雅戈爾公司市場定位

㈠ 誰知道雅戈爾品牌背景和男裝特點

雅戈爾

襯衫、西服、女裝、西褲、休閑
雅戈爾」穩中重生：

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提起中國男裝，就不得不提「雅戈爾」，這個1979年靠十幾人個起家的服裝企業，20多年時間，已經成為中國男裝當之無愧的老大。

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我們常說，有什麼樣的企業家，就有什麼樣的企業，說起雅戈爾，就不能不提李如成。李如成，雅戈爾集團總裁，性格內斂，做事朴實。正是源於李如成的個性特點，雅戈爾從創立到如今，風格一直穩中求生、穩中求勝。與杉杉風格迥然不同的是，雅戈爾在生產和渠道的打造總是在穩中求變。在整體的終端數量上，雅戈爾直營終端的數量無疑是男裝領域的老大，在生產上，雅戈爾投資近8億元人民幣、佔地面積27萬平方米、建築面積25萬平方米的寧波國際服裝城，使生產規模和能力達到第一。世界經理人管家],Jb]Kx8z ri9q

盡管世界上大多數的強勢服裝品牌如法國、義大利的品牌，都不直接生產，主要採用委託加工的形式進行，企業則通過構建技術、品牌優勢進行運營。但中國的男裝企業是否能夠照搬這種模式還是未知數。雅戈爾在這方面的探索可謂小心謹慎。一方面，李如成苦心經營雅戈爾賴以生存的基礎：生產技術優勢、渠道優勢；另一方面，也在不斷嘗試進行改革，為此，李如成嘗試過以ＯＥＭ（貼牌）的方式與世界著名服裝公司合作，進入歐洲和美國中檔市場。但他清醒地知道，雅戈爾要建成跨國公司，真正融入世界，必須先把自己的品牌做強做大，直接進入國際市場。為實現這個目標，李如成走了兩步棋：2000年初，雅戈爾控股了寧波市外經貿委直屬企業中基寧波分公司，利用它的外貿渠道和人才優勢，進一步拓展國際市場。近期，雅戈爾又准備與世界著名貿易公司日本伊藤忠實行工商聯合。世界經理人管家&gA)V5i*lC(m$|

㈡ 雅戈爾是如何運作的

雅戈爾是這樣運作的：戈爾集團創建於1979年，經過20多年的發展，逐步確立了以紡織、服裝、房地產、國際貿易為主體的多元並進，專業化發展的經營格局。 誕生於改革開放之初的寧波雅戈爾集團，在25年的風雨歷程中，合著時代的節拍，邁著穩健的步伐，在中國乃至世界服裝史上寫下了濃墨重彩的篇章。

從2萬元起家，到40餘億元凈資產，20年創造一個奇跡

1979年，寧波市鄞州區（那時稱鄞縣）石鎮成立了一家青春服裝廠。說是工廠，其實只是一個蝸居於戲台地下室的原始小作坊，幾台家用縫紉機是用2萬元知青安置費買的，尺子、剪刀、凳子是職工自帶的，主要為別的廠加工背心、短褲、袖套之類的小玩意。

次年初，頂著父親右派帽子長大、從上海下放到鄞縣務農15年的李如成，被安置到青春廠，先是拉板車運磚頭當小工，後被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業務，使小廠起死回生。從那以後，李如成逐漸顯露出經營才能，最終被工人推向廠長的位置。

1983年，李如成得知上海開開襯衫公司尋找加工點，怦然心動：開開是上海名廠家，何不借梯上樓？一番艱辛努力後，雙方達成協議：由「開開」有償提供商標和相關技術，「青春」作為分廠自行生產和銷售。第二年，青春廠利潤從40萬元猛增到上百萬；第三年銷售額達1000萬元，利潤也翻了番。

掘到第一桶金後，青春廠不滿足於替人打工。1986年，青春廠推出第一個品牌——「北侖港」。1989年，北侖港襯衫的年銷量達到300萬件。就在「北侖港」如日中天時，青春廠作出一項令人吃驚的決策：放棄已經成熟的北侖港品牌，與澳門南光公司組建合資廠。李如成眼光深邃：這個帶有強烈地方色彩的品牌在未來發展中的潛力有限，企業要上台階，必須浴火重生。

1990年8月，中外合資雅戈爾制衣公司誕生，「雅戈爾」注冊商標問世。「雅戈爾」既是「青春」的英文諧音，又巧妙地嵌入了李如成當過15年農民的雅渡村村名。後來，人們稱這次改革是「雅戈爾涅磐」。

自那以後，雅戈爾公司連上台階：1993年，改制為股份制公司，明晰產權；1998年，公司上市，涉足資本市場……如今，雅戈爾集團已擁有40多億元凈資產、40多家經濟實體、2萬多名員工，年產襯衫1000萬件、西服200萬套、其它服飾2000萬件，成為中國服裝行業的龍頭企業和亞洲最大、最先進的襯衫和西服生產基地，綜合實力列全國大企業集團500強第144位。20多年的創業歷程，雅戈爾創造了一個神話。

從一業為主，到多輪驅動，每一步都很穩健

雅戈爾高速發展的秘訣是什麼？李如成的回答朴實無華：穩健走好每一步，盡量避免走彎路。

為了少走彎路，雅戈爾奉行拿來主義：創雅戈爾品牌，借鑒了皮爾·卡丹等外國企業的思路；搞股份制改造，既有杭州、紹興一帶企業的經驗，又有溫州企業的特點；品牌延伸、營銷戰略等一系列重大決策，幾乎都有別人創新成果的影子。

靠服裝打下天下後，雅戈爾又廣泛涉獵商貿、金融、印刷、廣告、房地產、建築裝潢領域，逐漸形成以服裝業為主、以國際貿易和房地產業為輔的「一體兩翼」產業格局。

發展國際貿易，建立國際化的營銷體系，帶動相關產業的發展，是雅戈爾的著力點之一。雅戈爾先後在寧波、上海、香港和日本設立國際貿易機構，在擴大自身進出口業務的同時，通過控股和工貿聯營等途徑，與其他外貿企業強強聯合。1999年，雅戈爾集團向外經貿部直屬的中國出口商品基地寧波公司注入巨資。改制後的中基寧波對外貿易股份有限公司，成為全國首家跨行業、跨地區、跨所有制的新型股份制外貿企業。憑借雅戈爾的資金實力和名廠效應，加上自身的國際商路，中基寧波公司與112個國家和地區有貿易往來，去年進出口額7.78億美元，位居寧波第一，為改制前的1999年的8.3倍。公司注冊資本增加到1.2億元，為改制前的20倍。

房地產是雅戈爾升級換代的產業。1992年，雅戈爾與澳門南光公司合資創辦房地產公司，現在房地產公司已增加到4家。10年來，雅戈爾以其良好的信譽，開發的萊茵堡別墅區、海怡花園、東海花園、東湖花園等無一不是寧波的明星樓盤。

雅戈爾在證券投資領域業績不菲，是中信證券的第二大股東

雅戈爾還投入巨資，涉足基礎設施產業、社會公益事業乃至傳媒業。如參與投資杭州灣大橋建設。去年一期總投資2.5億元，在東錢湖畔建成佔地1900畝的雅戈爾動物園，相當於原寧波動物園的23倍。今年5月，雅戈爾參與投資寧波日報報業集團下屬的東南商報的經營業務，這是自中央作出深化文化體制改革決策以來，全國率先引入社會資本參股的媒體試點之一。

從「建跨國集團」、到「建百年企業」，經營理念走向成熟

細心人發現，上世紀90年代初，雅戈爾提出的目標是「創世界品牌，建跨國集團」。後來，悄悄地變為「創國際品牌，建百年企業」。

這不是玩文字游戲，這是一個企業戰略目標的重大調整，也是一個企業經營理念走向成熟的標志。

為什麼要作這樣的調整？「當初是初生牛犢不怕虎。」李如成說，「盡管從上世紀90年代以來，我們朝著這個目標作了很大努力，但與國外跨國企業集團相比，無論是文化內涵、技術創新，還是品牌、管理，都不具備跨國集團所需的核心競爭力，仍是屬於一種追隨型的企業。」

