凍年國美協議包銷采購計劃分配表

品牌 海爾 美的 海信 科龍 LG 奧克斯 松下 志高 金額 13.6億 12.8億 10.5億 9.8億 9.5億 8.5億 6.5億 5.8億

國美、蘇寧關於2005年空調價格的預言，最終會有輸家嗎？其實不可能會有，因為他們斷不會因為競爭對手說了要漲，而我為了體現與之不同就一定要說跌．其實他們用不同表述說了同一個主題（見表四），即空調銷售的價格既不會簡單由製造成本決定，也不會因為采購成本變化有很強的反應，關鍵是要看市場的需求．況且到底是漲是跌，究竟是以什麼時間、什麼價格、什麼品牌作為參照呢？都沒有！所以一年之中只要一段時間內有漲有跌，他們都會跑出來自豪地說：你看！你看！月亮的臉偷偷的在改變．

表四：蘇寧、國美關於空調漲跌的分析表

製造成本 采購成本 銷售價格 蘇寧說 必漲 沒提 未知 國美說 沒提 必跌 未知

從很多時候、很多角度來講，國美、蘇寧的「同」要大於「異」、合作要大於分歧，因為他們同處一個陣營，有著眾多相同的需求和所需維護的利益．他們又相對敵視，因為一旦處於下風，又極易被用作「棋子」．所以現在很多廠家也很矛盾，既擔心又需要．擔心某家發展過大，所以又需要相互牽制．矛盾於是在「結」中化解，在化解的過程又呈現出一種平衡，雖然十分短暫，但對於競爭雙方有極為需要．例如他們共同呼籲堵截外資零售業過快地進入，甚至不排除在一定時期的聯盟，因為轉化中的矛盾可以使雙方獲益．

六、 矛盾在對抗中化解並發展

矛盾和斗爭是普遍的、絕對的，但是解決矛盾的方法，即斗爭的形式，則因矛盾的性質不同而不相同．有些矛盾具有公開的對抗性，有些矛盾則不是這樣．根據事物的具體發展，有些矛盾是由原來還非對抗性的，而發展成為對抗性的；也有些矛盾則由原來是對抗性的，而發展成為非對抗性的．——毛澤東《矛盾論》

1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業．由於國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購．這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺．在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議．他們成立了「商業聯合體」，發布《關於統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，並要求「廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯合提出抗議採取相應的措施……但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元．一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢．

國美是在這樣的氣氛下成長的，如果說他之前是不斷在清掃眼前不甘死亡的對手，而如今它需要防範的是在身後緊緊跟隨的強勢競爭對手．從現在的規模看，國美毫無疑問是國內家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，並不足以讓它能夠安心睡大覺．蘇寧、永樂、五星、大中等，一個個後來者對它的市場「虎視眈眈」．蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業績在成長．永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強勢而來，而且傳聞它將會在海外上市．蘇寧在它的華東市場紮下的深根，這是國美所撼不動的．蘇寧在南京的一個旗幟店能做到單店營收8到10億，可見其在當地顧客心中的品牌認知度，國美對此只能望其項背．原國美副總裁何炬帶領不少原國美人士加盟中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司．對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們「不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系」．可見黃光裕對這種激烈的對抗也是極為重視的．

2004年，國美在包括香港在內的60多個城市和地區擁有200餘家門店的龐大網路．並以238.8億元的年銷售業績再次蟬聯國家商務部商業連鎖30強家電連鎖榜首，繼續領跑中國家電零售行業．2005年，國美計劃新開門店366家，至此，國美的整體規模將突破500家，銷售額達到468億元．這樣龐大的銷售網路今後會不會利用加盟、並購等形式，與以前的一些競爭對手形成一定范圍內的盟友關系？尤其在已經展開的海外市場擴展方面．

七、 矛盾也是一種生產力

事物矛盾的法則，即對立統一的法則，是自然和社會的根本法則，因而也是思維的根本法則．它是和形而上學的宇宙觀相反的．它對於人類的認識史是一個大革命．按照辯證唯物論的觀點看來，矛盾存在於一切客觀事物和主觀思維的過程中，矛盾貫串於一切過程的始終，這是矛盾的普遍性和絕對性．矛盾著的事物及其每一個側面各有其特點，這是矛盾的特殊性和相對性．矛盾著的事物依一定的條件有同一性，因此能夠共居於一個統一體中，又能夠互相轉化到相反的方面去，這又是矛盾的特殊性和相對性．然而矛盾的斗爭則是不斷的，不管在它們共居的時候，或者在它們互相轉化的時候，都有斗爭的存在，尤其是在它們互相轉化的時候，斗爭的表現更為顯著，這又是矛盾的普遍性和絕對性．當著我們研究矛盾的特殊性和相對性的時候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的區別；當著我們研究矛盾的普遍性和斗爭性的時候，要注意矛盾的各種不同的斗爭形式的區別．——毛澤東《矛盾論》

