秦池市場營銷失敗案例分析

『壹』 你認為秦池酒失敗的原因是不是再次贏得標王

是的，秦池酒廠以3.2億元的天價競得某年中央電視台廣告標王，僅半年以後，企業全面衰退，入不敷出，電視台收了它一半錢。巨額廣告費用對秦池來說是一個巨大的包袱。它一方面使秦池的現金流動產生困難，另一方面大大地放大了企業利潤對銷售量的依賴程度。

秦池酒失敗還有一個很重要的原因，就是秦池酒廠不注意產品的質量。一流的品牌需要以一流的產品質量作保證，否則，品牌效應也只能是曇花一現。當時秦池酒的品牌就沒有一流的產品質量作保證。1997年初的一則關於「秦池白酒是用川酒勾兌」的系列新聞報道，把秦池推進了無法自辯的大泥潭。後來，有媒體報道：秦池每年的原酒生產能力只有3000噸左右，他們從四川收購了大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾兌成低度酒，然後以「秦池古酒」、「秦池特曲」等品牌銷往全國市場。秦池遭遇到了最猝不及防的一擊。從此一蹶不振，最終從傳媒的視野中消失。

所以，秦池酒的失敗是瘋狂的廣告+簡單的勾兌造成的。

『貳』 一代標王秦池酒業失敗的原因是什麼

秦池之敗，在某種意義上，是其傳媒整合策略的紊亂所導致的。

首先，秦池在傳媒面前始終展現的是"強者"的形象，似乎唯有這樣才可以與其標王身份相符。豈料，中國傳媒歷來有同情弱者、欽佩思想者的傳統，對於強者，大抵是畏而不敬。秦池在日後的新聞危機中幾乎沒有獲得一點同情分，這自然與其 一貫的傳媒形象有關。

其次，在勇奪標王、掀起新聞熱浪之後，秦池患上了"炒作依賴征"，以為只要通過一輪又一輪 的新聞炒作，便自然能夠誘發一波又一波的熱銷高潮。因此，企業長久處在新聞的焦點中心，最終 引起了公眾的反感，一旦出現輿論反彈，其新聞波便對企業自身造成了致命的殺傷。

一代「標王」的悲喜劇

秦池再度加冕標王兩個月後的1997年1月，當希望藉助央視平台狂砸3.2億並欲實現15億營收目標「美夢」的姬長孔興沖沖地赴北京領取「中國企業形象最佳單位獎」的時候，暴風雨突然而至：一則關於「秦池白酒是用川酒勾兌」的系列新聞報道，把秦池推進了無法自辯的泥潭。

一個從未被公眾知曉的事實終於尷尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生產能力只有3000噸左右，他們從四川收購了大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾兌成低度酒，然後以「秦池古酒」、「秦池特曲」等品牌銷往全國市場。

這樣的片段對於剛剛蟬聯標王的秦池來說意味著什麼，幾乎是不言而喻的。

《經濟參考報》的報道刊出在1997年1月中上旬，它們迅速像滾雷一般地傳播到了全國各地，幾乎是在很短的時間里，這則報道被國內無數家報刊轉載，並給沉浸在再奪標王喜悅之中的秦池以最凶險、最猝不及防的一擊。

以上內容參考：鳳凰網-秦池二十年：一代「標王」的悲喜劇

以上內容參考：網路-秦池

『叄』 舉出國內失敗的企業一個,請你從戰略管理角度分析其失敗的原因

李寧品牌重塑戰略的失敗在國內企業界是一個經典案例。轉載以下資料供參考

可以說業界對於李寧公司啟用新的品牌標識、宣傳口號「Make the Change」(讓改變發生)和90後李寧概念毀譽參半。李寧這個具有先天優勢的品牌雖然在2008年奧運會出盡風頭，並在2009年以83億人民幣的銷售收入位居中國體育用品業第三名。
然而到了2010年5月前後，李寧品牌在經歷20年以後確實危機四伏。長期以來李寧品牌個性模糊不夠突顯，目標消費群的老化，再加KAPPA、PUMA、銳步等一批國外勢力的挑戰和安踏、361等國內小兄弟的雄心……這些因素一直不斷動搖著李寧「老三」的位置。

李寧品牌重塑戰略正是在此境況下應運而生。只可惜，一年來的事實說明一點，就是除去LOGO與廣告語的簡單更換，李寧品牌更有被「90後」幻象迷失的趨勢。記住：一個品牌重塑問題的關鍵不在於LOGO的好壞，更不在於廣告語的好壞，而在於對品牌與消費者關系的認知與建設。

一.李寧品牌問題的三大原因

原因一:品牌個性的酷炫不足

2008年李寧公司在市場調研中發現：大多數消費者認為李寧品牌給消費者的感覺是一個「可靠的、溫和的、可值得信賴的、積極向上的」。我們先來看看一段流傳甚廣的三巨頭間的對話：耐克說：「我就是老大，大家想做什麼就做什麼——Just do it(想做就做)」，阿迪達斯說：「別以為你是老大，我做老大也是可能的——Nothing is impossible(沒有什麼不可能)」，最後，李寧弱弱的說了句：「是的，尤其在中國，Everything is possible(一切皆有可能)」，這反應了一個事實，那就是與「激情、勇敢、銳氣」等運動品牌應具備的特質相比，李寧實在沒脾氣與個性。