正視差距後，雅戈爾走了三步棋：一是苦練內功，建立強大的營銷網路體系。二是拓展國際市場，成功開發日本市場，僅在日本大阪的公司年營銷收入就達4000萬美元，並在香港設立分公司，眼下正著手在美國設立分公司。三是參加倫敦、巴黎、紐約、米蘭等國際著名博覽會，擴大雅戈爾品牌知名度，躋身國際名牌之窗。

李如成還有一個理由：企業的發展戰略目標一定要與員工和股民的利益息息相關。雅戈爾最大的希望是企業能夠健康、穩定、長久發展，給員工和股東一個持久而又良好的利益回報。

上市之後，雅戈爾公司非常重視對股東的回報，已實施了2次轉增股本，5次現金分紅，今年又推出10股轉增7股並派現金5元的分紅預案。去年股東大會修改公司章程時，更把高派現寫入其中，提出「每年分配的現金股利不低於公司當年凈利潤的30％」，從制度上保證對投資者的高回報。

20年前，美國未來學家托夫勒在他的《第三次浪潮》中，把紡織、服裝產業劃入「夕陽產業」之列。他的理由是，這些傳統產業勞動力成本高，科技含量低。

在上世紀90年代，低成本的擴張加上行業內部的激烈競爭，中國紡織、服裝產品嚴重積壓，大多數企業步履維艱，悲觀的「夕陽」論一時彌漫。

然而，在25年的發展歷程中，雅戈爾一直呈蒸蒸日上的態勢，雪球越滾越大，年銷售額逾百億元，綜合實力居全國大企業集團第144位，印證了李如成「服裝產業是日不落的都市產業」的論斷。

「夕陽」是如何成為「朝陽」的？且看雅戈爾的經營之道。
新技術推動產業升級換代

1990年，中外合資雅戈爾制衣有限公司成立伊始，便一次投入數百萬美元，從德、日、美等國引進300餘套國際先進水平技術設備，品質優良的雅戈爾品牌襯衫迅速獲得市場青睞，在中高檔服裝領域創出了新天地。

1994年，雅戈爾從日本引進HP襯衫免熨工藝。該產品面市後，在國內襯衫消費市場掀起一股免熨熱潮。當年10月，雅戈爾棉免熨襯衫被國家科委等五部委聯合評定為我國襯衫行業歷史上第一個國家級新產品。此後，國內幾十家襯衫廠相繼引進HP工藝，並使中國HP棉免熨襯衫的市場普及率超過日本。4年後，雅戈爾又獨家引進美國專利技術——目前國際上最先進的VP免熨襯衫工藝技術。該產品投放市場後以其環保、免熨、舒適等多種功能走俏市場，再次被國家五部委評定為國家級新產品。今年，雅戈爾又從美國引進世界前沿的納米技術，獨家開發出納米VP免熨，產品即將面市。

繼襯衫之後，西服是雅戈爾的第二個主攻目標。1994年，已摘取中國十大名牌襯衫桂冠的雅戈爾，從德、意、日等國家引進現代化西服生產線，並導入當時男裝設計和生產最好的義大利一家公司的西服樣板、工藝等。一年後，具有義大利寬松風格的雅戈爾西服風靡市場，成為國內西服領域的一匹黑馬。

此後，為確保西服的選料、裁剪的精度和速度，雅戈爾又相繼引進國際一流的全自動預縮定型和CAD系統，建立了當時世界上最先進的西服版樣中心。這些設備和技術既確保了西服的精度質量，更使新產品的開發周期從1個月縮短至1周，大大提高了西服在市場的競爭力。經過幾年努力，雅戈爾西服已走紅大江南北，登上國內西服市場佔有率的頭把交椅。

多年來，雅戈爾每年用於科技投入的資金幾乎都在5000萬元以上，到目前已達6億元，幾乎薈萃了世界上最先進的服裝製造設備。

新變革催生營銷新網路過去，雅戈爾產品的銷售主渠道基本上是國有和集體商業企業。由於這些企業經營機制的滯後，銷售方式和服務越來越不適應市場需求，也無法滿足雅戈爾的發展需求。

1995年，雅戈爾集團公司抽調300多名精兵強將，組建雅戈爾服飾有限公司，構建自己的銷售網路體系，當年就在一些經濟發達的大中城市設立了30多家市場部，並以中心城市為依託，向地區、縣（市）乃至鄉鎮輻射。

1999年，雅戈爾投入3億元，在杭州、南京、武漢、成都等各大城市興建了100餘家大型旗艦式專賣店，搶占市場制高點。這些旗艦店的環境、形象在當地城市都堪稱一流。此後逐漸增至400餘家。2000年9月，營業面積達1600平方米的上海南京路「雅戈爾」專賣店開業，成為當時中國最大的服裝專賣店。

2002年，雅戈爾的自營渠道銷售比例已佔據總銷售額的一半，主打產品襯衫和西服的市場佔有率雙雙位居第一，同被中國名牌戰略推進委員會授予「中國名牌產品」稱號。

2003年7月，在雅戈爾每年一度的營銷會議上，出現了經濟學家魏傑、營銷專家李光斗、屈雲波等人的身影。以幾位專家集中授課的形式召開營銷會議，在雅戈爾歷史上還是第一次，顯示出雅戈爾對營銷戰略的重視。

變革後，雅戈爾呈現出新營銷體制的輪廓：在中心城市建起1—2家大型中心旗艦店，再向周邊的銷售終端提供服務。在這一體系中，旗艦店處於物流配送信息採集、整理的中心位置，同時也擔負了產品銷售的主體和店面示範作用。雅戈爾自營旗艦店作為營銷網路的龍頭，成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的營銷渠道。

到去年，雅戈爾服飾公司在全國各地建起100多家分公司，擁有2000家營銷網點。今年，雅戈爾再次改革營銷體制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。隨著市場網路的迅速膨脹擴大，雅戈爾服裝產品在國內的銷量每年以20％以上速度遞增。目前雅戈爾服裝產品60%以上的銷售由雅戈爾的各個專賣店完成。

新目標 拓展國際大市場

讓國內消費者家喻戶曉，不是雅戈爾的終極目標。為了得到國際市場的認可，雅戈爾提出了二次創業的新目標：創國際品牌，建百年企業。為了這個目標，早在1997年，當雅戈爾襯衫、西服在國內市場供不應求時，雅戈爾公司就果斷決定擴大外銷，拓展國際商路。他們在日本和香港與商界建立緊密聯系，聘請當地精幹人員負責商路的開拓和經營。當日本經濟在亞洲金融風暴沖擊下處於低迷狀態時，雅戈爾集團日本公司卻取得了奇跡般的發展，2001年銷售額超過5000萬美元，創利80萬美元。

為了打造國際品牌，雅戈爾聘請來自世界服裝之都「巴黎時尚工作室」的創建人，曾任美國「巴黎服裝設計學院」藝術總監的馬蒂先生為雅戈爾作品牌顧問，投資5000萬元建立中國最大的設計中心，邀請了一批中外服裝設計大師加盟。同時，投資5000萬元，與中科院合作實施數字化工程，用現代化管理手段統一管理中外市場，加快新品開發，增強市場競爭力。

為增強創建國際品牌的後勁，快速實現成衣質量和風格的國際化，雅戈爾與日本和香港地區的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴重滯後於成衣生產的問題，適應服飾生產高品位、高質量、小批量、短流程、多品種的新需求。

幾番努力，雅戈爾在日本和歐美地區知名度逐漸提高。日本一家權威雜志在預測日本未來10年最有發展前景的1250家企業時，雅戈爾日本公司名列第268位。今年10月，雅戈爾將在美國設立分公司，聘請美國人做營銷總監，建立自己的海外營銷渠道，為創建世界級企業奠定基礎。

25年的新廠，畢竟無法趕上西方200年歷史的老廠。但25年的努力，卻比了200年老廠的成長歷程大大縮短了。

進入雅戈爾，你會為它的龐大而吃驚：上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，彷彿是一艘航空母艦。上游、中游、下游，構建起完整的服裝產業鏈。有意思的是，這個產業鏈每個環節創建之初，都曾遭到業內行家反對，即使今天，仍有不少人持有異議。但是，即使反對者也不得不承認，雅戈爾決策中的逆水行舟式思維，已成為企業的活力之源。
服裝城：世界級的製造工廠

