㈠ 市場調查需要調查些什麼
常見的市場調查
消費者調查：針對特定的消費者做觀察與研究，有目地的分析他們的購買行為，消費心理演變等等。
市場觀察：針對特定的產業區域做對照性的分析，從經濟，科技等有組織的角度來做研究。
產品調查：針對某一性質的相同產品研究其發展歷史，設計，生產等相關因素。
廣告研究：針對特定的廣告做其促銷效果的分析與整理。
可能包括下列內容市場測試test marketing：在產品上市前，提供一定量的試用品給指定消費者，透過他們的反應來研究此產品未來市場的走向。
概念測試Concept Testing：針對指定消費者，利用問卷或電話訪談等其他方式，測試新的銷售創意是否有其市場。
神秘購物mystery shopping：安排隱藏身份的研究員購買特定物品或消費特定的服務，並完整紀錄整個購物流程，以此測試產品、服務態度等。又被稱做神秘客或神秘客購物。
零售店審查store audits：用以判斷連鎖店或零售店是否提供妥當的服務。
需求評估demand estimation：用以判斷產品最大的需求層面，以找到主要客戶。
銷售預測：找到最大需求層面後，判斷能夠銷售多少產品或服務。
客戶滿意度調查：利用問卷或訪談來量化客戶對產品的滿意程度。
分銷審查distribution channel audits：用以判斷可能的零售商，批發業者對產品、品牌和公司的態度。
價格調整測試price elasticity testing：用來找出當價格改變時，最先受影響的消費者。
象限研究segmentation research：將潛在消費者的消費行為，心理思考等用人口統計的方法分為象限來研究。
消費者購買決定過程研究consumer decision process research：針對容易改變心意的消費者去分析，什麼因素影響他買此產品，以及他改變購買決定時的行為模式。
品牌命名測試brand name testing：研究消費者對新產品名的感覺。
品牌喜好度研究brand equity：量化消費者對不同品牌的喜好度。
廣告和促銷活動研究：調查所做的銷售手法、如廣告、是否有達到理想的效益、看廣告的人真的理解其中的訊息嗎？他們真的因為廣告而去購買嗎？
以上這些市場研究的形式是依「解決問題」的方式來分類的。
此外也有不同的分類方式，如「探索性的」、「決定性的」。「探索性」的方式比較著重在問題的解碼和分析上面；並強調結論式的洞見和領悟。而所謂「決定性」的研究經常用來推斷整體的消費者。
㈡ 如何從細分市場中尋找商機
1988年，宗慶後用20萬元辦起了營養液灌裝廠，生產自己的產品。在當時，中國市場已經有38種營養液，各霸一方，競爭激烈，銷售大戰烽煙四起，令後來者望而生畏。市場調查人員的分析報告也令人大失所望：「中國市場已有38種營養液。市場供求幾近飽和，建議退出競爭。」宗慶後似乎剛跨出一步，就走投無路了。哪裡是市場的門徑?
1988年10月，宗慶後看到《杭州日報》刊登了一條新聞：「中國學生營養促進會會長，著名營養學家於若木在目前的一次研討會上透露，全國38億兒童和小學生中有1／3的人營養不良，僅浙江省8歲至12歲的兒童中就有47％的人營養不良……」
宗慶後眼前一亮：一半以上的兒童需要補充營養。國內雖有38種營養液，但都屬成人產品，與其生產第39種成人營養液，不如去佔領兒童這一細分市場，生產一種兒童營養液。宗慶後堅信，全國兒童有了三億消費者，1／10就是3000萬，如果能在這個細分市場上喝一大口水，就是巨大的成功。
