沃爾瑪市場調查部

1. 我想去沃爾瑪上班，都有哪些職位

1. 公司總裁

2. 財務副總裁

3. 執行副總裁

4. 新店規劃副總

5. 區域副總裁

6. 地區經理

7. 分店經理

8. 經理助理

9. 部門經理

2. 加盟沃爾瑪超市的市場調查及周邊環境的分析。

2005-2006年家樂福中國年度研究報告

《2005-2006年家樂福中國年度研究報告》簡介：

在中國零售業內，家樂福無論是門店規模、經營業績，還是城市布局都是外資零售企業的傑出代表。

商業世界常常堅信機遇與風險並存，家樂福是這一真理的實踐者。在當前政治、經濟急劇變化的中國，家樂福扮演了中國商業史上的重要角色。家樂福中國遊走在海水與火焰之間，慶幸的是她平安度過了艱難的考驗期。

家樂福中國具有重要的研究價值，家樂福的發展形態、經營手法、擴張模式，以及全球戰略布局、業態組合、工商關系，甚至獨特的政府公關技巧對於中國本土的企業而言都具有良好的借鑒意義。當然，另外一面，家樂福中國也同樣存在諸多問題和改良空間。

《2005-2006年家樂福中國年度研究報告》以家樂福為主線，以沃爾瑪、易初蓮花、Tesco、好又多等其他外資零售企業作為參考坐標，通過大量的數據分析和實證研究，深度挖掘大型外資零售企業發展中的關鍵驅動力量和核心影響要素，竭力展示行業發展的未來趨勢。
《2005-2006年家樂福中國年度研究報告》目錄：

1 家樂福中國2005綜述
1.1 發展業績綜述
1.2 經營管理綜述
1.3 企業競爭綜述
1.4 2006趨勢預測

2 家樂福中國業務驅動研究
2.1 企業內部驅動
2.1.1 發展形態驅動
2.1.2 業績狀況驅動
2.2 企業外部驅動
2.2.1 行業環境驅動
2.2.2 企業競爭驅動

3 家樂福中國經營特色研究
3.1 門店擴張特色
3.2 政策研究特色
3.3 自有品牌特色
3.4 賣場面積特色
3.5 業態經營特色
3.6 消費驅動特徵
3.7 消費群體特徵

4 家樂福中國采購研究
4.1 中國采購業績
4.2 通道費用

5 家樂福中國迪亞折扣店研究
5.1 業態特徵
5.2 經營策略
5.3 經營現狀

6 家樂福中國冠軍超市研究
6.1 業態特徵
6.2 經營策略
6.3 經營現狀

7 家樂福中國區域策略研究
7.1 區域發展策略
7.2 區域管理架構
7.3 實證研究：上海

8 家樂福中國企業競爭研究
8.1 企業競爭對手譜帶
8.2 企業競爭SWOT分析
8.3 企業競爭對手市場份額比較
8.4 企業競爭形態演變
8.5 沃爾瑪（Wal-Mart）
8.5.1 增長模式差異
8.5.2 競爭風險分析
8.5.3 發展規劃
8.6 易初蓮花（Lotus）
8.6.1 增長模式差異
8.6.2 競爭風險分析
8.7 特易購（TESCO）
8.7.1 增長模式差異
8.7.2 競爭風險分析
8.8 好又多（Trust-mart）
8.8.1 增長模式差異
8.8.2 競爭風險分析