1994年，雅戈爾開始涉足新領域：收購一家小廠生產西服。當時，與雅戈爾近在咫尺的杉杉西服已是國內第一品牌，許多人都勸李如成不要雞蛋碰石頭。李如成素有「三不做」：看不清的事不做，鞭長莫及的事不做，力所不及的事不做。但這次他說：「我看得很清楚，這個市場大得很！」

迅速擴張的市場果然給了雅戈爾高回報。從1994年到1997年，雅戈爾每年的銷售收入平均增長88％，利潤平均增長95％，雅戈爾西服很快成為中國第一。

1996年，已是國內最大服裝生產企業的雅戈爾制定新的5年規劃時，仍把服裝作為主導產業大力發展。這個產業定位立即遭到一些專家的質疑。他們認為，雅戈爾通過服裝完成了原始積累，要想繼續健康發展，最好調整主業方向，從服裝產業中跳出來。

李如成有不同的理由：世界上多數品牌都歷經工業、營銷再到品牌的發展過程，經過一兩百年的積累後，才隨著勞動力成本的不斷提高而逐漸淘汰製造業，成為單一的品牌。同時，世界服裝中心一直在轉移，目前，歐美服裝企業都在把製造業轉移到發展中國家，中國今後的出口機會還會增加。

他還認為，隨著經濟的發展，國內服裝市場的需求會大幅增長，不能脫離國情而過早地放棄服裝製造業。現在，雅戈爾的服裝製造業利潤在15％以上，沒有道理放棄它而去做不可預測的東西。

2001年，總投資1億美元、佔地近500畝的雅戈爾國際服裝城竣工，擁有年產襯衫1000萬件、西服200萬套、休閑服和西褲2000萬件的生產能力，成為迄今世界上規模最大、設備最優、功能最齊全的綜合性服裝生產基地。世界服裝大師皮爾·卡丹在參觀雅戈爾之後連聲贊嘆：「我走遍了各大知名服裝企業，你們的規模在世界上絕無僅有。」

雅戈爾巨無霸式的服裝城，不但在國內競爭者面前立起了高高的產業門檻，也引來了大批來自世界各地的合作夥伴。如今，別的企業紛紛走出去招商引資，但外國企業紛紛找上門來要與雅戈爾合作。

紡織城：產業低谷中的產物

就在國際服裝城的對面，是雅戈爾規模更大的紡織工業城。佔地500畝，總投資達1億美元，一期工程已經投產。而這個紡織城，當初也是不被行家看好的項目。

上世紀90年代，中國的紡織業陷入低谷，1993年至1998年，國有紡織企業連年虧損，最為嚴重的1996年虧損額高達106億元，成為國有工業中困難最大、虧損最嚴重的行業。1997年，中央提出：「壓錠、減員、扭虧」三大任務，要求3年壓縮1000萬錠落後棉紡錠。

就在一片「壓錠改造」聲中，雅戈爾卻決定投巨資建紡織城。面對行家的質疑，李如成回答：「紡織企業的老化只是本身機制的老化，並不代表紡織產業老化。」

李如成認為，服裝的模仿很快，但面料的模仿要有一個階段。中國服裝行業的加工沒什麼問題，卡就卡在面料上。解決了這個問題，就會促進產業的發展。雅戈爾自己解決這個問題，目的不是為了賺錢，而是為了確保成衣用料質量和風格上的國際化。

對雅戈爾來說，上紡織城項目也是形勢所逼。我國面料的自給率僅為40％，國內高檔面料還無法替代進口面料。雅戈爾每年面料采購五六億元，其中10％來自國外。隨著面料成本的提高，加上國內很多面料企業紛紛進入成衣製造，雅戈爾面料「瓶頸」日顯突出，服裝製造空間受到壓縮。

讓雅戈爾動心的還有市場。目前，國內服裝業需進口面料51億米，用匯30億美元。如果服裝面料自給率提高10％，可應用國產面料16億米，整個紡織行業可增加利潤54億元，為國家節省進口面料用匯10億美元。建紡織城既可以在內部形成產業鏈，還能向其他廠家提供產品，成為公司的另一個贏利點。

紡織工業城是與日本伊藤忠株式會社和日清紡等幾家綜合商社合建的，其中日清紡的紡織技術在國際上名列前茅。合資比例是雅戈爾佔70％，日方佔30％。紡織城的建成，使得雅戈爾成為中國三大面料基地之一。2002年，紡織城投產，當年盈利超過5000萬元，去年超過1億元。整個紡織城建成後，銷售額估計達10億元。

旗艦店：掌控自己的命運

上世紀90年代中期，國內服裝產業生產能力迅速擴張，掀開活力不足的國營百貨公司，自行開拓銷售渠道。由於精力有限，加之對銷售行業不熟悉，導致管理不善、效益不佳。一些企業又紛紛把銷售剝離出去，有的還代之以全新的特許加盟模式，把目標轉向產品設計和品牌推廣。

營銷專家也提出警示：廠家只有淡出營銷環節，才能精幹主體，集中人、財、物力，加快培育核心競爭優勢。一時間，製造企業把產品交給市場，輕裝上陣主攻生產，成為製造企業的一條經營經驗而被廣泛傳播。

雅戈爾卻唱起反調：連鎖店是整條產業鏈的龍頭，大生產是以大銷售為前提的，如果工業企業不能有效控制銷售過程，生產線就得不到有效利用，它的產能威力就無法發揮。如果沒有暢通的商路，雅戈爾巨大的生產能力只能導致一堆堆積壓的產品。在國內商業發展不成熟的今天，掌握銷售終端，就是把自己的命運掌控在自己的手中。

當然，雅戈爾深知，工業與商業的分離是一個必然的結果，但不在今天，而在明天。在當前的情況下，國內工業企業關鍵是壯大自己的渠道，誰與市場最接近，誰就掌握主動權。

基於這樣的認識，當其他服裝企業紛紛從銷售前沿撤軍時，雅戈爾卻從1995年起，大刀闊斧地建設營銷網路，從寧波，浙江，到華東，全國。現在，雅戈爾在全國有100多家分公司，營銷網點達2000多個，包括專賣店、商場專櫃和特許加盟店三種形式。

集團現擁有凈資產70多億元，員工25000餘人，是中國服裝行業的龍頭企業，綜合實力列2006年全國最大500家企業排名第150位，連續六年穩居中國服裝行業銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。主打產品雅戈爾襯衫連續十二年獲市場綜合佔有率第一位，西服也連續七年保持市場綜合佔有率第一位,西服、襯衫、西褲、茄克和領帶同為中國名牌產品。旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。

雅戈爾通過20多年的努力與摸索，逐步確立了以紡織服裝為主業、房地產和國際貿易為兩翼的經營格局。

旗下擁有上市公司雅戈爾集團股份有限公司以及各類子公司近四十家。

2006年銷售、實現利潤、出口創匯、稅收
實現銷售： 174.05億元，比上年增長 4.11%;
實現利潤： 13.93億元，比上年增長36.84% ;
出口創匯：8.04 億美元。

雅戈爾的目標是「創國際品牌，鑄百年企業」，目前雅戈爾的主導產品襯衫、西服已連續多年穩居全國市場綜合佔有率榜首，產品系列不斷豐富，各板塊的發展齊頭並進。未來幾年裡，雅戈爾將著手做好以下工作：

一、加快產業結構調整，形成以紡織服裝、房產、國際貿易為核心多元發展的格局，強化核心競爭力。

二、調整品牌戰略，使之與國際、國內市場的需求相適應。發展雅戈爾系列，開發新的品牌系列，逐步形成一個定位準確、產品細化、能夠滿足不同的消費群體需要的品牌系列。

三、調整、提升國內的營銷網點，加強窗口商場和大型專賣店的布局、建設和管理。

四、利用信息技術強化物流、資金流、信息流的管理，增強企業對市場的應變能力。

五、加強國際交流與合作。積極尋求與國際知名服裝企業的合作交流，推進品牌國際化

㈢ 雅戈爾的衣服是個什麼檔次

雅戈爾的衣服是個中高檔位。

創國際品牌」是雅戈爾的發展目標。在經過近30年的發展後，雅戈爾已成為中國的知名品牌。2007年，世界品牌實驗室發布2006年度「中國500最具價值品牌排行榜」。

「雅戈爾」商標品牌價值91.81億元，位列500強第52位，成為寧波市最「貴」的商標，繼續穩居全國紡織服裝品牌第一。中國管理科學研究院企業發展研究中心和中國資產評估中心也先後對雅戈爾品牌價值進行了評估，「雅戈爾」分別獲得了187.21億元和115.64億元的評估值。