市場是發現了，但是如何解決產品問題?宗慶後一沒學過營養學，二沒造過營養液。怎麼辦?宗慶後想到求賢納才，科技興廠。他到浙江醫科大學營養學系請教專家，又到百年老店胡慶余堂請到制葯技師和高級開發工程師。在宗慶後精心哺育下，娃哈哈產品終於批量生產。
事後有人評論，宗慶後開娃哈哈兒童營養液是險中出奇，以奇制勝。但這離不開他對市場科學縝密的分析。當時，中國正是實施計劃生育政策的早期，獨生子女個個成了「小皇帝」。父母長輩的溺愛使得小孩子偏食、挑食，從而造成普遍的營養不良。娃哈哈兒童營養液以傳統的天然食品為原料，通過調節人體機能，增強兒童食慾，從而使兒童從豐富的食物中攝取各種營養，且不含任何激素，無副作用。這樣的產品加上獨特的市場推廣和銷售策略，投放市場後，成功機率極高。
與三株口服液和巨人營養液不同，宗慶後不實施地毯式的廣告轟炸戰略。他稱自己的營銷手段為「宇宙流」，即集中資金和人力，全方位出擊，力爭在最短的時間內，產生突破一點、輻射全局的奇效。每每開發一個市場，宗慶後必臨場坐鎮。一個月內，這個地方的大小媒體不厭其煩地向你講述：「喝了娃哈哈，吃飯就是香。」這樣的陣地戰容易產生實效，又可以避免過大的廣告鋪蓋帶來的失控局面出現。
在打陣地戰之餘，宗慶後也打過不少成功的阻擊戰。比如，開拓鄭州市場。宗慶後在鄭州街上逛了三天，細心的他想出一個高招。他徑直找到當地的交通和教育部門，提出要為鄭州五萬小學生定製黃帽子，這樣放學過馬路就醒目多了，有利於學生安全。有關部門正為交通擁擠，學生過馬路危險一事傷腦筋，如今天上掉大餅，焉有不準之理？一個星期後，鄭州街頭便處處流動著標有「娃哈哈捐贈」的小黃帽。媒體紛紛報道此事，宗慶後一舉兩得：娃哈哈不僅公益形象大增，也多了五萬個「流動廣告員」。只用區區15萬元，宗慶後便征服了鄭州市場。
如果說鄭州一戰是宗慶後商場傑作，那成都一役則堪稱商戰傳奇。1989年，全國糖煙酒定貨會在成都舉行，萬商雲集，廣告大戰烽煙迭起。人們認為，宗慶後想在此次廣告大戰中勝出，沒有300萬元，則絕無可能。宗慶後卻微微一笑：「我只帶了七萬元。」
會議高潮時，成都街頭忽然冒出一支由金發碧眼的外國留學生組成的廣告隊伍，高舉娃哈哈的橫幅，一路分發宣傳晶。「洋人給娃哈哈做廣告了。」市民們湧上街頭看熱鬧，原來這是宗慶後從成都外院請來的留學生。如是幾日，娃哈哈迅速傳遍成都大街小巷，銷量猛增。
娃哈哈的命名也可說是獨樹一幟。由於受傳統營養液起名習慣的影響，人們思維多傾向××素、××精之類，而宗慶後卻獨具慧眼。他留意到源自一首新疆民歌的「娃哈哈」三字，他看中這三字，理由有三條：第一，「娃哈哈」三字中的母音a，是兒童最早最易發的音，極易模仿，且發音響亮，音韻和諧，容易記憶，因而易被接受；第二，從字面上看，「哈哈」是各種膚色的人表達歡笑喜悅之歡；第三，同名兒歌以其特有的歡樂明快的音調和濃郁的民族色彩，唱遍了天山內外和大江南北，把這樣一首廣為流傳的民族歌曲與產品商標聯系起來，能有助於人們熟悉它、想起它、記住它，從而提高它的知名度。一言以蔽之，取這樣一個別致的商標名稱，可大大縮短消費者與商品之間的距離。
定名之後，宗慶後又委託人精心設計了兩個活潑可愛的娃娃人形象為商標圖形，以達到商標名稱和商標形象的有機融合。
在保護該品牌的努力上，宗慶後想到許多細節。在進行娃哈哈商標注冊時，為避免市場上的投機行為，宗慶後注冊了系列防禦性商標「娃娃哈」、「哈娃娃」。為一改過去產品商標不引人注意、不便認讀的狀況，娃哈哈設計者擴大了娃哈哈的文字和圖形，使之占據包裝的大部分面積，醒目突出。