回顧國美經營空調產品的歷史，1999年國美正式規范空調產品的銷售及服務體系，短短6年多的時間，國美的空調銷售從1999年的4.86萬台、2.05億元猛增到2004年的221萬台、52億元．今年更是將銷售目標確定在515萬台、108億元．而去回顧這段不算很長的歷史，我們發現其中充滿著主席《矛盾論》中的方方面面．近期一些媒體轉載了一篇題為《黃光裕黑幫式用人》，文中所記述的國美就是在不斷的挑起矛盾、製造矛盾、利用矛盾、直面矛盾、化解矛盾的過程中快速發展的．

說矛盾是生產力，是因為解決矛盾的過程其實是一種釋放能量的過程．將舊有的平衡打破，打破與重建的過程積極地推動了新信息、新思路、新做法的引進，而新的結合、新的矛盾形成有對我們發現與了解未知領域提供了很好的幫助與借鑒．所以面對層出不窮的矛盾，我們需要保持客觀、理性、科學的態度去觀察它、分析它、思考它、繼而不斷地解決它，從而積極地推動行業的發展、社會的進步．

說矛盾是生產力，是因為它的存在說明不合理、不和諧的狀態依然存在．在轉換、化解矛盾的同時就是創建新的合理、新的和諧的過程．其實我們兩會期間提出的創建和諧社會的基調就是解決好矛盾，利用對矛盾發展規律的把握，將不利因素轉換為有利因素，從而造福更為廣大的人民群眾．

主席用矛盾論的理論解決這國家解放、民族統一的大事，其實我們也同樣可以用這樣的思路來衡量與判斷我們行業的發展、事業的進步，從而為更好地推動建設和諧社會進行一些有益的思考與嘗試．