(3)雅戈爾公司市場定位擴展閱讀：

既是服裝生產大國，又是全球看好的最大消費市場，但中國至今沒有自己的世界級高端男裝品牌。雅戈爾集團與五家來自歐洲的頂級面料生產企業簽署戰略合作協議，准備用10年時間，做出全球頂級男裝品牌。

這五家面料生產企業鼎鼎有名，傑尼亞、LV等知名服裝品牌都是其自營品牌或是客戶，價格都在3萬-5萬。

而雅戈爾打造的MAYOR系列，將使用世界最好的面料，售價定位為國際頂級男裝品牌的一半甚至更低，大約在8000~15000元左右，性價比非常高。

㈣ 1. 假設你是當地的一家服裝製造經銷商，請你為其制定一個企業使命，並說明制定這

雅戈爾服裝經銷商的企業使命：雅戈爾服裝由「製造」到「高品質創新」！
任何一家企業必向「高品質創新」轉變,否則他將面臨淘汰出局.中國是服裝大國，但大而不強卻是不爭之痛。在設計、流行趨勢的發布等方面，西方潮流仍佔主導力量。品牌方面，國際大牌憑借強大的品牌優勢一直牢牢占據著世界服裝市場的高端，獲取高額的利潤。雖然中國紡織服裝每年創造的出口利潤非常可觀，但是多數企業卻仍停留在替國際知名品牌做加工的階段。此外，傳統的勞動力的比較優勢以及中國已經形成的配套產業鏈的優勢也日漸受到威脅。在這樣的狀況下，要想實現中國由「服裝大國」向「服裝強國」的轉變，中國服裝業必須從「製造」到「高品質創新」的轉變。
雅戈爾服裝「高品質創新」使命
「雅戈爾」作為中國服裝行業的原創一線男裝品牌，自成立以來就突破行業內依靠外來技術的模式，形成自己的核心技術和創造型隊伍，尊重原創設計，不斷提升品牌內涵。
現在， 「中國創造」的序幕已經拉開，雅戈爾願意作為先行者，以敦煌「天垂麗象」品牌概念發布會為契機，通過國際化的視角和完全市場化的運作，不斷進行卓越創新，並激勵其他企圖以創新促進中國服裝產業發展的企業和個人，共同為中國服裝業從「中國製造」走向「高品質創新」作出自己的貢獻。
下面是我從多方面闡述制定企業使命的理由：
第一企業的宗旨和企業的形象：
雅戈爾自組建以來，一直致力於企業文化的建立和營造，堅持以人為本原則，將惟人------認識人、了解人、尊重人；惟實------務實、誠實；惟新------永恆創新；惟美------追求美、發現美、創造美、奉獻美作為企業的核心價值觀。建成的企業文化長廊，集中展示了雅戈爾品牌的發展歷程和企業形象。
第二市場背景---清楚消費者是誰？
國內西服市場品牌眾多、競爭激烈，但是對於新品牌來說，市場機會依然存在，關鍵是找到自己獨特的市場定位。
品牌競爭格局。國內西服市場品牌競爭激烈。但是市場機會還依然存在.雅戈爾在經過市場調研後認為，市場空檔依然存在。 「男性進口名牌服飾，以優選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購買，而國內一些實力雄厚的名牌產品則以一流品質贏得了自己的消費群，但在色調選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時尚的男性消費者。」 弄清楚「消費者是誰？」才能制定正確的傳播策略。雅戈爾將目標消費者界定為收入偏高的工薪階層、白領階層及獨立自主的時尚青年。其共同心理特點是對自我生活有強烈的提升願望，並通過服飾裝扮表現出來，他們追求品位和時尚，易受流行趨勢影響。
第三顧客滿意度如何---顧客滿意工程策略。
雅戈爾在業內率先推出「CS（顧客滿意）工程」，以顧客為中心，以消費者滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎，將消費者現在的和潛在的需求在最短的時間內變成產品和服務輸出的營銷系統工程，其主旨是把傳統營銷的「以商家為中心」轉為「以顧客為中心」。
第四顧客關系-以顧客為中心。
企業「以顧客為中心」，堅持不懈地做好關系營銷，不斷提高消費者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰的戰略選擇。
超越價格戰。在細分市場內，雅戈爾不僅面臨低價競爭者的替代競爭，還面臨同檔次品牌的直接競爭。我認為消費者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費者之間牢固的無形紐帶，才能超越價格戰。
推出顧客滿意工程。這是以顧客滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎，將顧客現在的和潛在的需求在最短的時間內變成產品和服務輸出的營銷系統工程。其主旨是把傳統營銷的「以商家為中心」轉為「以顧客為中心」。
個人量體定製。「CS工程」的一項重要舉措是提供個人量體定製項目，將顧客內在的氣質、內涵以及外型的最大優點完美發揮，最大程度的體現個性魅力。雅戈爾的個人量體定製對顧客不收額外費用。但是對企業來說，成本加大。據統計，雅戈爾每年的定製服裝達到1萬多套。雅戈爾認為，這樣可以抓住回頭客。這是也企業生存的目的所在。
不斷設計出新。為消費者提供與世界同步的最新工藝技術。雅戈爾承諾每年推出一個新的技術產品。憑借強大的設計力量，企業連續推出新風格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新品，不斷引領潮流，給消費者以最大價值。
第五顧客需要的是什麼---「貼身版」西服引領新時尚
運用差異化的營銷策略進行市場細分，通過市場細分去發現未被滿足的潛在客戶和客戶未被滿足的潛在需求，從而相應地改進產品，這一直是雅戈爾在競爭中提升自身的品牌優勢的市場戰略。
「貼身版」西服是該公司精心醞釀的大手筆。中國地大物博，南北方居民體型、穿著習慣也不盡相同，針對傳統版型不太適應的江西、湖南、湖北、福建等南方市場，推出了全新″貼身版″西服。所謂″貼身版″西服就是依據華東地區消費者的體形特點精心設計製作而成，從西服的消費群體來說，南方消費者較北方更顯修長和細膩，南方人穿傳統版型的西服顯得較為臃腫，有人喻為像一個鋼筆帽套在了鉛筆上。此外隨著收入的增加和居民素質的提高，保健運動已經蔚然成風，一大群屬於新新人類的年輕成功人士的涌現等等，醞釀出了一個諾大的市場空缺，時尚、美觀的「貼身版」西服由此應運而生。
雅戈爾「貼身版」西服汲取歐洲西服的製作精髓，設計風格華貴大方，時尚品位高雅明快，略帶中性化的線條完美展現俊朗優雅的氣質。在面料選擇上，採用了高檔絨面花呢毛料，柔軟有韌性，呢面平整豐滿；清爽宜人的純凈色彩，暗條紋和淺條紋隱約交替，質感柔軟，輪廓自然流暢，體現出男式西裝的典雅與挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精準流暢，形成「薄、輕、軟、新、挺」的最佳效果，每款服飾都呈現現代時尚與流行趨勢的巧妙結合，傳達「貼身版」消費者對事業、生活與時尚的強烈追求，為消費者帶來完美的舒適體驗。
在近幾年競爭激烈的服飾行業也是難得一見。「貼身版」西服的成功推出，得益於雅戈爾「天天超越自我，時時追求卓越」的創新精神，標志著雅戈爾人性化的設計和親情式的服務（量體訂制）更臻完美，市場細分更加成熟，在「打造以知識為基礎的國際品牌」的願景里，雅戈爾也必將飛得更高、更遠、更好。
我們的企業為什麼---打造國際化名牌，有製造到高品質創新。
賣場不僅僅定位為「賣」貨品，而是根據名牌服飾店的國際賣服務，更是賣體驗。讓消費者分享雅戈爾對高品質生活的承諾，對前衛生活方式的嚮往，對成功的理解和追求，因此，雅戈爾品牌將讓消費者體驗對現代生活的激情與夢想。
設計創新是產品的靈魂，是一種文化，是一種知識，是一種藝術。沒有靈魂的產品是引不起人們的注意的，也是沒有生命力的，它不可能提升銷售業績，不可能提高品牌形象。設計要提倡原創性，獨創性，我們不要跟在別人的後面跑，我們要走在別人的前面，要有雅戈爾的品牌風格特徵，雅戈爾就是雅戈爾，雅戈爾與別人就是不一樣，別人想模仿仿也模仿不走。我們要要加大開發執行力度，永遠走在時尚的前面。雅戈爾產品開發結構就是從整體上對產品進行解構，以傳統的優雅時尚為主體，以運動休閑和華貴奢侈兩種不同的品位為三維結構模式。