宗慶後在企業有一定知名度之後，開始考慮擴大規模。1992年，宗慶後開始推出第一種飲料產品——娃哈哈果奶。以後，這一含乳飲料產品不斷更新換代，由單一口味變為六種口味，又變成添加了復合雙歧因子及牛磺酸的AD鈣奶。如今娃哈哈果奶系列已經在宗慶後的產品集團軍中佔有重要地位。1996年，宗慶後開始推出娃哈哈純凈水，結果獲得巨大成功。當年成為全國市場佔有率第一的產品，至今仍穩居瓶裝飲用水市場佔有率前茅。
經過短短十幾年的發展，娃哈哈已經在全國八個省市建立了二十多家控股公司及全資公司，成為中國飲料行業的最大企業。這跟娃哈哈確定的標新立異戰略是分不開的，跟宗慶後本人縝密的思維也是分不開的。
91話，原來可以這么說
說話就是要表達某種內容、觀點，傳遞某種信息。在這個前提下，語言表達技巧就是關鍵因素，小則可能影響談判者個人間的人際關系，大則影響到談判的氣氛及談判的成功與否。語言表達是非常靈活，也是非常有創造性的，幾乎沒有特定的語言表達技巧適合所有的談話內容。就商務談判這一具有特定內容的交際活動來講，語言表達應注意以下幾個細節。
針對性要強
商務談判中，各自的語言都是要表達自己的願望和要求的，因此談判語言的針對性要強，做到有的放矢。模糊不清的語言，會使對方疑惑、反感，降低己方威信，成為談判的障礙。
針對不同的商品、談判內容、談判場合、談判對手，要有針對性地使用不同的語言，才能保證談判的成功。例如：對脾氣急躁、性格直爽的談判對手，運用簡短明快的語言可能受歡迎；對慢條斯理的對手，採用春風化雨般的傾心長談可能效果更好。談判中，要充分考慮談判對手的性格、情緒、習慣、文化層次以及需求狀況的差異，恰當地使用有針對性的語言。
表達方式要婉轉
談判中應盡量使用委婉語言，這樣易於被對方接受。比如，在否決對方要求時，可以這樣說：「您說的有一定道理，但與實際情況稍微有點兒出入。」然後再不露痕跡地提出自己的觀點。這樣做既不會有損對方的面子，又可以讓對方心平氣和地認真傾聽自己的意見。
談判高手往往巧妙地把自己的意見用委婉的方式偽裝成對方的見解，提高說服力。在自己的意見提出之前，先問對手如何解決問題。當對方提出意見以後，若和自己意見一致，要讓對方相信這是他自己的觀點。如此則使談判對手有被尊重的感覺，他會認為反對這個方案就是反對自己，因而容易使雙方達成一致。
恰當地使用無聲語言
商務談判中，談判者通過姿勢、手勢、眼神、表情等非發音器官來表達的無聲語言，往往在關鍵時刻能發揮重要的作用。談判者可恰當地使用這些無聲語言，以增強談判的力度。
㈢ 如何尋找商機調查市場
什麼樣的生意最賺錢？
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。
「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。
那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(一)
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
掙錢
我的看法和我的做法是：
1、復利掙錢。也就是本生利，利滾利。相當於把錢放高利，拿到了利就去當本。
2、復式掙錢。一個人有三頭六臂，也掙不多，要做到許多人為你工作，許多條路為你掙錢，許多地方為你生錢。
3、利用別人為你掙錢，解放自己，自己人才有時間去學習如何快速掙錢。
4、會運用資本的力量。
5、會運用人脈的力量。
6、會運用桿杠的力量：比如借用他人的力量，借用資本的力量……合作夥伴，共同創業……
7、開源節流！
建議還是搞高端的電子產品,或是食品行業!因為現在社會發展,電子產品必將發展成為家用必備的東西,
而食品又是日程必須的東西,民以食為天嘛!
