物流市場定位問題

1. 舉例說明物流企業應當如何進行市場定位

以服務同質化為背景的價格大戰，是導致無序競爭盲目發展的重要因素。物流企業實施科學而獨特的市場定位，不僅是為了滿足市場和顧客的需要，也是提高企業自身競爭實力的重要途徑，各個具有差異化戰略的企業，在為各自不同的顧客群體提供差異化服務的同時，也在通過學習和積累錘煉企業的組織體制，構築周邊協作網路，從而提高服務水平和降低單位服務成本。可以說物流企業差異化戰略既是由於市場中顧客需求差異化的需要，也是物流企業自身培育核心競爭力和競爭優勢的需要。

定位困惑：什麼都干，什麼都干不好

物流熱是當前國內經濟的一個顯著特徵，前有「物流園區」鬧得沸沸揚揚，後有「物流成本」吵的熱熱鬧鬧。其實，自從物流被賦予為「第三利潤源」後就成了眾多眼球的聚焦之處，更吸引了無數的資金蜂擁而至，形形式式的物流企業就如雨後春筍，一個勁兒地冒出來。據稱，現在的物流企業在15，000家左右，可再仔細看看，在國內約600億的物流外包市場，竟沒有一家的市場份額超過2%。有人把如今的物流業比喻為戰國時代，即物流行業盡管群雄並起，但還缺乏真正的領軍人物，也還沒有形成諸侯割據的態勢。過於分散的結果必然帶來混亂，但正是這種混亂，使得眾多的資本蠢蠢欲動。一方面很多中小型的物流企業仍在不斷地成立，試圖從物流業中分一杯羹；另一方面，已有的大型物流企業則持續投入大量資金，佔領全國各地的物流市場，想圖霸一方。然而，分一杯羹也好，圖霸一方也好，企業在向物流行業不斷投錢之前，首先一定要想明白，這些錢投進去之後，自身在物流行業的定位是什麼？

物流業像一塊不斷膨脹的蛋糕，這種誘惑讓部分從業人員茫然不知所措，缺乏市場定位、缺乏戰略規劃的現象普遍存在。之所以提出這一問題，主要是因為當前物流市場的供需之間呈現出的矛盾越來越明顯，導致不少專家和媒體都在說國內的物流現狀將成為國內經濟發展的障礙——一方面，物流市場火熱，可很多物流公司卻抱怨說市場競爭太激烈，企業很難抓到客戶，賺不了什麼錢；另一方面，需要物流服務的公司卻埋怨找不到符合要求的物流供應商，同時認為現有的物流成本過高，成為企業發展的絆腳石，甚至有的外資企業因為物流成本高而改變原有的投資方向。本來搞集裝箱運輸的現在做開了供應鏈；原先做供應鏈的現在跑開了干線運輸；以前做小件的卻去搞第三方物流，第三方物流還沒有搞明白又搞開了第四方物流。什麼來錢快又省事就一窩蜂做什麼的現象在物流界相當普遍。

如果一家餐館把魚翅和粉絲在一口鍋里燉，結果是什麼？吃得起魚翅的人不願吃帶粉絲的魚翅，吃不起魚翅的人更不願意花高價去吃粉絲。高端客戶和低端客戶的錢都掙不到，這家餐館還能做大做強嗎？把本行做精做細，才能做大做強。行業中，許多企業吃了不少的虧，吃虧就吃在什麼錢都想掙。經常彎腰撿錢，勢必會影響達到目的地的時間和速度。我們必須學會放棄，先在物流業的各領域中把本業做扎實，倉儲、供應鏈、加工配送、速遞各自都做強了，從全國的概念上講，大家就是一個強有力的聯合體，就可以築起與外資競爭的銅牆鐵壁。在此基礎上，專項能力強的企業再向其他領域滲透，逐漸形成綜合性的物流公司，若干年後我們完全可以誕生中國的UPS。

定位參照：顧客需要與組織優勢

物流企業實施科學定位，選擇差異化戰略可能帶來的一個結果是顧客群縮小和單位成本的上升。從而導致服務價格的攀升。因此要十分注意以優質的獨特服務來降低客戶的價格敏感性，以差異化獨特性的深化來阻擋替代品的威脅而維護顧客的忠誠，並通過差異化品牌的創建來集中和壯大顧客群，在企業效益不斷提高的同時，實現單位服務成本和單位服務價格的下降。為此，在物流企業科學定位中，必須重點考慮市場顧客需要與企業本身的獨立優勢。