㈤ 雅戈爾如何選擇市場，並進入目標市場的（具體數據分析）

從2萬元小作坊起家 到40餘億凈資產

25歲，對人生來說是風華正茂，意氣風發的年紀，對立志建百年老廠的企業來說更是朝氣蓬勃、蒸蒸日上的好光景。誕生於改革開放之初的寧波雅戈爾集團，在25年的風雨歷程中，合著時代的節拍，邁著穩健的步伐，在中國乃至世界服裝史上寫下了濃墨重彩的篇章。

從2萬元起家，到40餘億元凈資產，20年創造一個奇跡

1979年，寧波市鄞州區（那時稱鄞縣）石鎮成立了一家青春服裝廠。說是工廠，其實只是一個蝸居於戲台地下室的原始小作坊，幾台家用縫紉機是用2萬元知青安置費買的，尺子、剪刀、凳子是職工自帶的，主要為別的廠加工背心、短褲、袖套之類的小玩意。

次年初，頂著父親右派帽子長大、從上海下放到鄞縣務農15年的李如成，被安置到青春廠，先是拉板車運磚頭當小工，後被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業務，使小廠起死回生。從那以後，李如成逐漸顯露出經營才能，最終被工人推向廠長的位置。

1983年，李如成得知上海開開襯衫公司尋找加工點，怦然心動：開開是上海名廠家，何不借梯上樓？一番艱辛努力後，雙方達成協議：由「開開」有償提供商標和相關技術，「青春」作為分廠自行生產和銷售。第二年，青春廠利潤從40萬元猛增到上百萬；第三年銷售額達1000萬元，利潤也翻了番。

掘到第一桶金後，青春廠不滿足於替人打工。1986年，青春廠推出第一個品牌——「北侖港」。1989年，北侖港襯衫的年銷量達到300萬件。就在「北侖港」如日中天時，青春廠作出一項令人吃驚的決策：放棄已經成熟的北侖港品牌，與澳門南光公司組建合資廠。李如成眼光深邃：這個帶有強烈地方色彩的品牌在未來發展中的潛力有限，企業要上台階，必須浴火重生。

1990年8月，中外合資雅戈爾制衣公司誕生，「雅戈爾」注冊商標問世。「雅戈爾」既是「青春」的英文諧音，又巧妙地嵌入了李如成當過15年農民的雅渡村村名。後來，人們稱這次改革是「雅戈爾涅磐」。

自那以後，雅戈爾公司連上台階：1993年，改制為股份制公司，明晰產權；1998年，公司上市，涉足資本市場……如今，雅戈爾集團已擁有40多億元凈資產、40多家經濟實體、2萬多名員工，年產襯衫1000萬件、西服200萬套、其它服飾2000萬件，成為中國服裝行業的龍頭企業和亞洲最大、最先進的襯衫和西服生產基地，綜合實力列全國大企業集團500強第144位。20多年的創業歷程，雅戈爾創造了一個神話。

從一業為主，到多輪驅動，每一步都很穩健

雅戈爾高速發展的秘訣是什麼？李如成的回答朴實無華：穩健走好每一步，盡量避免走彎路。

為了少走彎路，雅戈爾奉行拿來主義：創雅戈爾品牌，借鑒了皮爾·卡丹等外國企業的思路；搞股份制改造，既有杭州、紹興一帶企業的經驗，又有溫州企業的特點；品牌延伸、營銷戰略等一系列重大決策，幾乎都有別人創新成果的影子。

靠服裝打下天下後，雅戈爾又廣泛涉獵商貿、金融、印刷、廣告、房地產、建築裝潢領域，逐漸形成以服裝業為主、以國際貿易和房地產業為輔的「一體兩翼」產業格局。

發展國際貿易，建立國際化的營銷體系，帶動相關產業的發展，是雅戈爾的著力點之一。雅戈爾先後在寧波、上海、香港和日本設立國際貿易機構，在擴大自身進出口業務的同時，通過控股和工貿聯營等途徑，與其他外貿企業強強聯合。1999年，雅戈爾集團向外經貿部直屬的中國出口商品基地寧波公司注入巨資。改制後的中基寧波對外貿易股份有限公司，成為全國首家跨行業、跨地區、跨所有制的新型股份制外貿企業。憑借雅戈爾的資金實力和名廠效應，加上自身的國際商路，中基寧波公司與112個國家和地區有貿易往來，去年進出口額7.78億美元，位居寧波第一，為改制前的1999年的8.3倍。公司注冊資本增加到1.2億元，為改制前的20倍。

房地產是雅戈爾升級換代的產業。1992年，雅戈爾與澳門南光公司合資創辦房地產公司，現在房地產公司已增加到4家。10年來，雅戈爾以其良好的信譽，開發的萊茵堡別墅區、海怡花園、東海花園、東湖花園等無一不是寧波的明星樓盤。

雅戈爾在證券投資領域業績不菲，是中信證券的第二大股東

雅戈爾還投入巨資，涉足基礎設施產業、社會公益事業乃至傳媒業。如參與投資杭州灣大橋建設。去年一期總投資2.5億元，在東錢湖畔建成佔地1900畝的雅戈爾動物園，相當於原寧波動物園的23倍。今年5月，雅戈爾參與投資寧波日報報業集團下屬的東南商報的經營業務，這是自中央作出深化文化體制改革決策以來，全國率先引入社會資本參股的媒體試點之一。

從「建跨國集團」、到「建百年企業」，經營理念走向成熟

細心人發現，上世紀90年代初，雅戈爾提出的目標是「創世界品牌，建跨國集團」。後來，悄悄地變為「創國際品牌，建百年企業」。

這不是玩文字游戲，這是一個企業戰略目標的重大調整，也是一個企業經營理念走向成熟的標志。

為什麼要作這樣的調整？「當初是初生牛犢不怕虎。」李如成說，「盡管從上世紀90年代以來，我們朝著這個目標作了很大努力，但與國外跨國企業集團相比，無論是文化內涵、技術創新，還是品牌、管理，都不具備跨國集團所需的核心競爭力，仍是屬於一種追隨型的企業。」

正視差距後，雅戈爾走了三步棋：一是苦練內功，建立強大的營銷網路體系。二是拓展國際市場，成功開發日本市場，僅在日本大阪的公司年營銷收入就達4000萬美元，並在香港設立分公司，眼下正著手在美國設立分公司。三是參加倫敦、巴黎、紐約、米蘭等國際著名博覽會，擴大雅戈爾品牌知名度，躋身國際名牌之窗。

李如成還有一個理由：企業的發展戰略目標一定要與員工和股民的利益息息相關。雅戈爾最大的希望是企業能夠健康、穩定、長久發展，給員工和股東一個持久而又良好的利益回報。

上市之後，雅戈爾公司非常重視對股東的回報，已實施了2次轉增股本，5次現金分紅，今年又推出10股轉增7股並派現金5元的分紅預案。去年股東大會修改公司章程時，更把高派現寫入其中，提出「每年分配的現金股利不低於公司當年凈利潤的30％」，從制度上保證對投資者的高回報。