❺ 市場營銷

大客戶營銷該如何管理，如何制度大客戶的 策略？ 第一：細分大客戶市場 為了針對大客戶能更有效、更有針對性地開展服務，滿足大客戶的需求、進一步地細分大客戶市場成為大客戶營銷的重要工作，甚至可以將具有特色的單個用戶作為一個細分的市場，最後再進行不同層次、不同行業、不同特性的服務產品的市場定位、開發、包裝和營銷。與其說市場細分是一個將市場分解的過程，不如說它是將市場按照特徵分類之後再重新匯聚的過程。經過這一篩選、分類的過程，才能更加清楚細致地明確大客戶市場對電信服務的需求。同時，准確的市場細分也是電信運營商進行業務創新的前提。誰能率先細分出特定的、有一定規模效益的、相對成熟的消費群體，誰就能在業務創新上把握先機。 第二：從個性化需求分析到個性化服務 充分理解大客戶的需求，做到「比客戶更了解客戶」。個性化需求分析要點包括建立完整詳細的大客戶檔案、了解客戶的網路情況和業務情況、了解客戶技術創新的總體目標、了解大客戶的現用產品的使用情況、了解客戶的決策流程、分析客戶的潛在需求。 同時根據每個企業不同的業務模式對具體問題進行具體分析，為客戶制定出更有針對性、更切實可行的個性化產品、服務和解決方案，針對不同行業特點提供個性化服務顯得尤為重要。個性化的完善服務，更具備高度的靈活性、擴展性和持續服務的能力。大客戶的服務既有統一的普遍服務的原則，也要針對不同的客戶群有精細服務的策略，站在具體用戶的角度，制訂更具靈活性、實用性的功能與流程以及相應的業務策略，切實提高大客戶滿意度。 第三：建立完善的大客戶服務制度 服務是工業品行業企業非常重要的一項任務，首先應該樹立「做到真正以客戶為中心，全心全意為客戶著想」的服務理念；其次，建立服務管理機構，完善各項保障制度，具體包括：設立大客戶部和設立專人負責大客戶服務質量管理；建立大客戶申告投訴管理流程，貫徹客戶首問負責制，保證客戶申告投訴得到快速處理，提高客戶服務的便利性和滿意度；建立「內部客戶承諾」制度，促進內部業務流程的通暢；加強客戶走訪工作，保證客戶業務主管與客戶經理的緊密聯系和友好關系；建立後台支持部門大客戶KPI考核指標體系，貫徹落實對後台支持部門考核責任，不斷提高後台部門大客戶支持能力；建立電信服務社會監督體系；最後，提升大客戶的服務層次，全面保障大客戶優越服務； 第四：大客戶應該以非價格策略為主，價格策略為輔，提升大客戶價值 工業品行業應遵照市場經濟的基本規律，實行等價交換原則。即使在市場競爭最激烈的時刻，也不能低於成本進行「價格戰」，那無異於「飲鴆止渴」。因此，大客戶營銷應以非價格策略為主，價格策略為輔，避免步入困境。 首先，建立以市場為導向的、以成本為基礎的價格機制，制定綜合服務協議，明確各省市公司的價格優惠許可權，提高地市公司對大客戶營銷的價格優惠的靈活性。其次，區分各大客戶的價格敏感度，通過產品和服務差異化轉移客戶對價格的敏感；根據客戶不同情況，為大客戶提供整體業務優惠計劃；根據市場競爭狀況,對有流失風險的大用戶給予適當的折扣。最後，通過培訓提高客戶經理談判能力，降低優惠幅度，盡量避免惡性價格戰。 第五：充分利用大客戶營銷渠道 為進一步促使大客戶渠道的扁平化，工業品行業企業可實行客戶經理個人責任制，明確客戶經理的職責和服務范圍，加強客戶經理的培訓和KPI考核工作，建立一支高效運作的客戶經理隊伍，增強大客戶渠道能力。 除了強化自身的營銷渠道外，企業還應充分利用社會代理商的渠道力量，推動新業務發展和保留客戶。但要明確規定業務代理商的任務和許可權，採取適當的合作措施，以避免與自身渠道發生沖突。此外，還應加強與國內外運營商的合作，利用業務互補拓展本企業的業務。 第六：大客戶營銷策略實施的有效後台支持 工業品行業企業應做好建立大客戶檔案的基礎工作，整理現有大客戶和潛在大客戶的資料，為實施客戶關系營銷策略提供有力依據。其次，對客戶關系進行分析評價，鑒別不同類型的客戶關系及其特徵，評價客戶關系的質量，並及時採取有效措施，保持企業與客戶的長期友好關系；再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪制度、座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利雙贏的戰略夥伴關系。最後，而已建立大客戶俱樂部、開展各項活動，增強客戶經理、客戶業務主管與高層管理人員個人關系，在省市級層面組織各類客戶聯誼活動，加強信息和情感溝通，同時加強高層公關營銷。 IMSC從長期的實踐經驗中指出：在實際運用中，這6個策略並不是單獨使用的，工業品行業企業應採取營銷組合的方式全方位多層次的拓展大客戶市場。這種組合不是幾個策略的簡單集合，而是由相互聯系、相互制約的策略組成的一個系統、一個有機體，其各個組成策略具有動態相關性。 經典案例：A電信公司利用大客戶六把利器創造新的贏利模式 當前，電信市場競爭格局發生著深刻的變化，整個電信模式也逐漸從單一的業務品牌推廣演變到全方位、多層次的品牌體系管理以及相應的各種營銷配套的層次。面對能給企業帶來巨大營業收入和利潤的大客戶，各大企業均採取了靈活多樣的營銷手段。面對這樣的壓力，A電信公司該如何根據自身在大客戶營銷方面的不足，提高自身的策略，創造新的贏利模型？ 問題分析： 1、公司的客戶很多，大小客戶都混在一起，沒有一個客觀，准確的評判標准來真正區分大客戶，從而也談不上好好的去經營大客戶。 2、大客戶部門雖然已經建立，但是服務水準和服務項目和普通客戶沒有多大的區別。 3、代理商很多，但是沒有規范的整套約束和規范制度，而且標准也不是完全的統一，業務有些混亂；同時也出現代理商的客戶與公司的客戶重疊沖突的局面。 4、市場競爭激烈，價格戰此起彼伏，利潤越來越薄，行業通病。 5、最近一些大客戶流失嚴重的情況，經初步調查結果顯示，大部分客戶是因為服務不及其他公司優惠和明顯，所以被競爭對手搶走了，面對這樣情況，了解一些大客戶的真實和個性化需求，提供個性化服務是關鍵。 