不能滿足顧客的需要，定位就會毫無意義。物流企業所擁有的最重要資產不是它的卡車、倉庫、房子，而是它的顧客資源。顧客資源在激烈的市場競爭下變得越來越珍貴，顧客資源成為企業最寶貴的財富。獲得顧客資源就有賴於顧客滿意，提高顧客的滿意度並把滿意的顧客轉變成為忠誠的顧客，最終通過留住顧客才有機會獲取顧客的終身價值。因為企業的顧客具有差異性，不同的顧客具有不同的需求、偏好和財務狀況等條件，不同的顧客對物流服務的滿意期望值也各不相同，即使是同一顧客在不同的時間或不同的環境狀況下也可能會有所不同。但是任何物流企業都不可能同時提供各種不同的服務，而讓具有不同需求的顧客滿意的。物流企業差異化戰略在這里表現為，通過各個物流企業提供服務的差異化來使具有不同要求的顧客感到滿意。例如，有的物流企業是以提供快速運輸服務（如飛機）為專長，以小批量多頻次快速運輸，以滿足對商品時效具有特殊關注的客戶。有的物流企業專門提供低成本運輸服務為專長，以大批量少頻次的低成本運送，來滿足某些對運輸成本比較關注的客戶。同樣，有些物流企業可專業提供冷藏運輸服務，或類似的特殊要求運輸服務。還有的以專門地區的物流網路為專長提供服務，如以提供非洲地區物流服務為專長。顧客的需求是物流企業服務的方向，有差異化的顧客就有差異化的需求，差異化的需求就要提供差異化的服務，因此差異化顧客的客觀存在，成為物流企業差異化戰略選擇的外在依據。

外因是變化的條件，內因是變化的依據。科學定位，除了參考顧客的需要外，還應考察一下企業的服務能力。每一個物流企業都會有其獨到的競爭優勢與競爭資源，同樣也不可避免地會有它的短處和限制，這就構成了組織的差異化。比如有的物流企業在硬體上的優勢，有自己的飛機或輪船等運輸工具。有的在「軟體」上的優勢，如貨運代理公司，這些公司雖然沒有做第三方物流所需的硬體設備，但是他們有大量的客戶資源。還有「網路優勢」型的，如傳統的郵政服務業擁有完善的網路，無論公路、鐵路、水運還是航空都能很通暢的使用。物流企業要想充分發揮自己的優勢就必須綜合考慮企業的優勢、核心競爭力、所處產業的生命周期、競爭對手的狀況、技術實力、財務能力、管理能力和外部環境等因素，只有這樣才能做到揚長避短。如果大家都不顧自身條件的優勢與限制，都盲目地以所謂迎合顧客需求提供各色服務，其結果必然是力量分散，服務質量下降，企業優勢難以顯現，難免會在競爭中被淘汰。物流企業能力上的差異化是實施差異化戰略的內在依據，它決定了企業差異化的方向、范圍與程度。

科學定位：有機整合供給與需求>

一般來說，物流企業品牌的創立關鍵在於企業定位的成功與否。最重要的是企業要對目前和未來市場有個准確的定位，從數量資料上看我國物流市場前景，在我國工業企業中，把原材料物流外包給3PL的僅18%，把銷售物流外包給3PL的也只有16%。只有把握了市場的發展動脈，才能製造出發展空間。這是個動態的復雜的過程，核心是STP，即細分市場（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）和具體定位（Positioning）。定位策略的運用，即在於創造和渲染企業和產品的個性化特色。

物流市場的需求和供給之間的階差確實已經給國內的物經濟的發展帶來了很大的挑戰，同時也成了整個經濟發展的障礙。但對物流行業來說，這種挑戰的背後卻蘊涵著巨大的機遇。當前不管是正准備進入國內物流行業的企業，還是已經立足於物流行業的企業，在看到眼前火熱的物流行業所給予的機會的同時，更應該仔細分析物流行業目前所遇到的挑戰。機遇帶來的是憧憬，而挑戰帶來的則是邁向憧憬的階梯，踏過一個台階就意味著離憧憬更近了一步。