原因二:品牌目標的群體偏移

成立於1990年的李寧公司在早期主要是憑借李寧本身的社會感召力迅速成為中國體育用品市場的領軍品牌之一，即使到今天，在中年人群體中仍有一大批消費者簇擁在李寧周圍。但對於體育用品企業來說，14-25歲的年輕人群是最為理想的消費者群體，不過今天的90後有幾人知道李寧個人的輝煌歷史?因此，2008年調查中發現李寧整體用戶群年齡偏大就不足為奇了，35歲到40歲的人群居然超過50%。

原因三:品牌國際化的形象缺乏

自從2004年在香港主板上市之後，李寧公司就逐漸明確了企業國際化願景，2005-2008年專注國內市場，2009-2013年為國際化做准備，2014-2018年全面國際化。到那時國際市場份額希冀佔到公司總銷售的20%以上，李寧公司要成為世界前5位的體育用品品牌公司。但最近幾年李寧的核心市場集中於二、三線城市，上有阿迪、耐克的打壓，下有安踏、361和特步的追擊，這就是李寧面對的市場現實。今天耐克、阿迪在中國本土化就是國際化，李寧公司認為品牌國際化就是要在國外市場的本土化，從鎖定本土年輕消費群開始，就是要先「國際化」後「國內化」。於是，品牌重塑的整套計劃急吼吼的出爐了，其品牌形象是什麼，不清楚，結果是可能想像的。
二.李寧品牌重塑的關鍵是怎樣(全面)認識「90後」特徵及其與之關系建設

今天李寧品牌重塑是針對內外環境變化的最好回答，但品牌重塑不是為標識、口號尋找一個簡單載體，更不能把載體的極端瞬時特徵作為品牌重塑的方向。一年來，「90後李寧」大有被「90後」幻象迷失方向的趨勢，更可惜的是，討好的不買賬，買賬的沒討好。李寧品牌問題究竟錯在哪裡?

「90後」毫無疑問是李寧重塑的核心依據，各類訴求中毫不吝嗇對「90後」的溢美之辭。暫不論做法是否可取，在對「90後」的贊美中，李寧品牌存在三大誤區：

一是90後僅是極端個性的體現。作為「80後」的派生詞，「90後」內涵的演變與前者如出一轍，不外乎以各種極端事例作為其某種特徵的例證，不外乎以個別神人作為這一群體的代言人。李寧品牌也將此發揮到極致，只有T台上才出現的90後形象確實很跩，在他們與林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴維斯神出鬼沒的對話後，觀者終於知道了，「自己確實不了解90後……」。這是品牌重塑者臆想出的90後，不是現實生活中真實的90後。現今流行的90後描述不外乎以下：「好奇心強，有一技之長;自信又脆弱，敏感且自私;偶爾來點古怪愛好，還特別會裝;張揚個性不用說，還要否定別人等等，但這一切在品牌重塑上則顯得格外空虛。然而如何生活化的、正向的體現90後特徵，讓現實中的90後感到有模仿的可能性，這方面在李寧品牌塑造中並沒有很好地表現出來。

二是品牌核心訴求的缺失。新推出的系列廣告中，李寧最強調的莫過於「Make the Change」、 「你不了解的90後」 、「90後李寧」等，但這又能改變什麼呢?90後究竟是什麼樣?90後李寧又是什麼?都沒有回答，如同平地一聲雷，前後無牽連，里外沒內涵。比較對手，耐克在70年代面對反叛的一代，毫不猶豫的開始編織健身文化並構築體育精神，把品牌忠誠演變成一種新的信仰，打造「世俗宗教」。面對咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表現的自然、平和、收斂而真實，淡淡的給出了句「A make your own B」(Adidas 只是你身體Body的部分)。今天的李寧也處在品牌發展的轉折點，不應只是粗暴的告訴消費者「做出改變」，而應當明確你的新的品牌精神，告訴對象怎麼改變，改變什麼。

三是在對比「傷害」中凸顯「90後」。有人反駁「『90後李寧』討好了『孩子』丟了『老子』」，認為「哪個『老子』都是打年輕過來，90後青春的陣痛，『老子』也經歷過，都會有共鳴」。這其中有兩處謬誤：一是特立獨行90後的年少經歷(2000-2010)和父輩的青春浪漫(1980-1989)相比較，誰敢說有相同之處，有共鳴的可能;二是在大多數家庭中，估計沒有多少人會為一個體育品牌而大動干戈?今天是「老子」的最愛，明天就一定是「兒子」的首選，沖突之下，更可能的是一笑置之，選擇更換品牌。