當工業品行業第一次有了4E作為最高理論原則時候，真正以客戶為中心，以客戶需求為導向的營銷思路才真正明朗起來。大客戶營銷該如何管理，如何制度大客戶的 策略？ 第一：細分大客戶市場 為了針對大客戶能更有效、更有針對性地開展服務，滿足大客戶的需求、進一步地細分大客戶市場成為大客戶營銷的重要工作，甚至可以將具有特色的單個用戶作為一個細分的市場，最後再進行不同層次、不同行業、不同特性的服務產品的市場定位、開發、包裝和營銷。與其說市場細分是一個將市場分解的過程，不如說它是將市場按照特徵分類之後再重新匯聚的過程。經過這一篩選、分類的過程，才能更加清楚細致地明確大客戶市場對電信服務的需求。同時，准確的市場細分也是電信運營商進行業務創新的前提。誰能率先細分出特定的、有一定規模效益的、相對成熟的消費群體，誰就能在業務創新上把握先機。 第二：從個性化需求分析到個性化服務 充分理解大客戶的需求，做到「比客戶更了解客戶」。個性化需求分析要點包括建立完整詳細的大客戶檔案、了解客戶的網路情況和業務情況、了解客戶技術創新的總體目標、了解大客戶的現用產品的使用情況、了解客戶的決策流程、分析客戶的潛在需求。 同時根據每個企業不同的業務模式對具體問題進行具體分析，為客戶制定出更有針對性、更切實可行的個性化產品、服務和解決方案，針對不同行業特點提供個性化服務顯得尤為重要。個性化的完善服務，更具備高度的靈活性、擴展性和持續服務的能力。大客戶的服務既有統一的普遍服務的原則，也要針對不同的客戶群有精細服務的策略，站在具體用戶的角度，制訂更具靈活性、實用性的功能與流程以及相應的業務策略，切實提高大客戶滿意度。 第三：建立完善的大客戶服務制度 服務是工業品行業企業非常重要的一項任務，首先應該樹立「做到真正以客戶為中心，全心全意為客戶著想」的服務理念；其次，建立服務管理機構，完善各項保障制度，具體包括：設立大客戶部和設立專人負責大客戶服務質量管理；建立大客戶申告投訴管理流程，貫徹客戶首問負責制，保證客戶申告投訴得到快速處理，提高客戶服務的便利性和滿意度；建立「內部客戶承諾」制度，促進內部業務流程的通暢；加強客戶走訪工作，保證客戶業務主管與客戶經理的緊密聯系和友好關系；建立後台支持部門大客戶KPI考核指標體系，貫徹落實對後台支持部門考核責任，不斷提高後台部門大客戶支持能力；建立電信服務社會監督體系；最後，提升大客戶的服務層次，全面保障大客戶優越服務； 第四：大客戶應該以非價格策略為主，價格策略為輔，提升大客戶價值 工業品行業應遵照市場經濟的基本規律，實行等價交換原則。即使在市場競爭最激烈的時刻，也不能低於成本進行「價格戰」，那無異於「飲鴆止渴」。因此，大客戶營銷應以非價格策略為主，價格策略為輔，避免步入困境。 首先，建立以市場為導向的、以成本為基礎的價格機制，制定綜合服務協議，明確各省市公司的價格優惠許可權，提高地市公司對大客戶營銷的價格優惠的靈活性。其次，區分各大客戶的價格敏感度，通過產品和服務差異化轉移客戶對價格的敏感；根據客戶不同情況，為大客戶提供整體業務優惠計劃；根據市場競爭狀況,對有流失風險的大用戶給予適當的折扣。最後，通過培訓提高客戶經理談判能力，降低優惠幅度，盡量避免惡性價格戰。 第五：充分利用大客戶營銷渠道 為進一步促使大客戶渠道的扁平化，工業品行業企業可實行客戶經理個人責任制，明確客戶經理的職責和服務范圍，加強客戶經理的培訓和KPI考核工作，建立一支高效運作的客戶經理隊伍，增強大客戶渠道能力。 除了強化自身的營銷渠道外，企業還應充分利用社會代理商的渠道力量，推動新業務發展和保留客戶。但要明確規定業務代理商的任務和許可權，採取適當的合作措施，以避免與自身渠道發生沖突。此外，還應加強與國內外運營商的合作，利用業務互補拓展本企業的業務。 第六：大客戶營銷策略實施的有效後台支持 工業品行業企業應做好建立大客戶檔案的基礎工作，整理現有大客戶和潛在大客戶的資料，為實施客戶關系營銷策略提供有力依據。其次，對客戶關系進行分析評價，鑒別不同類型的客戶關系及其特徵，評價客戶關系的質量，並及時採取有效措施，保持企業與客戶的長期友好關系；再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪制度、座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利雙贏的戰略夥伴關系。最後，而已建立大客戶俱樂部、開展各項活動，增強客戶經理、客戶業務主管與高層管理人員個人關系，在省市級層面組織各類客戶聯誼活動，加強信息和情感溝通，同時加強高層公關營銷。 IMSC從長期的實踐經驗中指出：在實際運用中，這6個策略並不是單獨使用的，工業品行業企業應採取營銷組合的方式全方位多層次的拓展大客戶市場。這種組合不是幾個策略的簡單集合，而是由相互聯系、相互制約的策略組成的一個系統、一個有機體，其各個組成策略具有動態相關性。 經典案例：A電信公司利用大客戶六把利器創造新的贏利模式 當前，電信市場競爭格局發生著深刻的變化，整個電信模式也逐漸從單一的業務品牌推廣演變到全方位、多層次的品牌體系管理以及相應的各種營銷配套的層次。面對能給企業帶來巨大營業收入和利潤的大客戶，各大企業均採取了靈活多樣的營銷手段。面對這樣的壓力，A電信公司該如何根據自身在大客戶營銷方面的不足，提高自身的策略，創造新的贏利模型？ 問題分析： 1、公司的客戶很多，大小客戶都混在一起，沒有一個客觀，准確的評判標准來真正區分大客戶，從而也談不上好好的去經營大客戶。 2、大客戶部門雖然已經建立，但是服務水準和服務項目和普通客戶沒有多大的區別。 3、代理商很多，但是沒有規范的整套約束和規范制度，而且標准也不是完全的統一，業務有些混亂；同時也出現代理商的客戶與公司的客戶重疊沖突的局面。 4、市場競爭激烈，價格戰此起彼伏，利潤越來越薄，行業通病。