20年前，美國未來學家托夫勒在他的《第三次浪潮》中，把紡織、服裝產業劃入「夕陽產業」之列。他的理由是，這些傳統產業勞動力成本高，科技含量低。

在上世紀90年代，低成本的擴張加上行業內部的激烈競爭，中國紡織、服裝產品嚴重積壓，大多數企業步履維艱，悲觀的「夕陽」論一時彌漫。

然而，在25年的發展歷程中，雅戈爾一直呈蒸蒸日上的態勢，雪球越滾越大，年銷售額逾百億元，綜合實力居全國大企業集團第144位，印證了李如成「服裝產業是日不落的都市產業」的論斷。

「夕陽」是如何成為「朝陽」的？且看雅戈爾的經營之道。
新技術推動產業升級換代

1990年，中外合資雅戈爾制衣有限公司成立伊始，便一次投入數百萬美元，從德、日、美等國引進300餘套國際先進水平技術設備，品質優良的雅戈爾品牌襯衫迅速獲得市場青睞，在中高檔服裝領域創出了新天地。

1994年，雅戈爾從日本引進HP襯衫免熨工藝。該產品面市後，在國內襯衫消費市場掀起一股免熨熱潮。當年10月，雅戈爾棉免熨襯衫被國家科委等五部委聯合評定為我國襯衫行業歷史上第一個國家級新產品。此後，國內幾十家襯衫廠相繼引進HP工藝，並使中國HP棉免熨襯衫的市場普及率超過日本。4年後，雅戈爾又獨家引進美國專利技術——目前國際上最先進的VP免熨襯衫工藝技術。該產品投放市場後以其環保、免熨、舒適等多種功能走俏市場，再次被國家五部委評定為國家級新產品。今年，雅戈爾又從美國引進世界前沿的納米技術，獨家開發出納米VP免熨，產品即將面市。

繼襯衫之後，西服是雅戈爾的第二個主攻目標。1994年，已摘取中國十大名牌襯衫桂冠的雅戈爾，從德、意、日等國家引進現代化西服生產線，並導入當時男裝設計和生產最好的義大利一家公司的西服樣板、工藝等。一年後，具有義大利寬松風格的雅戈爾西服風靡市場，成為國內西服領域的一匹黑馬。

此後，為確保西服的選料、裁剪的精度和速度，雅戈爾又相繼引進國際一流的全自動預縮定型和CAD系統，建立了當時世界上最先進的西服版樣中心。這些設備和技術既確保了西服的精度質量，更使新產品的開發周期從1個月縮短至1周，大大提高了西服在市場的競爭力。經過幾年努力，雅戈爾西服已走紅大江南北，登上國內西服市場佔有率的頭把交椅。

多年來，雅戈爾每年用於科技投入的資金幾乎都在5000萬元以上，到目前已達6億元，幾乎薈萃了世界上最先進的服裝製造設備。

新變革催生營銷新網路過去，雅戈爾產品的銷售主渠道基本上是國有和集體商業企業。由於這些企業經營機制的滯後，銷售方式和服務越來越不適應市場需求，也無法滿足雅戈爾的發展需求。

1995年，雅戈爾集團公司抽調300多名精兵強將，組建雅戈爾服飾有限公司，構建自己的銷售網路體系，當年就在一些經濟發達的大中城市設立了30多家市場部，並以中心城市為依託，向地區、縣（市）乃至鄉鎮輻射。

1999年，雅戈爾投入3億元，在杭州、南京、武漢、成都等各大城市興建了100餘家大型旗艦式專賣店，搶占市場制高點。這些旗艦店的環境、形象在當地城市都堪稱一流。此後逐漸增至400餘家。2000年9月，營業面積達1600平方米的上海南京路「雅戈爾」專賣店開業，成為當時中國最大的服裝專賣店。

2002年，雅戈爾的自營渠道銷售比例已佔據總銷售額的一半，主打產品襯衫和西服的市場佔有率雙雙位居第一，同被中國名牌戰略推進委員會授予「中國名牌產品」稱號。

2003年7月，在雅戈爾每年一度的營銷會議上，出現了經濟學家魏傑、營銷專家李光斗、屈雲波等人的身影。以幾位專家集中授課的形式召開營銷會議，在雅戈爾歷史上還是第一次，顯示出雅戈爾對營銷戰略的重視。

變革後，雅戈爾呈現出新營銷體制的輪廓：在中心城市建起1—2家大型中心旗艦店，再向周邊的銷售終端提供服務。在這一體系中，旗艦店處於物流配送信息採集、整理的中心位置，同時也擔負了產品銷售的主體和店面示範作用。雅戈爾自營旗艦店作為營銷網路的龍頭，成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的營銷渠道。

到去年，雅戈爾服飾公司在全國各地建起100多家分公司，擁有2000家營銷網點。今年，雅戈爾再次改革營銷體制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。隨著市場網路的迅速膨脹擴大，雅戈爾服裝產品在國內的銷量每年以20％以上速度遞增。目前雅戈爾服裝產品60%以上的銷售由雅戈爾的各個專賣店完成。

新目標 拓展國際大市場

讓國內消費者家喻戶曉，不是雅戈爾的終極目標。為了得到國際市場的認可，雅戈爾提出了二次創業的新目標：創國際品牌，建百年企業。為了這個目標，早在1997年，當雅戈爾襯衫、西服在國內市場供不應求時，雅戈爾公司就果斷決定擴大外銷，拓展國際商路。他們在日本和香港與商界建立緊密聯系，聘請當地精幹人員負責商路的開拓和經營。當日本經濟在亞洲金融風暴沖擊下處於低迷狀態時，雅戈爾集團日本公司卻取得了奇跡般的發展，2001年銷售額超過5000萬美元，創利80萬美元。

為了打造國際品牌，雅戈爾聘請來自世界服裝之都「巴黎時尚工作室」的創建人，曾任美國「巴黎服裝設計學院」藝術總監的馬蒂先生為雅戈爾作品牌顧問，投資5000萬元建立中國最大的設計中心，邀請了一批中外服裝設計大師加盟。同時，投資5000萬元，與中科院合作實施數字化工程，用現代化管理手段統一管理中外市場，加快新品開發，增強市場競爭力。

為增強創建國際品牌的後勁，快速實現成衣質量和風格的國際化，雅戈爾與日本和香港地區的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴重滯後於成衣生產的問題，適應服飾生產高品位、高質量、小批量、短流程、多品種的新需求。

幾番努力，雅戈爾在日本和歐美地區知名度逐漸提高。日本一家權威雜志在預測日本未來10年最有發展前景的1250家企業時，雅戈爾日本公司名列第268位。今年10月，雅戈爾將在美國設立分公司，聘請美國人做營銷總監，建立自己的海外營銷渠道，為創建世界級企業奠定基礎。

25年的新廠，畢竟無法趕上西方200年歷史的老廠。但25年的努力，卻比了200年老廠的成長歷程大大縮短了。

進入雅戈爾，你會為它的龐大而吃驚：上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，彷彿是一艘航空母艦。上游、中游、下游，構建起完整的服裝產業鏈。有意思的是，這個產業鏈每個環節創建之初，都曾遭到業內行家反對，即使今天，仍有不少人持有異議。但是，即使反對者也不得不承認，雅戈爾決策中的逆水行舟式思維，已成為企業的活力之源。
服裝城：世界級的製造工廠

1994年，雅戈爾開始涉足新領域：收購一家小廠生產西服。當時，與雅戈爾近在咫尺的杉杉西服已是國內第一品牌，許多人都勸李如成不要雞蛋碰石頭。李如成素有「三不做」：看不清的事不做，鞭長莫及的事不做，力所不及的事不做。但這次他說：「我看得很清楚，這個市場大得很！」

迅速擴張的市場果然給了雅戈爾高回報。從1994年到1997年，雅戈爾每年的銷售收入平均增長88％，利潤平均增長95％，雅戈爾西服很快成為中國第一。

1996年，已是國內最大服裝生產企業的雅戈爾制定新的5年規劃時，仍把服裝作為主導產業大力發展。這個產業定位立即遭到一些專家的質疑。他們認為，雅戈爾通過服裝完成了原始積累，要想繼續健康發展，最好調整主業方向，從服裝產業中跳出來。

李如成有不同的理由：世界上多數品牌都歷經工業、營銷再到品牌的發展過程，經過一兩百年的積累後，才隨著勞動力成本的不斷提高而逐漸淘汰製造業，成為單一的品牌。同時，世界服裝中心一直在轉移，目前，歐美服裝企業都在把製造業轉移到發展中國家，中國今後的出口機會還會增加。