9 附件：
9.1 圖表目錄
9.2 表格目錄
9.3 家樂福中國33位中高層名單

圖表目錄：
圖表1：家樂福中國城市擴張節奏和步驟
圖表2：2005年家樂福中國門店開業時間分布特徵
圖表3：2004年家樂福中國門店開業時間分布特徵
圖表4：2005家樂福、沃爾瑪高層管理調整情況對比
圖表5：2002-2005家樂福、沃爾瑪和麥德龍中國銷售收入比較
圖表6：2005年上半年家樂福中國與沃爾瑪中國經營狀況對比
圖表7：2002-2005家樂福、沃爾瑪和麥德龍中國單店年銷售額演變（億元/店.年）
圖表8：2006家樂福中國門店規模預測
圖表9：2005我國外資大型零售企業獨資進程
圖表10：家樂福全球發展階段分析
圖表11：1989-2005家樂福全球化拓展亞洲國家（地區）情況
圖表12：家樂福全球區域最優門店交易量比較
圖表13：家樂福全球重點區域市場新門店拓展情況
圖表14：家樂福全球重點國家（區域）新門店拓展情況
圖表15：家樂福全球主要國家（地區）經營面積情況
圖表16：2001-2005家樂福在中國采購演變情況
圖表17：家樂福在中國快速發展原因分析：全球各國零售業發展比較
圖表18：家樂福中國發展遠景分析：亞太區域每百萬人口擁有現代業態門店數量
圖表19：家樂福在中國快速發展原因分析：各主流零售業態在中國發展比較
圖表20：2003-2004中國各種業態平均購物頻次分析
圖表21：家樂福中國門店擴張模式分析
圖表22：2005家樂福中國未開新門店的城市狀況
圖表23：家樂福中國門店擴張模式
圖表24：2005全球自有品牌品類份額結構狀況
圖表25：家樂福中國大陸、台灣自有品牌對比
圖表26：1995-2005年家樂福中國門店經營面積演變
圖表27：家樂福與沃爾瑪經營面積特徵對比
圖表28：家樂福中國典型城市門店經營面積情況
圖表29：家樂福中國三種業態經營績效比較
圖表30：家樂福全球三種業態經營績效比較
圖表31：家樂福中國賣場消費行為驅動分析
圖表32：消費者對家樂福、易初蓮花購物傾向對比：路徑方便性影響
圖表33：家樂福中國消費者滿意度特徵
圖表34：外資零售企業在華采購額對比
圖表35：2005中國零售主流業態通道費變化情況
圖表36：顧客在迪亞折扣店消費原因分析
圖表37：家樂福中國各業態平均經營面積比較
圖表38：家樂福三大業態的關聯發展關系
圖表39：迪亞中國的擴張速度與其他國家比較
圖表40：迪亞折扣店在家樂福集團中的業務地位
圖表41：迪亞折扣店重點發展區域：新門店拓展分布
圖表42：迪亞（中國）與全球其他國家區域新門店拓展比較
圖表43：2004家樂福折扣店全球市場與中國市場業績對比
圖表44：家樂福冠軍超市全球主要區域新門店拓展情況
圖表45：家樂福冠軍超市主要國家新門店拓展情況
圖表46：2004冠軍超市全球市場與中國市場經營業績對比
圖表47：家樂福中國門店在各城市分布情況
圖表48：家樂福中國區域管理架構
圖表49：2005上海市內資和外資零售企業競爭形態
圖表50：2005上海市大賣場零售企業競爭形態
圖表51：2005上海市各大外資零售企業新門店拓展情況
圖表52：2006年上海各大零售企業大賣場門店拓展預計
圖表53：1995-2006家樂福中國上海和其他城市門店拓展對比
圖表54：家樂福中國企業競爭對手譜帶
圖表55：家樂福中國競爭對手市場份額比較（一）
圖表56：家樂福中國競爭對手市場份額比較（二）
圖表57：2000-2005家樂福中國競爭對手市場份額變化比較
圖表58：家樂福、沃爾瑪中國門店規模差距形成過程
圖表59：家樂福、沃爾瑪中國門店經營業績差異原因分析
圖表60：家樂福、沃爾瑪消費者購物體驗差異比較
圖表61：家樂福、易初蓮花門店規模增長差異對比
圖表62：家樂福、易初蓮花門店在城市中的分布對比
圖表63：2004-2005家樂福中國門店在城市中的分布對比
圖表64：家樂福、易初蓮花可比城市滲透率比較
圖表65：家樂福、易初蓮花可比城市顧客在門店停留時間比較
圖表66：家樂福、易初蓮花可比城市顧客在門店消費額比較
圖表67：家樂福全球業績增長模式
圖表68：Tesco全球業績增長模式
圖表69：家樂福、好又多門店和銷售增長規模對比
圖表70：家樂福、好又多門店在城市中的分布對比