❻ 網路營銷案例分析寫些什麼

營銷案例分析，就復是分析制一個成功的營銷案例為何成功，成功在哪裡。

一般營銷案例分析主要就是分析其使用了哪些營銷技巧、運用了什麼營銷手段、營銷過程是怎樣的和獲得了什麼樣的營銷結果。

要寫論文我也不可能一下子說清楚，你可以上網路文庫搜索一些相關的營銷案例分析看看，有些有名的網路公司的營銷案例分析寫的很好，希望可以幫到你！

❼ 商務談判案例分析，跪求答案，要詳細點的回答。。。。

國際商務談判中利益沖突的預防與解決

【摘要】隨著我國經濟的迅猛發展，尤其是加入WTO後，我國各企業和單位所面臨的國際商務談判越來越多。商務談判中因為雙方都希望獲得利益的最大化，常常面臨利益的沖突。本文認為，了解各國商人談判的特點、做好充分的談判准備可以在一定程度上預防這些沖突的激化，談判策略的恰當運用也可以在一定程度上避免沖突。當沖突出現時，要將人的問題與實質利益相區分，創造雙贏的解決方案，藉助客觀標准解決談判利益沖突問題。

【關鍵詞】商務談判 利益沖突 預防 解決

國際間的商務交往是國際關系的重要內容，是和平時期國際交往的主旋律。隨著我國市場經濟的推進和對外開放的進一步擴大，國際商務談判作為商戰的序幕，已越來越頻繁地出現在經濟中。

所謂談判，其一般含義是指在社會生活中，人們為滿足各自需要和維護各自利益，雙方妥善地解決某一問題而進行的協商。曾有人說：「生活本身就是一系列無休止的談判」，這也是不無道理的。而商務談判，是指談判雙方為實現某種商品或勞務的交易，對多種交易條件進行的協商。隨著商品經濟的發展，商品概念的外延也在擴大，她不僅包括一切勞動產品，還包括資金、技術、信息、服務等。因此，商務談判是指一切商品形態的交易洽談，如商品供求談判、技術引進與轉讓談判、投資談判等。

隨著我國經濟的迅猛發展，尤其是加入WTO後，我國各企業和單位所面臨的國際商務談判越來越多。談判是一種進行往返溝通的過程，其目的是為了就不同的要求或想法而達成某項聯合協議。談判又是一系列情勢的集合體，它包括溝通、銷售、市場、心理學、社會學、自信心以及沖突的解決。商務談判的最終目的是雙方達成協議，使交易成功。如何有效避免談判中僵局的出現而使談判獲取成功？當沖突和矛盾出現時又如何化解呢？本文將對此做出探討。

一、了解各國商人的特點是國際商務談判必備的常識

國際商務談判要面對的談判對象來自不同國家或地區。由於世界各國的政治經濟制度不同，各民族間有著迥然不同的歷史、文化傳統，各國客商的文化背景和價值觀念也存在著明顯的差異。因此，他們在商務談判中的風格也各不相同。在國際商務談判中，如果不了解這些不同的談判風格，就可能鬧出笑話，產生誤解，既失禮於人，又可能因此而失去許多談判成功的契機。如欲在商務談判中不辱使命，穩操勝券，就必須熟悉世界各國商人不同的談判風格，採取靈活的談判方式。下面我們僅就幾種國際商務談判中常見的客商情況加以說明。

1.美國人

美國是中國的一個重要貿易夥伴，美國人是我們在國際商務談判中的常見對手，他們性格開朗、自信果斷，辦事乾脆利落，重實際，重功利，事事處處以成敗來評判每個人，所以在談判中他們乾脆直爽，直接了當，重視效率，追求實利。美國人習慣於按照合同條款逐項進行討論，解決一項，推進一項，盡量縮短談判時間。他們十分精於討價還價，並以智慧和謀略取勝，他們會講得有理有據，從國內市場到國際市場的走勢甚至最終用戶的心態等各個方面勸說對方接收其價格要求。美國人在談判某一項目時，除探討所談項目的品質規格、價格、包裝、數量、交貨期及付款方式等條款外，還包括該項目從設計到開發、生產工藝、銷售、售後服務以及為雙方能更好地合作各自所能做的事情等，從而達成一攬子交易。同美國人談判，就要避免轉彎抹角的表達方式，是與非必須保持清楚，如有疑問，要毫不客氣地問清楚，否則極易引發雙方的利益沖突，甚至使談判陷入僵局。

2.日本人

日本人深受中國傳統文化的影響，儒家思想道德意識已深深地沉澱於日本人內心的深處，並在行為方式上處處體現出來。日本是一個島國，資源缺乏，人口密集，具有民族危機感。這就使日本人養成了進取心強，工作認真，事事考慮長遠影響的性格。他們慎重、禮貌、耐心自信地活躍在國際商務談判的舞台上。他們講究禮節，彬彬有禮地討價還價，注重建立和諧的人際關系，重視商品的質量。所以在同日本人打交道時，在客人抵達時到機場接機，在談判後與客人共進晚餐、交朋友，都是非常必要的，這些都可以在一定程度上避免沖突的出現。

3.韓國人

近十年我國與韓國的貿易往來增長迅速。韓國以「貿易立國」，韓國商人在長期的貿易實踐中積累了豐富的經驗，常在不利於己的貿易談判中占上風，被西方國家稱為「談判的強手」。在談判前他們總是要進行充分的咨詢准備工作，談判中他們注重禮儀，創造良好的談判氣氛，並善於巧妙地運用談判技巧。與韓國人打交道，一定要選派經驗豐富的談判高手，做好充分准備，並能靈活應變，才能保證談判的成功。