基於上述分析，首先我們主張將「90後」還原為一種精神訴求。如誕生於70年代的耐克，面對即使是極度反叛的一代，也沒有大張旗鼓的打出「70後」，而是在80年代開展了轟轟烈烈的造神運動，84年與喬丹訂下終身，讓後者成為「Just do it」的頭號傳播者。幾十年來，耐克創造出品牌神話，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。回看李寧，一個志向高遠的大品牌不應該局限於市場細分(90後)的小視野，李寧缺少一個神，缺少一個讓青少年崇拜的神。當然更重要的是，那個神嘴裡說的那句話，能讓消費者在崇拜中得到指引。

其次要正視尷尬，追求最廣泛的共鳴。在足球、籃球、網球等能引發消費時尚的體育項目中，李寧沒有絕對優勢;在國內一線城市增長乏力，二、三線市場遭遇國內外品牌下沉;拋棄成熟穩固的中年群體，另起爐灶收效甚微;上調價格，喊出十年打造出世界品牌前5和中國體育品牌第一的口號，卻無法拋棄對品牌發展貢獻巨大的國內中低端市場。

這是李寧式的尷尬，所以我們強調提供崇拜的重要，就是要能團結盡可能多的人，在崇拜偶像中與品牌溝通，並產生共鳴，才能化解尷尬產生的精神基礎，才能校準所有營銷策略的方向。

再次品牌重塑要從品牌理念宣傳入手。李寧的重塑絕非一朝一夕之功，我們認為對」90後」的認識是重塑品牌的核心。針對現狀，李寧急需在兩方面做出調整：一是在廣告創意與表現的改變，從「Everything is possible」(敢為)到「Make the change」(敢變)，李寧設想的是品牌內涵的傳承，但訴求對象卻是從70後為主，80為輔到全以90為核心的斷裂。因此，「敢變」在留給消費者滿是疑惑的時候，未必是一個好的發展方向。不管是造神運動，還是純粹理念訴求，關鍵要能成為目標群體的精神引領者，也許「敢裝」留給「90後」無限自主的同時，更能引起共鳴。

二是對其他措施失誤的警醒，一度稱霸國內的李寧在品牌重塑的初期，即去年年底就迎來了寒冬，甚至在兩天內市值蒸發了近50億。其中渠道之殤尤為顯眼，李寧以店中店的形式增加第六代店鋪的新開和整改，直接與耐克、阿迪展開肉搏。整合業績不好的門店，重構分銷體系，通過提高單店銷售收入促進業績增長初衷。但事實證明目前看來，此法未能有收效。

另外李寧還有溢價之痛，在新的品牌內涵尚未完全成熟，貿然提價，結果只能陷消費者於尷尬境地，讓品牌頂上不義之名。陣痛之後，也許李寧眼下更應繼續強化二三線市場領先地位，在城鎮化推進過程中占據有利位置，抽出部分資源推進海外市場擴張。品牌重塑中的陣痛並不可怕，這甚至是必然要經歷的。

「90後」不是李寧的起點，更不是終點，因此，擁有大志向的李寧不應再拘泥於表面上的「90後」，而應深入挖掘時代精神成為一種宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消費者所追求的精神偶像，那麼擁有這樣產品就會成為他們精神依賴。如今天蘋果產品就是這樣。李寧品牌只有這樣，其國際夢想才能早日實現。

『肆』 著名企業的失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。 張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。 戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。 前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。 有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。

『伍』 秦池酒業的案例給予企業哪些教訓或啟示

摘要 秦池酒，實際上是90年代一代標王。,它是山東一個縣城的一個做酒的企業，但是利用央視的廣告一時風生水起，產品做到供不應求，企業聲名顯赫。這是在廣告時代應該說比較典型的案例。

『陸』 營銷失敗的經典案例

在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

此段為非原創。

『柒』 誰能提供一些營銷失敗案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

『捌』 1.什麼是秦池模式2.秦池失敗的原因是什麼

一、模式：來以大手筆的廣告投入源為特徵的秦池模式在經歷了短暫的輝煌後迅速被市場套牢，隨後進入動盪的盤整期，進而在市場經濟的大海中了無聲息。想當初，首奪標王的壯舉，曾使名不見經傳的秦池酒廠聲名鵲起，而二奪標王卻將秦池陷入「身死人手為天下笑」的尷尬境地。
二、原因：
1、首奪標王帶來的巨大的品牌效應與經濟效益，使秦池人放鬆了對經營風險的防範心理，出於對市場形勢過於樂觀的估計以及對不奪標王會引起市場萎縮的擔心，秦池人終於決定二度爭奪標王。王卓勝帶領著秦池人走上了一條不成功便成仁的不歸路。
2、未將精力主要用於調整產品結構，進行技術改造。由於秦池是靠廣告在群眾心中打出的品牌，如果不以連續不斷的廣告來支持，一段時間後，消費者心目中的品牌形象就會為競爭對手所取代。
3、只重廣告不注重營銷。一報紙披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。