當然，面對機遇，成功只屬於有頭腦的人。不管市場的競爭如何激烈，市場總會為那些定位準確的企業預留生存空間。

現在的很多物流公司都把自己定義為整個供應鏈的方案供應商。這些企業中有的在國內的幾個大城市設立了分支機構，業務主要集中在這幾個大城市，並且提供的只是運輸和倉儲的服務，還談不上集成供應鏈服務。甚至有的企業只是買了幾十輛車，建了幾座倉庫，他們的服務距離提供整個供應鏈集成服務差的就更遠了。這也難怪有的外資企業抱怨國內的物流供應商口氣大，本事小。

其實就目前而言，集成的供應鏈服務商是一種高端的物流服務，它不僅包括原料和產品的一體化流通服務，還包括為客戶設計優化物流解決方案等服務。而縱觀國內的物流企業，真正能夠提供如此高端服務的屈指可數，而絕大多物流企業目前只能提供本地或者區域型的倉儲和配送服務。

事實上，並非聲稱提供集成供應鏈服務的企業才能生存得很好，而有一批立足於連鎖店商品配送或者大宗貨物的長途運輸的企業，他們活的反倒是十分滋潤。究其內因，在於他們能夠明確自己的定位，在某一領域做的非常專業，從而成了物流價值鏈中不可替代的環節，其區域性競爭力自然不容小覷，利潤自然也頗為豐厚。從企業的性質來看，物流企業應該把自己的公司定位在專業化、國際化的物流企業。海爾就是在滿足自身物流需求的同時，其物流未來的發展方向是第三方物流企業，其第三方物流企業定位是以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，為包括原材料物流、生產物流、成品物流和銷售物流在內的供應鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。

2. 分析順豐速運的定位步驟和定位原則

摘要 (1) 市場定位。同一行業的客戶，其產品的構成差異不大，對快遞的需求也具有一定的相似性。不同行業的客戶，其產品的構成存在很大差異，對快遞需求各不相同。按客戶行業不同，一般可以將市場細分為農業、工業、商業和服務業等細分市場。順豐速運專注於商業和服務業市場。 (2) 客戶業務規模。按照客戶對快遞需求的規模細分市場，可以將客戶分為：1、大客戶；2、中等客戶；3、小客戶。順豐快遞致力於服務大客戶、中等客戶和中高端小客戶。 (3) 客戶所有制性質。客戶所有制性質對企業開發市場的成本、合作的歡易程度、客戶維護成本、合作層面的決定和利潤空間等都有效直接的影響。 (4) 物品屬性。快遞公司在進行快遞活動過程中，由於物品屬性的差異，使得企業快遞作業的差別也很大。順豐速運一直定位於「小件快遞」，不做大件。 (5) 服務方式。根據客戶所需快遞服務功能的實施和管理的要求不同而細分市場，按服務方式可將快遞市場分為：1、綜合方式服務；2、單一方式服務。順豐速運針對不同的客戶需求提供相應的服務方式，既有單一的，也有綜合的。 (6) 外包動因。按客戶選擇第三方快遞公司的動因進行細分，可將市場細分為：1、關注成本型；2、關注能力型；3、關注資金型；4、復合關汪型。選擇順豐速運的客戶，一般都是「關注能力型」。 2、 目標顧客（Targeting） 如前所述，國內快遞行業發展迅速、競爭激烈。要想脫穎而出，必須准確的細分市場，並且要在細分市場中找到適合自己的目標市場，准確的目標市場就是市場規模足可以滿足持續的公司盈利，客戶極高的關注度，並且自己有持續的，具有競爭力的細分市場。順豐選擇高價值的「小眾市場」或者按照現代流行的說法是「利基市場」作為目標市場，最終成為整個行業的游戲規則制定者。順豐的目標客戶鎖定在月結客戶，對象主要是：企業；白領或者是金領；國外快遞客戶。 目標客戶被鎖定，所有的營銷，運營，服務策略都要以目標客戶的利益