表格目錄：
表格1：2004-2005家樂福中國開店計劃預期及現實對比（一）
表格2：2004-2005家樂福中國開店計劃預期及現實對比（二）
表格3：2004-2005家樂福、沃爾瑪和Tesco全球市場布局調整情況
表格4：1981-2001年家樂福各發展時期國際拓展情況
表格5：2004-2005家樂福全球區域市場業績及調整狀況
表格6：家樂福在中國快速發展的原因分析：中國零售業環境綜合分析
表格7：2004家樂福、沃爾瑪、Tesco全球業績比較
表格8：家樂福、沃爾瑪和麥德龍在華經營業績對比
表格9：家樂福中國的市場定位邏輯
表格10：家樂福中國采購業績總結
表格11：家樂福中國通道費標准
表格12：日化產品供應商在家樂福中國賣場中的通道費用分解
表格13：迪亞中國折扣店預期與現實落差比較
表格14：家樂福中國區域發展衡量指標及應對策略
表格15：家樂福中國區域門店拓展分布特徵
表格16：家樂福區域管理架構描述
表格17：家樂福中國SWOT矩陣分析
表格18：沃爾瑪和家樂福在中國市場的定位戰略比較
表格19：沃爾瑪中國2004年規劃與2005年實現情況對比

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3. 沃爾瑪有哪些部門分別是做什麼的

沃爾瑪主要分為人事部，資產保護部，總經辦，索賠部，收貨部等部門。

1、人事部是一個企業或者團體的人力資源和企業公共事務的管理部門 ，現在為強化人的重要性，分離出人力資源部門。

2、資產保護部對商場高損耗商品的管理情況進行專項查核及回顧，及時發現商品的損耗風險，與相關部門管理層溝通查找機會點存在的原因，同時提出合理化建議並跟進問題的解決，從而有效降低商品的損耗。

3、總經辦是總經理室的日常辦事機構。其主要任務是：根據總經理的指令，統籌公司行政管理工作，負責人力資源開發與管理，協調公司各部門的相互關系。

4、索賠部的職能中財產保險與人身保險不同，前者通常由分公司或獨立的理賠人員處理總公司理賠部只負責最後決定償付賠款; 遴選與監督理賠人員，保持完整的調查報告供會計及統計部門參考，加強與公安部門的聯系，迅速恢復或減少損失。

5、收貨部查驗發貨人的手續避免收運國家禁止和限制運輸物品。填制貨運單。核算運費、搬運費、包裝費、過磅費、特服費。

(3)沃爾瑪市場調查部擴展閱讀：

沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過20多年在中國的發展，公司已擁有約10萬 名員工。

目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪惠選超市等。沃爾瑪目前已經

在全國180多個城市開設了400多家商場 、約20家配送中心 。沃爾瑪進入中國以來累計服務顧客70億人次。

沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與超過7,000家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%。

沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理全部由中國本土人才擔任，女性員工佔比約66%，管理團隊近50%為女性。

2009年公司成立了「沃爾瑪中國女性領導力發展委員會」，以加速推動女性的職業發展。2013年初，公司又成立沃爾瑪女性領導力學院，更好地推動了女性領導者在公司的成長與發展。

4. 沃爾瑪SWOT對中國地區的市場環境分析

希望對你有幫助,字多了點,不過可以參考呵呵~~~~

基於SWOT分析看沃爾瑪公司在國際競爭中的地位和發展前景

根據國際權威市場調查公司IC Insights公布的全球廠商沃爾瑪公司排名中第一，沃爾瑪2010年中國內地新開門店38家，截至2010年12月23日門店總計215家。
有購物廣場、山姆會員商店、社區店、惠選折扣店四種形態
其中沃爾瑪購物廣場205家，山姆會員商店6家，社區店2家，惠選折扣店2家。
截止2010年12月23日，沃爾瑪2010年中國內地新開門店37家，其中浙江1家、江蘇3家、上海3家、安徽5家、河北1家、河南2家、廣東4家、雲南2家、四川6家、重慶1家、湖北5家、江西1家、北京1家、內蒙古1家、山東2家。

我們不妨通過SWOT分析看一看沃爾瑪公司的處境：

一、Strengths（優勢）

1．沃爾瑪公司司更熟悉國內的市場；

2．沃爾瑪公司在國內擁有良好的渠道；

3．沃爾瑪公司在人力成本等方面有一定比較優勢。

二、Weakness（劣勢）

1．沃爾瑪公司在新技術、新管理上的上滯後國外對手

2．沃爾瑪公司對中心市場不甚了解，缺乏相關經驗；

3．沃爾瑪公司在采購上無法與國外對手競爭，缺乏整合上下游資源的能力；

4．沃爾瑪公司的產品質量普遍較差，缺少美譽度；

5．沃爾瑪公司的內部管理水平和品牌運作能力有所欠缺。

三、Opportunity（機會）

1．中國依然有較大的發展潛力，且連鎖超市對中國市場更為熟悉；

2．中國可能會等產業聯盟企業可能獲得更多機會；

3．印度、巴西、非洲等地新興市場沃爾瑪公司有較大發展機會；

4．沃爾瑪公司開始細分市場，並推出等個性化服務，可能開辟一片「藍海」。

四、Threat(威脅)