他還認為，隨著經濟的發展，國內服裝市場的需求會大幅增長，不能脫離國情而過早地放棄服裝製造業。現在，雅戈爾的服裝製造業利潤在15％以上，沒有道理放棄它而去做不可預測的東西。

2001年，總投資1億美元、佔地近500畝的雅戈爾國際服裝城竣工，擁有年產襯衫1000萬件、西服200萬套、休閑服和西褲2000萬件的生產能力，成為迄今世界上規模最大、設備最優、功能最齊全的綜合性服裝生產基地。世界服裝大師皮爾·卡丹在參觀雅戈爾之後連聲贊嘆：「我走遍了各大知名服裝企業，你們的規模在世界上絕無僅有。」

雅戈爾巨無霸式的服裝城，不但在國內競爭者面前立起了高高的產業門檻，也引來了大批來自世界各地的合作夥伴。如今，別的企業紛紛走出去招商引資，但外國企業紛紛找上門來要與雅戈爾合作。

紡織城：產業低谷中的產物

就在國際服裝城的對面，是雅戈爾規模更大的紡織工業城。佔地500畝，總投資達1億美元，一期工程已經投產。而這個紡織城，當初也是不被行家看好的項目。

上世紀90年代，中國的紡織業陷入低谷，1993年至1998年，國有紡織企業連年虧損，最為嚴重的1996年虧損額高達106億元，成為國有工業中困難最大、虧損最嚴重的行業。1997年，中央提出：「壓錠、減員、扭虧」三大任務，要求3年壓縮1000萬錠落後棉紡錠。

就在一片「壓錠改造」聲中，雅戈爾卻決定投巨資建紡織城。面對行家的質疑，李如成回答：「紡織企業的老化只是本身機制的老化，並不代表紡織產業老化。」

李如成認為，服裝的模仿很快，但面料的模仿要有一個階段。中國服裝行業的加工沒什麼問題，卡就卡在面料上。解決了這個問題，就會促進產業的發展。雅戈爾自己解決這個問題，目的不是為了賺錢，而是為了確保成衣用料質量和風格上的國際化。

對雅戈爾來說，上紡織城項目也是形勢所逼。我國面料的自給率僅為40％，國內高檔面料還無法替代進口面料。雅戈爾每年面料采購五六億元，其中10％來自國外。隨著面料成本的提高，加上國內很多面料企業紛紛進入成衣製造，雅戈爾面料「瓶頸」日顯突出，服裝製造空間受到壓縮。

讓雅戈爾動心的還有市場。目前，國內服裝業需進口面料51億米，用匯30億美元。如果服裝面料自給率提高10％，可應用國產面料16億米，整個紡織行業可增加利潤54億元，為國家節省進口面料用匯10億美元。建紡織城既可以在內部形成產業鏈，還能向其他廠家提供產品，成為公司的另一個贏利點。

紡織工業城是與日本伊藤忠株式會社和日清紡等幾家綜合商社合建的，其中日清紡的紡織技術在國際上名列前茅。合資比例是雅戈爾佔70％，日方佔30％。紡織城的建成，使得雅戈爾成為中國三大面料基地之一。2002年，紡織城投產，當年盈利超過5000萬元，去年超過1億元。整個紡織城建成後，銷售額估計達10億元。

旗艦店：掌控自己的命運

上世紀90年代中期，國內服裝產業生產能力迅速擴張，掀開活力不足的國營百貨公司，自行開拓銷售渠道。由於精力有限，加之對銷售行業不熟悉，導致管理不善、效益不佳。一些企業又紛紛把銷售剝離出去，有的還代之以全新的特許加盟模式，把目標轉向產品設計和品牌推廣。

營銷專家也提出警示：廠家只有淡出營銷環節，才能精幹主體，集中人、財、物力，加快培育核心競爭優勢。一時間，製造企業把產品交給市場，輕裝上陣主攻生產，成為製造企業的一條經營經驗而被廣泛傳播。

雅戈爾卻唱起反調：連鎖店是整條產業鏈的龍頭，大生產是以大銷售為前提的，如果工業企業不能有效控制銷售過程，生產線就得不到有效利用，它的產能威力就無法發揮。如果沒有暢通的商路，雅戈爾巨大的生產能力只能導致一堆堆積壓的產品。在國內商業發展不成熟的今天，掌握銷售終端，就是把自己的命運掌控在自己的手中。

當然，雅戈爾深知，工業與商業的分離是一個必然的結果，但不在今天，而在明天。在當前的情況下，國內工業企業關鍵是壯大自己的渠道，誰與市場最接近，誰就掌握主動權。

基於這樣的認識，當其他服裝企業紛紛從銷售前沿撤軍時，雅戈爾卻從1995年起，大刀闊斧地建設營銷網路，從寧波，浙江，到華東，全國。現在，雅戈爾在全國有100多家分公司，營銷網點達2000多個，包括專賣店、商場專櫃和特許加盟店三種形式。

近年來，雅戈爾集團的總利潤中，服裝板塊貢獻了一半以上。許多國際廠商也把雅戈爾店作為自己進入中國市場的一條渠道。

㈥ 雅格爾營銷策略如何

「如果中國在服裝行業沒有自己的品牌，那麼中國服裝永遠只能跟在人家後面，永遠只能賺一點勞務費。"雅戈爾北方服飾有限公司陳志高總經理說。

2005年，國際高檔男裝品牌爭相進入中國，本土男裝品牌如七匹狼、勁霸等紛紛施展拳腳，中國男裝品牌市場的競爭進入了日趨激烈的階段；而在國際上，中國與歐美紡織品貿易爭端愈演愈烈，中國紡織服裝業似乎進入多事之秋。盡管市場內外形勢嚴峻，但經過27年的發展歷程，雅戈爾已經具備了厚積薄發的實力，為品牌創新奠定了堅實的基礎。

到目前為止，雅戈爾已經建立了銷售中心、產品展示中心、售後服務中心、銷售信息收集分析中心這四大中心，已經形成以高科技創新產品+旗艦店的形式來打造中國自己的高端男裝品牌的方式，但在這條發展的路上，也充滿了艱辛。

品牌的核心是高科技

陳志高總經理介紹，雅戈爾在最近三年，營銷、推廣方式的變化非常明顯。這是因為，在90年代中期，特別是1994年～1997年，公司的發展速度非常快，銷售額連續四年增長量在80%以上，但在2000年後，由於男裝品牌增多，競爭激烈，市場開始趨於沉寂。在市場細分趨勢越來越明顯的情況下，雅戈爾決心對品牌營銷進行全面的創新，包括持續進行的渠道改革、終端信息收集等等，但創新的重點就是產品的高科技創新。

陳志高說：「雅戈爾的產品堅持『我有你無』，『你有我新』。如果大家都是同類產品，那麼只有打價格戰。這對品牌的塑造是不利的。在現有市場發展態勢下，我們堅持在產品上保持新品上市的領先。"在這種主導思想下，雅戈爾在成功開發出HP襯衫，VP免熨襯衫，納米VP免熨襯衫等一系列重點新產品之後，又在今年推出了DP純棉免熨精品襯衫。

與推新品相配合，雅戈爾擅長為它的目標人群創造新概念。比如，此次新推出的DP純棉免熨襯衫，就製造了「新襯客"這個新名詞。它代表著這樣一個精英群體：無論何時何地，他們的衣著永遠是無可挑剔的筆挺與鮮亮。據陳志高總經理介紹，這種手法是雅戈爾結合國外品牌經驗與本土越來越細分的市場而創造出的。

從整合渠道發力，沖擊高端品牌

雅戈爾「創造中國自己的世界服裝品牌"的信念日漸堅定。這從許多細節可以看出。它的專賣店，是國內品牌中少有的「空曠、通透"。陳志高總經理說，中國一直的觀念是「貨賣堆山"，賣場就是貨場，一家店面的貨品越多生意就越好。而雅戈爾反其道而行之，專賣店裡的衣服擺得疏略得當，同款式的只擺一件在賣場里。這樣做，是為了襯托出品牌的檔次與形象。