3. 物流市場定位的步驟

（1）分析細分市場需求狀況。
（2）分析競爭對手物流供應能力和服務水平。
（3）結合企業自身條件進行對比分析。
（4）確定目標市場。

4. 物流企業進行市場定位時應該考慮的宏觀因素與微觀因素

1、 宏觀環境因素有四類，即政治和法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。 政治和法律環境，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件。 經濟環境，是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常衡量經濟環境的指標有國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策等。經濟環境對企業生產經營的影響更為直接具體。 社會文化環境，是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。自然環境，是指企業所處的自然資源與生態環境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化。這些因素關繫到企業確定投資方向、產品改進與革新等重大經營決策問題。 技術環境，是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策，以獲得新的競爭優勢。 2 、微觀環境因素主要包括產業環境和市場環境兩個方面。產品生命周期、產業五種競爭力、產業內的戰略群體、成功關鍵因素等分析方法是微觀環境分析的重要內容。市場需求與競爭的經濟學分析能夠深化對微觀環境的理解與認識。以下對產業的生命周期、產業結構分析、市場結構與競爭、市場需求狀況、產業內的戰略群體和成功關鍵因素分析進行簡要介紹。 （1）產業的生命周期。在一個產業中，企業的經營狀況取決於其所在產業的整體發展狀況以及該企業在產業中所處的競爭地位。分析產業發展狀況的常用方法是認識產業所處的生命周期的階段。產業的生命周期階段可以用產品的周期階段來表示，分為開發期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。只有了解產業目前所處的生命周期階段，才能決定企業在某一產業中應採取進入、維持或撤退，才能進行正確的新的投資決策，才能對企業在多個產業領域的業務進行合理組合，提高整體盈利水平。 （2）產業結構分析。根據波特教授從產業組織理論角度提出的產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析，可以從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡來分析產業競爭的強度以及產業利潤率。潛在進入者的進入威脅在於減少了市場集中，激發了現有企業間的競爭，並且瓜分了原有的市場份額。替代品作為新技術與社會新需求的產物，對現有產業的「替代」威脅的嚴重性十分明顯，但幾種替代品長期共存的情況也很常見，替代品之間的競爭規律仍然是價值高的產品獲得競爭優勢。購買者、供應者討價還價的能力取決於各自的實力，比如賣（買）方的集中程度、產品差異化程度與資產專用性程度、縱向一體化程度以及信息掌握程度等。產業內現有企業的競爭，即一個產業內的企業為市場佔有率而進行的競爭，通常表現為價格競爭、廣告戰、新產品引進以及增進對消費者的服務等方式。 （3）市場結構與競爭。經濟學中對市場結構的四種分類：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷有助於對市場競爭者的性質加以正確的估計。嚴格定義的完全競爭市場在現實生活中並不存在，但這一市場中激烈的價格競爭使價格趨向於邊際成本的描述在許多消費品市場中卻屢見不鮮。壟斷競爭市場中，產品的差異性為企業建立了固定客戶，幷且允許企業對這些固定客戶享有價格超過邊際成本的一些市場權力。寡頭壟斷市場中，企業的決策要依賴於其他企業的選擇，決策主體的行為發生直接相互作用條件下的決策均衡問題日益受到廣泛重視。完全壟斷市場上，壟斷廠商控制操縱價格和產量的行為因損害了消費者的利益受到了反壟斷政策的制約，但企業通過創新來取得壟斷力量和實現高額利潤的努力也存在一定的合理性，從長期看對壟斷的限制對消費者是不利的，因為它限制了競爭。 （4）市場需求狀況。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買慾望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買慾望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買慾望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所佔的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。 （5）產業內的戰略群體。確定產業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特徵是產業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助於企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況、發現競爭者，了解各戰略群體之間的「移動障礙」，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。 （6）成功關鍵因素。作為企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產，成功關鍵因素可能是一種價格優勢、一種資本結構或消費組合、或一種縱向一體化的行業結構。不同產業的成功關鍵因素存在很大差異，同時隨著產品生命周期的演變，成功關鍵因素也會發生變化，即使是同一產業中的各個企業，也可能對該產業成功關鍵因素有不同的側重。