1．在國內，以沃爾瑪公司開始學習中國公司重心下移的渠道模式，並已取得初步成效；

2．沃爾瑪公司開始實施低成本戰略，推出的超低價策略，對中國市場可能造成重創。

通過以上的SWOT分析我們可以看出，沃爾瑪公司公司雖然有著自己的比較優勢，並在全球范圍內有可以實現跳躍式發展的機會，但他們在市場的核心技術突破上集體，這個決定勝敗的核心問題預計不會在短期內得到解決，那麼沃爾瑪公司將在比較長的時間里處於全球超市行業的第三第四陣營，而這種狀況得到改善的機會又存在著諸多的不確定性。雖然對國內市場熟悉，但經歷了2010年的美好時光後，沃爾瑪公司在2011年走上了緩慢之路，在2012年又繼續面對市場城池攻勢，走進了一個殘酷的寒冬期。所以有專家預測，沃爾瑪公司很有可能會在未來幾年內面向國內市場競爭。

綜上所述，我個人認為在未來的幾年內沃爾瑪公司會長期處於全球超市陣營第一位置，1-3年之內沃爾瑪公司在全球依然還有較多的發展機會，但這些機會不確定因素較多，有可能會出現的經營狀況不斷面臨到挑戰。

5. 沃爾瑪所設的崗位都有什麼

一、沃爾瑪基本概況

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。

沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。

沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。

沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。

沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。

·購物廣場零售與經營模式

我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。

沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。

沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。

沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。

·山姆會員商店零售與經營模式

深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。

1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。

2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。

二、商品采購管理

沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。

沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。

新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。

對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。

對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。

廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。

三、電腦信息系統

沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。

1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。

2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。

3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。

四、人力資源管理

沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。

上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」

在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。

沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。

尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。

沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」

值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。

上述人力資源的管理與開發，應當是沃爾瑪最具遠見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點。

6. 沃爾瑪市場調查部是做什麼的 工資多少

調查其銷售商品的價格，包括在不同競爭對手的商場的銷售價格，各地的采版購價格等。
工資嘛就看權你是應聘哪裡的了，如果在總部的話，是比較高的，一般剛進去也有4000多，資深人士最高可以達到20000以上。如果在各地的話，與當地的平均水平差不多。

7. 沃爾瑪有哪些部門

人事部，資產保護部，總經辦，索賠部，收貨部，最最要的就是營運部，就是賣場里工作的，部門，這里跟的很多，非食有家電，文具，體育用品，玩具，床上用品，窗簾飾品，美容保健品，化妝品，五金，汽車用品，書籍，清潔用品，紙類，服裝，鞋類等等，食品有鮮食，即蔬菜，海鮮，肉類，冷凍食品，奶類，麵包房，散貨，干貨，飲品，熟食，包裝食品，還有就是迎賓，收銀，櫃台

8. 沃爾瑪超市員工的待遇如何市場調查員屬於那個部門有甚麼前程如題 謝謝了

待遇非常好 查看更多答案>>

9. 沃爾瑪超市工作有哪些部門，知道請告訴我，謝謝！急！

營運部，後區（資產保護部，人力資源部，工程部，收貨索賠，總經辦五大部分）
營運部有以下部門：
收銀部：有前台收銀、服務台、大單
UPC票據（IT)
DOME（促銷部
現金房
樓面部門：分為食品FOOD和非食品NOFOOT
食品有01和28，鮮食，下面有干貨，休閑食品，酒類，飲料，方便食品，營養品，奶製品，凍品，果蔬，肉類，海產品。
非食品有，大服裝（鞋品，成衣，嬰兒用品），日化（04/13，HBA），床用文玩，家電14部門
資產保護：即AP,單獨一個部門，為沃爾瑪的獨立部門，不受商場管轄，由資產保護經理負責，職責分為：內部調查，損失管理，風險管理，質量保證，安全管理等
人力資源部門
工程部
收貨索賠
總經理辦公室