4.華僑商人

華僑分布在世界許多國家，他們鄉土觀念很強，勤奮耐勞，重視信義，珍惜友情。由於經歷和所處環境的不同，他們的談判習慣既與當地人有別，也與我們大陸人有所不同。他們作風果斷，雷厲風行，善於討價還價，而且多數都是由老闆親自出面談判，即使在談判之初由代理人或雇員出面，最後也要由老闆拍板才能成交。所以了解老闆的個人情況，以真情打動他就至關重要。

以上介紹的只是世界主要貿易國家或地區的主要談判風格，重要的是我們應從中悟其真諦。當然，隨著當今世界經濟一體化和通訊的高速發展以及各國商人之間頻繁的往來接觸，他們相互影響，取長補短，有些商人的國別風格已不是十分明顯了。因此，我們既應了解熟悉不同國家和地區商人之間談判風格的差異，在實際的商務談判中更應根據臨時出現的情況而隨機應變，適當地調整自己的談判方式以達到預期的目的，取得商務談判的成功。

二、做好談判前的准備工作是預防沖突激化的有效手段

談判桌上風雲變幻，談判者要在復雜的局勢中左右談判的發展，則必須做好充分的准備。只有做好了充分准備，才能在談判中隨機應變，靈活處理，從而避免談判中利益沖突的激化。

由於國際商務談判涉及面廣，因而要准備的工作也很多，一般包括談判者自身的分析和談判對手的分析、談判班子的組成、精心擬定談判目標與策略，必要時還要進行事先模擬談判等。

1.知己知彼，不打無准備之戰

在談判准備過程中， 談判者要在對自身情況作全面分析的同時，設法全面了解談判對手的情況。自身分析主要是指進行項目的可行性研究。對對手情況的了解主要包括對手的實力(如資信情況)，對手所在國(地區)的政策、法規、商務習俗、風土人情以及談判對手的談判人員狀況等等。目前中外合資項目中出現了許多合作誤區與投資漏洞，乃至少數外商的欺詐行為，很大程度上是中方人員對談判對手了解不夠所導致的。關於這一點前文我們已詳細說明，此處不再多敘。

2.選擇高素質的談判人員

國際商務談判在某種程度上是雙方談判人員的實力較量。談判的成效如何，往往取決於談判人員的知識方面和心理方面的素質。由於國際商務談判所涉及的因素廣泛而又復雜，因此，通曉相關知識十分重要。通常，除了國際貿易、國際金融、國際市場營銷、國際商法這些必備的專業知識外，談判者還應涉獵心理學、經濟學、管理學、財務知識、外語、有關國家的商務習俗與風土人情以及與談判項目相關的工程技術等方面的知識。較為全面的知識結構有助於構築談判者的自信與成功的背景。

此外，作為一個國際商務談判者，還應具備一種充滿自信心、具有果斷力、富於冒險精神的心理狀態，只有這樣才能在困難面前不低頭，風險面前不回頭，才能正視挫折與失敗，擁抱成功與勝利。

因為國際商務談判又常常是一場群體間的交鋒，單憑談判者個人的豐富知識和熟練技能，並不一定就能達到圓滿的結局，所以要選擇合適的人選組成談判班子與對手談判。談判班子成員各自的知識結構要具有互補性，從而在解決各種專業問題時能駕輕就熟，並有助於提高談判效率，在一定程度上減輕了主談人員的壓力。

3.擬訂談判目標，明確談判最終目的

准備工作的一個重要部分就是設定你讓步的限度。商務談判中經常遇到的問題就是價格問題，這一般也是談判利益沖突的焦點問題。如果你是一個出口商，你要確定最低價，如果你是一個進口商，你要確定最高價。在談判前，雙方都要確定一個底線，超越這個底線，談判將無法進行。這個底線的確定必須有一定的合理性和科學性，要建立在調查研究和實際情況的基礎之上，如果出口商把目標確定的過高或進口商把價格確定的過低，都會使談判中出現激烈沖突，最終導致談判失敗。

作為一個出口商，你的開價應在你能接受的最低價和你認為對方能接受的最高價之間，重要的是你的開的價要符合實際，是可信的，合情合理的，促使對方作出響應。一個十分有利於自己的開價不一定是最合適的，它可能向對方傳遞了消極的信息，使他對你難以信任，而採取更具進攻性的策略。

當你確定開價時，應該考慮對方的文化背景、市場條件和商業管理。在某些情況下，可以在開價後迅速做些讓步，但很多時候這種作風回顯得對建立良好的商業關系不夠認真。所以開價必須慎重，而且留有一個足夠的選擇餘地。