㈣ 市場調研如何做好准備工作
1.與企業決策者討論 調研人員可以從決策者那裡得到有關企業面臨的經營難點和決策問題,探知決策者希望通過調研得到什麼結果。
2.向專家咨詢 這些專家可以是調研業的專家,也可以是具備相關知識的其他個人。為此,可藉助於個人深度訪談、自由交談、小組座談等方式來獲取信息,一般不使用正式的問卷,但需要一份咨詢清單。
3.收集並分析二手資料 二手資料由精通市場調研的專家負責收集。二手資料包括企業內部的及部的有關資料,另外,對企業以往的生產技術、商品計劃、銷售政策及廣告活動等有關情況亦應有所了解。
㈤ 如何做好市場細分
市場細分
(market
segmentation)是企業根據
消費者需求
的不同，把整個
市場
劃分成不同的
消費者
群的
過程
。其客觀基礎是消費者需求的
異質性
。進行市場細分的主要依據是
異質市場
中需求一致的顧客群，
實質
就是在異質市場中求
同質
。市場細分的
目標
是為了聚合，即在需求不同的市場中把需求相同的消費者聚合到一起。這一
概念
的提出，對於企業的發展具有重要的
促進作用
。、烽火
獵頭
相關專家認為市場細分有兩種極端的
方式
:完全市場細分與無市場細分;在該兩極端之間存在一系列的過渡細分模式。
1.完全市場細分
所謂完全細分就是市場中的每一位消費者都單獨構成一獨立
的子
市場，企業根據每位消費者的不同需求為其生產不同的產品。理論上說，只有一些小規模的、消費者
數量
極少的市場才能進行完全細分，這種作法對企業而言是不經濟的。盡管如此，完全細分在某些
行業
，如飛機
製造業
等行業還是大有市場，而且近幾年開始流行的"訂制營銷"就是企業對市場進行完全細分的結果。
2.無市場細分
無市場細分是指市場中的每一位消費者的需求都是完全相同的，或者是企業有意忽略消費者彼此之間需求的
差異性
，而不對市場進行細分。
就消費者市場而言，細分
變數
，歸納起來主要有地理環境
因素
，人口統計因素，
消費心理
因素，
消費行為
因素，消費受益因素等。就有了地理細分、人口細分、
心理
細分、行為細分、受益細分這五種市場細分的基本形式。
[編輯本段]程序
調查階段
分析階段
細分階段
細分消費者市場的基礎
地理細分:國家、
地區
、
城市
、農村、氣候、地形
人口細分:年齡、性別、職業、收入、教育、家庭人口、
家庭類型
、
家庭生命周期
、國籍、民族、宗教、社會階層
心理細分:社會階層、生活方式、個性
行為細分:
時機
、追求
利益
、使用者
地位
、產品使用率、忠誠
程度
、購買准備階段、態度。
㈥ 如何做市場調查啊
市場調查是創業相當重要的一環.
市場調查主要是尋找目標市場可能的商機,
為自己進入該商業領域提供定性定量依據.
從加拿大的情況看,
現在創業或者興辦企業一點不做市場調查的生意人越來越少,
關鍵是市場調查的質量和方法,
對市場調查的深淺程度的把握.
有的人捨得花大價錢請專業市場調查公司來做,
有的人則是自己走馬觀花看一看而已,
這樣市場調查效果就完全不同.
市場調查的方法很多,
在企業管理的教科書中有相當詳細的論述.
但是從從小企業市場調查實用的角度,
可以從以下方面進行:
(1)
親自考察市場.
如果要買下一個餐館,
你可以到它那裡觀察幾天的客流量,
甚至到它那裡免費打幾天工體經驗餐館的商業氣氛;
(2)
查閱行業資料,
如統計年鑒﹑商業名錄和專業報刊雜志;
(3)
與行業專家或者企業家交談或請教;
(4)
參觀行業展覽會﹑新產品發布會﹑參加行業協會活動;
(5)
與有關顧客交談;
(6)
聽取親朋好友對做生意和選擇行業的看法;
(7)
聯系進出口商.
㈦ 想要創業去哪裡尋找商機，怎麼去做市場調查，怎麼做市場調查。
去市場。
那麼怎麼去市場做調查呢？要一走.二看三詢問。要走出去，到廣大民眾之中，傾聽他們的心聲。需求什麼，不需要什麼；到市場看一看，那些東西銷售量大，哪些物資滯銷，哪些物品緊缺。做到心中有數。詢問消費者需要什麼，市場的供應量情況。
這樣做，就能把握商機，有的放矢。
㈧ 如何從細分市場中尋找發展機會
企業要發展，必須要把握住市場的需求，或者說必須要找到可開發利用的市場。這就需要企業經營者有敏銳的眼光，能夠在細分市場中尋找到發展的機會。
1988年，宗慶後用20萬元辦起了營養液灌裝廠，生產自己的產品。在當時，中國市場已經有38種營養液，各霸一方，競爭激烈，銷售大戰烽煙四起，令後來者望而生畏。市場調查人員的分析報告也令人大失所望：「中國市場已有38種營養液，市場供求幾近飽和，建議退出競爭。」宗慶後似乎剛跨出一步，就走投無路了。哪裡是市場的門徑?