對於服裝行業的生命線—渠道，雅戈爾更是一直堅持改革。自從制定了「自主渠道"的經營戰略之後，雅戈爾在1995年著手在全國鋪設營銷網路並在頂峰時期開設了多達5000家零售終端，其中包括在商場的店中店、自營店和大量的特許經營店鋪等多種終端形式。然而在確定了自己高端的品牌定位後，雅戈爾開始進行渠道的「瘦身重組"。

在今年年初上海旗艦店建立後，雅戈爾零售終端的實際數字回落到2000家，並以雅戈爾自己控制的商場店中店(800多家)和自營店(300多家)為主。

「雅戈爾花了5～6年的時間，才完成了零售終端從5000家精減到2000家的工作。"雅戈爾副董事長李如剛說。

這是一場用績效說話的淘汰賽，因為業績不佳，採用特許經營方式的零售終端，最終成為被削減的最大多數，只有近200家績效很好的特許經營店被保留了下來。另外，從區域分布看，雅戈爾堅決地放棄了大量根植於農村市場的終端，因為過低的終端反而損傷了雅戈爾的品牌形象。

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雅戈爾與杉杉同為服裝類上市公司和馳名商標擁有者，但分別走上了不同的個性化道路
中國企業界近20年來一直流行這么一句話：江山代有「名企」出，各領風騷兩三年，說的就是中國企業壽命很短，許多突然冒出來的「著名」企業很快又衰落下去。原因何在？大多是戰略出了問題，多元化道路誤入歧途。

在我看來，企業生存的第一要素就是戰略。如果戰略發生錯誤，做任何事情都是徒勞。因此，中國企業面臨的第一項修煉就是一定要走自己的個性化道路。

所謂個性化道路，簡單來說就是發現別人很難取代的優勢，利用這種優勢構建企業的核心競爭力，為自己量體裁衣，設計並堅持一套自己的發展戰略，這才是企業保持長盛不衰的法寶。

案例：雅戈爾和杉杉之爭

我們可以通過一個身邊的例子，來看一看選擇適合企業自身的戰略有多麼重要。

幾年前，雅戈爾和杉杉曾經發生過非常激烈的競爭，當時這兩家企業有著太多的共同之處：它們都在寧波，相隔只有五公里；都是服裝業的龍頭，均以服裝和房地產為主導產業；都是上市公司、中國馳名商標擁有者，具備強大的融資能力。但是從1999年開始，形勢發生了微妙的轉變：雅戈爾越做越實，杉杉越做越虛。

產生這種變化的原因，首先是他們兩家企業的老總性格差異很大。杉杉老總鄭永剛和雅戈爾老總李如成兩位先生都是我的朋友，彼此交流很多。熟悉他們的人也都知道，這兩位的性格截然相反。

鄭永剛軍人出身，豪爽，有魄力，所以他坐的車是全寧波最好的，而且只穿喬治·阿曼尼這樣的頂級品牌，在任何場合他都能唱主角。

雅戈爾的老闆李如成恰好相反。他的性格非常內斂，喜歡安靜，經常說自己是個農民。晚上，他基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯。

那麼雅戈爾是怎麼做呢？雅戈爾首先把自己的產品定位在中高檔，強調「量」，無意去做頂級品牌。為了控制營銷渠道，雅戈爾在全國建立了1000多家連鎖店，一直發展到縣一級市場。他們的廣告基本上都投放在中央電視台，輔以大量的戶外廣告，李如成說這是「空中威懾」和「地面部隊」相結合，他要牢牢控制整個營銷終端和生產源頭。

而杉杉則不然。杉杉覺得雅戈爾這種做法比較老土，自己生產自己賣，那是農民的做法，所以杉杉要挖掘核心價值，做品牌、做投資。鄭永剛認為，杉杉發展的方向應該是成為一個圍繞服裝的投資產業公司，生產環節可以全部外包，去OEM（貼牌生產），他們只做品牌管理。其間，杉杉炒作了兩個頂級的設計師，給予他們很高的年薪，讓他們搞設計，做概念。

點評：為自己量體裁衣

所以，這兩個企業對彼此的發展戰略都不太理解，更不認同。鄭永剛曾笑話雅戈爾，說他們還應該去放羊，因為羊毛也是自己生產的最好。

雅戈爾也非常自豪地說，我們不光從杉杉手中搶得襯衫領域的第一把交椅，而且還贏得了西服的頭把交椅，事實證明我們是贏家。

同時，雅戈爾還堅持認為：對於中國品牌服裝的生產來說，把生產環節外包、做貼牌生產的時機還沒到。雅戈爾並非沒有能力做OEM，也並非沒有錢去請頂級的設計師，但中國服裝業的水平顯然沒到「頂級」的地步，目前還只能達到「美觀」這一層。而西方的時尚產業有數百年的歷史，服裝設計有深厚的歷史淵源和濃郁的現代元素，所以他們做設計才能引導時尚。我們無意去評價這兩個企業最後怎樣，他們當然也各有各的問題。我舉這個例子是想說明，如今企業發展和品牌戰略共性化的東西會越來越少，個性化的東西會越來越多，這是我們必須注意的。不管怎樣，我們的戰略基點都應放在我有但別人沒有的個性化比較優勢上，企業要設計一條適合自己的獨特道路，為自己量體裁衣制定個性化的戰略。

解決之道：拒絕誘惑+規范細節

對於中國企業來說，要把握好自己的戰略方向，堅持屬於自己的個性化道路，有兩點非常值得注意：既要拒絕誘惑，還要規范細節。

首先看誘惑。我碰到很多成功的企業家，他們桌子上通常都有兩份材料：獎狀和可行性報告。獎狀是在展示企業家自己輝煌的過去，可行性報告是下屬在告訴他哪兒投資五百萬可以掙到五千萬，就等他簽字了。

我做過一個分析，中國企業家對自己的行業產生厭倦的時間是五年，由於擺在面前的誘惑太多，而對行業的興趣又與日俱減，所以耐不住「五年之癢」走多元化道路的企業太多太多，而高度專業化的企業少之又少，最終危機四伏。

我很佩服萬科的創始人王石，在決定做專業的房地產企業後，他毅然退出了當時業績很好的萬佳百貨。我也很欣賞張瑞敏的一句話：「亮了東窗，亮了西窗。」很多人都說東窗不亮西窗亮，但東窗不亮，西窗怎樣亮？正如一棵小樹分叉很多，就很難長大。

曾經風光一時的太陽神，業績最好的年頭僅廣告一項支出就達1億，但是他們覺得每年支付的廣告代理費高達一千萬，還不如自己賺這個錢，於是就開了一個廣告公司，造就了一個很有意思的現象：巨人和侏儒的結合。母公司是個巨人，而子公司是個侏儒，一個完全不專業的廣告公司最終將母公司拖垮。因此我的忠告是企業在專業化能力不具備之前，不要貿然走多元化的道路。

其次，當公司越做越大時，管理的規范又成了問題。與專業化和多元化這組概念一樣，企業家還要處理好個性化和規范化的關系。

我們知道，CEO在西方出現，自有它的原因。因為CEO既具備總裁統帥企業的功能，又具備部分董事會專業委員會的職能，它是細致分工後再整合的產物，強調的是規范後的個性。然而在中國，非規范性的思維習慣還是根深蒂固。

我再三強調，如果沒有落到實處，制度、規章再多，也不定把一家公司管理好，因為往往破壞規矩的就是企業最高領導，因為只有他才有這個「膽量」和「能量」。我們需要牢記：企業運行的質量比速度更重要，質量就體現在管理的規范上，體現管理的細節上，沒有這些，個性化管理也無從談起。

㈧ 述品牌定位策略。海瀾之家、九牧王、報喜鳥、七匹狼、波司登、雅戈爾、杉移 愛慕、歌力思、依文,派神、

摘要 即通過強調品牌在同行業或同類中的領導性、專業性地位，如宣稱「最前衛」「銷量第一」，以達到強化品牌認知和定位的目的。有些品牌宣揚自己的獨特性，致使其他的競爭品牌不能採用相同的定位策略，如某些家電品牌宣稱自己「最節電」，空調品牌宣稱自己「最安靜」，也是首席定位策略的一種運用方式。