4.制定談判策略

每一次談判都有其特點，要求有特定的策略和相應戰術。在某些情況下首先讓步的談判者可能被認為處於軟弱地位，致使對方施加壓力以得到更多的讓步；然而另一種環境下，同樣的舉動可能被看作是一種要求匯報的合作信號。在國際貿易中，採取合作的策略，可以使雙方在交易中建立融洽的商業關系，使談判成功，各方都能受益。但一個純粹的合作關系也是不切實際的。當對方尋求最大利益時，會採取某些競爭策略。因此，在談判中採取合作與競爭相結合的策略會促使談判順利結束。這就要求我們在談判前制定多種策略方案，以便隨機應變。

你需要事先計劃好，如果必要是可以做出那些讓步。核算成本，並確定怎樣讓步和何時讓步。重要的是在談判之前要考慮幾種可供選擇的競爭策略，萬一對方認為你的合作願望是軟弱的表示時，或者對方不合情理，咄咄逼人，這時改變談判的策略，可以取得額外的讓步。

三、談判策略的恰當運用也可以在一定程度上避免沖突

談判的直接目的是為了獲得各方面都賣藝的協議或合同。我們把與我們談判的人稱為談判對手，雙方確有為爭取自身利益最大化的對抗關系，但更重要的還是合作關系，是為了合作才有的暫時對抗。所以在談判中，要恰當使用一些談判技巧，盡力避免強烈沖突的出現，談判陷入僵局對談判雙方來說都是失敗。

1. 剛柔相濟

在談判程中，談判者的態度既不過分強硬，也不可過於軟弱，前者容易刺傷對方，導致雙方關系破裂，後者則容易受制於人，而採取「剛柔相濟」的策略比較奏效。談判中有人充當「紅臉」角色，持強硬立場，有人扮演「白臉」角色，取溫和態度。「紅臉」是獅子大開口，大刀闊斧地直捅對方敏感部位，不留情面，爭得面紅耳赤也不讓步。「白臉」則態度和藹，語言溫和，處處留有餘地，一旦出現僵局，便於從中斡旋挽回。

2. 拖延迴旋

在貿易談判中，有時會遇到一種態度強硬、咄咄逼人的對手，他們以各種方式表現其居高臨下。對於這類談判者，採取拖延交戰、虛與周旋的策略往往十分有效，即通過許多回合的拉鋸戰， 使趾高氣揚的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，同時使自己的談判地位從被動中扭轉過來，等對手精疲力竭的時候再反守為攻。

3. 留有餘地

在談判中，如果對方向你提出某項要求，即使你能全部滿足，也不必馬上和盤托出你的答復，而是先答應其大部分要求，留有餘地，以備討價還價之用。

4.以退為進

讓對方先開口說話，表明所有的要求，我方耐心聽完後，抓住其破綻，再發起進攻，迫其就範。有時在局部問題上可首先做出讓步，以換取對方在重大問題上的讓步。

5.利而誘之

根據談判對手的情況，投其所好，施以小恩小惠，促其讓步或最終達成協議。請客吃飯、觀光旅遊、饋贈禮品等雖然是社會生活中的家常便飯，但實際上是在向對方傳遞友好訊號，是一種微妙的潤滑劑。

6.相互體諒

談判中最忌索取無度，漫天要價或胡亂殺價，使談判充滿火葯味和敵對態勢，談判雙方應將心比心，互相體諒，可使談判順利進行並取得皆大歡喜的結果。

四、國際商務談判中利益沖突的解決

由於談判中雙方都想獲得自身利益的最大化，盡管我們可以在一定程度上避免談判陷入僵局而至最終破裂，但有時利益的沖突是難以避免的。每逢此時，只有採取有效措施加以解決，才能使談判順利完成，取得成功。

1.處理利益沖突的基本原則——將人的問題與實質利益相區分

談判的利益沖突往往不在於客觀事實，而在於人們的想法不同。在商務談判中，當雙方各執己見時，往往雙方都是按照自己的思維定勢考慮問題，這是談判往往出現僵局。

在談判中，如果雙方出現意見不一致，可以嘗試以下幾種處理問題的方法：⑴不妨站在對方的立場上考慮問題。⑵不要以自己為中心推論對方的意圖。⑶相互討論彼此的見解和看法。⑷找尋對方吃驚的一些化解沖突的行動機會。⑸一定要讓對方感覺到參與了談判達成協議的整個過程，協議是雙方想法的反映。⑹在協議達成是，一定要給對方留面子，尊重對方人格。

換個角度考慮問題恐怕是利益沖突發生後談判中最重要的技巧之一。不同的人看問題的角度不一樣。人們往往用既定的觀點來看待事實，對與自己相悖的觀點往往加以排斥。彼此交流不同的見解和看法，站在對方的立場上考慮問題並不的讓一方遵循對方的思路解決問題，而是這種思維方式可以幫助你找到問題的症結所在，最終解決問題。

2.處理談判雙方利益沖突的關鍵在於創造雙贏的解決方案

很多人在小時侯都做過這樣一道智力測驗題：有一塊餅干，讓你和妹妹分，怎麼樣才能分得公平呢？答案就是自己先把它分成兩部分，分的標準是自己覺得得到其中哪部分都不吃虧，然後讓妹妹來選。這是一個典型的雙贏態勢。就象這道智力題的解答一樣，解決利益沖突的關鍵在於找到一個雙贏的方案。