1988年10月，宗慶後看到《杭州日報》刊登了一條新聞：「中國學生營養促進會會長，著名營養學家於若木在目前的一次研討會上透露，全國38億兒童和小學生中有1／3的人營養不良，僅浙江省8歲至12歲的兒童中就有47％的人營養不良……」
宗慶後眼前一亮：一半以上的兒童需要補充營養。國內雖有38種營養液，但都屬成人產品，與其生產第39種成人營養液，不如去佔領兒童這一細分市場，生產一種兒童營養液。宗慶後堅信，全國兒童有了3億消費者，1／10就是3000萬；如果能在這個細分市場上喝一大口水，就是巨大的成功。
市場是發現了，但是如何解決產品問題?宗慶後一沒學過營養學，二沒造過營養液。怎麼辦?宗慶後想到求賢納才，科技興廠。他到浙江醫科大學營養學系請教專家，又到百年老店胡慶余堂請到制葯技師和高級開發工程師。在宗慶後精心哺育下，娃哈哈產品終於批量生產。
事後有人評論，宗慶後開發娃哈哈兒童營養液是險中出奇，以奇制勝。但這離不開他對市場科學縝密的分析。當時，中國正是實施計劃生育政策的早期，獨生子女個個成了「小皇帝」。父母長輩的溺愛使得小孩子偏食、挑食，從而造成普遍的營養不良。娃哈哈兒童營養液以傳統的天然食品為原料，通過調節人體機能，增強兒童食慾，從而使兒童從豐富的食物中攝取各種營養，且不含任何激素，無副作用。這樣的產品加上獨特的市場推廣和銷售策略，投放市場後，成功機率極高。
宗慶後正是利用對市場的細分，從而找到了商機，一躍而起。而細分市場的另一受益者則是可口可樂公司。
多少年來，可口可樂公司穩坐世界軟飲料市場的頭把交椅。除了可口可樂產品本身獨特的配方外，可口可樂公司良好的市場營銷策略也起到了至關重要的作用。
早在20世紀70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統，但終因系統佔用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形式下，可口可樂公司加快了開發的步伐，並開發出一個新產品——「休息伴」。「休息伴」的原則應是使用方便、佔地不大、可放於任何地方的機售噴射系統裝置。為完成這項計劃，可口可樂公司特邀德國博世一西門子公司加盟製造這種機售噴射系統裝置，同時為「休息伴」申請了專利。研製出的「休息伴」同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的「休息伴」連接在水源上或是貯水箱上。機器上裝有三個糖漿罐與「休息伴」是匹配的，同時還配有一個可調制的250份飲料，水流就從冷卻區流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。由於每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數量的蘇打，西門子公司在機器上安裝了一個指示燈，在二氧化碳瓶用空時亮燈顯示。機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入五分、一角或二角五分的硬幣。由於機器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無需另加冰塊。
1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全國范圍內的小型辦公場所已安裝了35000個「休息伴」。這種「休息伴」的安裝標志著可口可樂公司實現了多年的夢想：辦公室工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。夢想的實現是由於可口可樂公司成功地開發了這種新型可樂分售機，該機的開發經歷了20多年的研製過程，並在30多個國家推廣試用，耗資巨大，被產業觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發。
可口可樂「休息伴」的出現，標志著市場細分的新趨勢和大規模的未開墾的辦公市場爭奪戰的開始。由於咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。就像一位產業分析家說的那樣：「小商標是導致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經飽和，要想增加很少幾個銷售百分點就得耗用大量資金，而作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。」
這種新型的「休息伴」除了對可口可樂公司80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個產業界帶來某些變化。1986年，每位市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年裡，主要的軟飲料市場可供進一步開發的細分市場已所剩無幾，新型的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。由於軟飲料的價格不是整位數，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結果，軟飲料商們發現他們主要產品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。
可口可樂公司繼續發展著「休息伴」的細分市場。公司一般將糖漿和二氧化碳氣瓶用UPS（聯合郵寄服務）運到顧客身邊。然而，公司仍希望發展一種能直接與顧客接觸的分送系統。歐洲的瓶遞服務為「休息伴」提供了服務。然而，在美國許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨立的瓶遞組織提供了最初的服務。
美國的這些服務公司先從可口可樂公司購買機器，將其安裝到顧客的工作地點，然後以咖啡和自動售貨機類似的方法補充糖漿罐。分銷商可選擇售價從800~1000美元的機器。可口可樂公司向咖啡分銷商推銷「休息伴」，使這些分銷商提供一種全天的「完全提神系統」，同時軟飲料的銷售額也彌補了減少的咖啡銷量。
「休息伴」3年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方面積累了大量的經驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找「休息伴」的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將「休息伴」置於20人或20人以上的辦公場地可以獲得相當的利潤，因此公司欲以20~45人的辦分室作為目標市場。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不合情理。可口可樂公司通過進一步調研、分析，發現小型辦公室的數量大有增長之勢，並證明對於那些經常有人員流動的辦公室，「休息伴」只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可將機器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時可以得到可口可樂的飲料。
在辦公室這一細分市場的爭奪戰中，可口可樂比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優勢，它必須迅速行動，佔領這個上百萬的目標市場。可口可樂公司甚至夢想，在辦公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰線——讓「休息伴」走進千家萬戶。
由此可見，細分市場中往往存在著發展的機會，每個領導者都應給予極高的重視。
37成也細節，敗也細節
面對復雜的集團人事，張瑞敏是如何管理的呢?海爾集團在整個組織網路上形成3個層次：集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心，大家各負其責。張瑞敏只管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己只是找思路、談思路。
但是具體事務讓下屬去做，並不等於最高領導者放開管理不問，天天只想什麼戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對於管理必須有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。
張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點、『小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，廠子說什麼他都聽得進。可廠子如果提前兩個禮拜或拖後兩個禮拜發錢，總結會肯定什麼效果也沒有。就這么點兒小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好乾。而別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣幹得好的就要吃虧。
管理這種東西總是說起采精彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地常抓不懈。前面講過企業應當拒絕傳奇，因為企業不是演戲。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。曾經輝煌的飛龍一傷再傷，如今早已是風光不再。姜偉總裁追求「詩意」的結果，十分悲慘。
在回答記者海爾成功的秘訣時，張瑞敏說：「許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什麼靈丹妙葯，只要照方抓葯之後馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，飯要一口一日的吃，基礎管理要一步一步地抓起來。」
老子早就說過：「天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。」在海爾，細節的重要在領導人的頭腦里簡直就是關鍵因素，可謂「成也細節，敗也細節」。
張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：「目前，我們的一些中層幹部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮誇誇，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。」他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。
海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。在海爾，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海爾生產線的10個重點工序都有質量控制台，每個質量控制點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案。產品到用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠記錄」找到責任人和原因。
海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。豐田公司就是這樣，非常重視細節。
豐田認為許多製造業工廠中任何時刻都可能有85％的工人沒有在做工作——5％的人看不出來是在工作；25％的人正在等待著什麼；30％的人可能正在為增加庫存而工作，由於沒有對公司作出直接貢獻，豐田公司不把這類工作視為工作；25％的人正在按照低效的標准或方法工作。
有的人可能不同意這種論斷。但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節，並且通過對執行中的任務細節的重新設計以尋求大幅度提高效率。
而國內許多企業在投入與產出之間往往形成一個巨大的空檔。只對投入產出做了理想的規劃，對如何落實則沒有扎實的手段。一些企業的領導者表面上氣勢很大，敢於拍板，實際上缺乏周密考慮，對戰略實施的困難估計不足。這些企業都實行「大概級」的管理，其水平低下正是目前影響企業效益的根本原因之一。
還是以飛龍為例。飛龍集團總裁姜偉是「中國改革風雲人物」之一，1990年10月創立企業時，注冊資金只有75萬元，第2年就實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年、1994年連續兩年利潤超過兩個億。
這個靠「飛燕減肥茶」起家、「延生護寶液」發財的民營企業，資本積累速度決不亞於海爾，其「地毯式」廣告轟炸產生的品牌效應一時間也不亞於海爾，可為什麼1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振?此中原因非常復雜，姜偉本人對此進行過深刻反省。在其《總裁的20大失誤》里，姜偉對飛龍跌落的原因從決策、管理、市場、人才等諸個方面進行了剖析。其中第11大失誤是：
「管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中制定了無數條規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局面。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方面內容，即法規實施細則和實施檢查細則。」
其實，像飛龍公司等企業，其規章制度不可謂無，也不可謂不嚴、不實、不細。但這些規章制度往往說在口頭上、寫在紙上、訂在牆上，就是落實不到行動上。
「天下大事，必做於細」，關鍵在於一個「細」字。
㈨ 做市場調查需要做哪些准備工作
市場調查是創業和企業經營中相當重要的一環。市場調查主要是尋找目標市場可能的商機, 為自己進入或搶占該商業領域提供定性、定量依據。
從目前的情況看, 現在創業或者興辦企業一點不做 市場調查的生意人越來越少, 關鍵是 市場調查的質量和方法, 對 市場調查的深淺程度的把握. 有的人捨得花大價錢請專業 市場調查公司來做, 有的人則是自己走馬觀花看一看而已, 這樣 市場調查效果就完全不同.