談判的結果並不是「你贏我輸」或「你輸我贏」，談判雙方首先要樹立雙贏的概念。一場談判的結局應該使談判的雙方都要有「贏」的感覺。採取什麼樣的談判手段、談判方法和談判原則來達到談判的結局對談判各方都有利，這是商務談判的實質追求。因此，面對談判雙方的利益沖突，談判者應重視並設法找出雙方實質利益之所在，在此基礎上應用一些雙方都認可的方法來尋求最大利益的實現。

雙贏在絕大多數的談判中都應該是存在的。創造性的解決方案可以滿足雙方利益的需要。這就要求談判雙方應該能夠識別共同的利益所在。每個談判者都應該牢記：每個談判都有潛在的共同利益；共同利益就意味著商業機會；強調共同利益可以使談判更順利。另外談判者還應注意談判雙方兼容利益的存在。

為了有效地尋找雙贏的方案，可以從如下幾方面入手：

⑴將方案的創造與對方案的判斷行為分開。談判者應該先創造方案，然後再決策，不要過早地對解決方案下結論。比較有效的方法是採用所謂的「頭腦風暴」是的小組討論，即談判小組成員彼此之間激發理想，創造出各種想法和注意，而不是考慮這些主意是好還是壞，是否能夠實現。然後再逐步對創造的想法和主意進行評估，最終決定談判的具體方案。在談判雙方是長期合作夥伴的情況下，雙方也可以共同進行這種小組討論。

⑵充分發揮想像力，擴大方案的選擇范圍。在上述小組討論中，參加者最容易犯的毛病就是，覺得大家在尋找最佳的方案。而實際上，在激發想像階段並不是尋找最佳方案的時候，要做的就是盡量擴大談判的可選擇餘地。此階段，談判者應從不同就角度來分析同一個問題。甚至可以就某些問題和合同條款達成不同的協議。如不能達成永久協議，可以達成臨時協議；不能達成無條件的協議，可以達成有條件的等等。

⑶替對方著想，讓對方容易做出決策。如果你能讓對方覺得解決方案既合法又正當，對雙方都公平，那麼對方就很容易做出決策，你的方案也就獲得了成功。

3.藉助客觀標准，最終解決談判利益沖突問題

在談判過程中，雙方在了解了彼此的利益所在後，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對方發展關系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那麼容易解決的。這種情況下，雙方就某一個利益問題爭執不下，互不讓步，即使強調「雙贏」也無濟於事。此時客觀標準的使用在商務談判中就起到了非常重要的作用。

例如，對於談判中經常遇到的價格問題，當雙方無法達成協議時，可以參照一些客觀標准，如市場價值、替代成本、折舊是帳面價值等等。此種方式在實際談判中非常有效，可以不傷和氣地快速取得談判成果。在價格問題上的利益沖突可以這樣解決，其他問題同樣也可以運用客觀標准來解決。但是，在談判中有一點一定要把握，就是基本原則應該是公平有效的原則、科學性原則和先例原則。

在談判中，談判者運用客觀標准時還應注意以下幾個問題：

⑴建立公平的標准。商務談判中，一般應遵循的客觀標准有：市場價值、科學的計算、行業標准、成本、有效性、對等原則、相互原則等，客觀標準的選取要獨立於雙方的意願，公平合法，並且在理論和實踐中均是可行的。

⑵建立公平的利益分割方法。如大宗商品貿易由期貨市場定價進行基差交易；在兩位股東持股相等的投資企業中，委派總經理採取任期輪換法等。

⑶將談判利益的分割問題局限於尋找客觀依據。在談判中，多問對方：您提出這個方案的理論依據是什麼？為什麼的這個價格？您是如何算出這個價格的？

⑷善於闡述自己的理由，也接受對方合理正當的客觀依據。一定要用嚴密的邏輯推理來說服對手。對方認為公平的標准必須對你也公平。運用你所同意的對方標准來限制對方漫天要價，甚至於兩個不同的標准也可以謀求折中。

⑸不要屈從於對方的壓力。來自談判對手的嚴厲可以是多方面的：如，賄賂、最後通牒、以信任為借口讓你屈從、拋出不可讓步的固定價格等。但無論那種情況，都要讓對方陳述理由，講明所遵從的客觀標准。

[參考資料]

1. 吳洪剛：《成功讓步的談判藝術》，《鄭州煤炭管理幹部學院學報》，2001年第6期；

2. 於艷君：《經濟談判ABC》，《內蒙古科技與經濟》，1999年第5期；

3. 趙蓮花 余恩榮：《論商務談判中公平的倫理標准》，《南京經濟學院學報年》，1999年第5期；

4. 黃聚河：《商務談判中常用的報價技巧》，《價格月刊》，2001年第6期；

5. 趙吉存：《企業技術引進的談判技巧》，《經濟管理》，2002年第9期；

6. 舒志平：《小議商業談判》，《中國建材》，1998年第12期。

❽ 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

❾ 市場營銷的案例分析怎麼寫

是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢 劣勢

機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