市場調查的方法很多, 在企業管理的教科書中有相當詳細的論述. 但是從從小企業 市場調查實用的角度, 可以從以下方面進行:
(1) 親自考察市場.比如要買下一個餐館, 你可以到它那裡觀察幾天的客流量, 甚至到它那裡免費打幾天工體經驗餐館的商業氣氛;
(2) 查閱行業資料, 如統計年鑒﹑商業名錄和專業報刊雜志;
(3) 與行業專家或者企業家交談或請教;
(4) 參觀行業展覽會﹑新產品發布會﹑參加行業協會活動;
(5) 與有關顧客交談;
(6) 聽取親朋好友對做生意和選擇行業的看法;
(7) 聯系進出口商.
在進行市場調查有一個優勢, 就是政府﹑行業﹑產品和服務的資訊非常豐富. 根據資訊披露方面的法律, 許多資訊必須向社會公開, 政府不會把經濟和商業資訊壟斷起來. 市場基本是是一個相對成熟的市場, 各種市場區隔都被研究得很透徹了. 你捨得花點錢, 就可以買到這些有用的市場分析資料; 如果不想花錢, 也可以多花時間去收集這些資料, 財經資訊浩如煙海, 不著門道, 要想理出市場頭緒還是困難的, 當然創業效果會差些. 確定所需資料
確定問題和假設之後，下一步就應決定要收集哪些資料，這自然應與調查的目標有關。例如：①消費者對本公司產品及其品牌的態度如何？②消費者對本公司品牌產品的價格的看法如何？③本公司品牌的電視廣告與競爭品牌的廣告，在消費者心目中的評價如何？④不同社會階層對本公司品牌與競爭品牌的態度有無差別？
㈩ 如何做市場調查
市場調查是創業相當重要的一環. 市場調查主要是尋找目標市場可能的商機, 為自己進入該商專業領域提屬供定性定量依據.現在創業或者興辦企業一點不做市場調查的生意人越來越少, 關鍵是市場調查的質量和方法, 對市場調查的深淺程度的把握. 有的人捨得花大價錢請專業市場調查公司來做, 有的人則是自己走馬觀花看一看而已, 這樣市場調查效果就完全不同.市場調查的方法很多, 在企業管理的教科書中有相當詳細的論述. 但是從從小企業市場調查實用的角度, 可以從以下方面進行:(1) 親自考察市場. 如果要買下一個健身館, 你可以到它那裡觀察幾天的客流量, 甚至到它那裡免費打幾天工體經驗健身館的商業氣氛;(2) 查閱行業資料, 如統計年鑒﹑商業名錄和專業報刊雜志;(3) 與行業專家或者企業家交談或請教; (4) 參觀行業展覽會﹑新產品發布會﹑參加行業協會活動; (5) 與有關顧客交談; (6) 聽取親朋好友對做生意和選擇行業的看法; (7) 聯系進出口商.所以要想創業的人士, 事先學習一些市場調查的知識, 循著比較正規的市場調查步驟去進行, 一定會提高創業的成功率.