5. 案例：第三方物流企業如何市場定位

答：最適合的市場定位應當是：（2）閔行地區外商投資企業的第三方內物流企業。
（1）要成為國際貨容運代理企業，需要外經貿部批准，手續繁瑣。更重要的是國際貨運代理企業主要處理集裝箱業務，車輛最好是集裝箱卡車，而本企業只有普通卡車，不具備條件，因而不予考慮。
（2）閔行地區是上海最早的經濟技術開發區，外商投資企業較多，並且具有較長的歷史，更往西部的松江經濟開發區也有許多外商投資企業。這些貨主企業，對於采購第三方物流早有需求。只要掌握了他們的物流需求，並充分結合自己的能力，就有可能提供令人滿意的服務。
（4）車輛外包，倉庫出租盡管可以極大程度地調動司機和倉庫地工作積極性，但是不能發揮企業的規模優勢，與物流的整合資源的理念也是截然對立的。
（5）省際運輸倉儲業的定位是基於傳統方式，面向公眾的服務方式，並沒有凸顯物流企業的特點。

6. 物流企業市場定位的實質是什麼

我國的物流業起步較晚，發展很不規范，受基礎設施、稅收政策等因素的制內約，許多企業的發展容舉步維艱。本文從需求與供給兩個方面分析第三方物流企業運行的市場環境，提出第三方物流企業的市場營銷戰略：一是市場定位應以WTO為契機，以中國大陸地區為基地，搶占國內全程供應鏈物流的高地，以精良的設備，高效的管理制度和高素質的員工隊伍，為客戶提供訂制的個性化的物流服務——個性化戰略；二是兩條基本思路——定位個性化和服務個性化。據此戰略指出第三方物流企業相應的營銷策略是物流市場細分策略、價格競爭策略、一對一營銷策略、客戶資源整合策

7. 物流市場的定位是什麼

什麼是物流市場定位?

物流市場定位是指物流企業通過自身的物流服務創立鮮明個性，塑造出與眾不同的市場形象，使之在顧客心目中占據一定的位置，從而更好地捉住客戶，贏得客戶。它對於物流企業的發展具有重要的作用。

物流市場定位的內容

(一)以產品的特徵為變數勾畫出目標市場的結構圖

物流服務產品的特徵有：價格(高與低)、質量(優與劣)、能力(大與小)、功能(多與少)等。運用這些變數，兩兩不同的變數指標組合便可以畫出多個平面圖。

假定有四個競爭者(A、B、C、D)，按照價格與質量進行組合，就可形成一個結構圖。

(二)明確潛在的競爭優勢，並選擇相對的競爭優勢

在上述的結構分析基礎之上，物流企業要明確潛在的競爭優勢。為此要弄清楚以下三個方面的問題：

1)目標市場上競爭對手的產品定位如何?包括對競爭者的成本和經營情況分析。

2)目標市場上足夠數量的顧客確實需要什麼，他們的慾望滿足程度如何?必須認定目標顧客認為能夠滿足其需要的最重要的特徵。

3)本企業能為此做些什麼?

相對的競爭優勢，是一個企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。准確地選擇相對競爭優勢是一個企業各方面實力與競爭對手實力相比較的過程，通常從經營管理、技術開發、設施、服務功能、人力資源以及財務指標等方面進行衡量比較。

(三)顯示獨特的競爭優勢

選定的競爭優勢不自動地會在市場上顯示出來，物流企業要進行一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確地傳播給潛在客戶，並在客戶心目中留下深刻印象。

1、建立與市場定位相一致的形象

1)讓目標顧客知道、了解和熟悉本企業的市場定位。

2)使目標顧客對本企業的市場定位產生認同、喜歡和偏愛。

2、鞏固與市場無敵相一致的形象

1)強化目標顧客的印象。

2)保持目標顧客的了解。

3)穩定目標顧客的態度。

4)加深目標顧客的感情。

3、矯正與市場定位不一致的形象

許多時候，目標顧客對企業及其市場定位的理解會出現偏差，如定位過低或過高，定位模糊與混亂，易造成誤會。物流企業在顯示其獨特的競爭優勢過程中，必須及時糾正與市場定位不一致的形象。

(四)進行市場定位

最終的市場定位是在前邊的分析、比較後進行的工作，要經過初步定位和正式定位兩個過程。初步定位是經過詳細論證後，由最高領導層決定。而正式定位是經過調研、試銷、校正偏差之後的最終工作。需要強調的是，隨著目標市場供求狀況的不斷變化，企業在目標市場上的定位將不斷得到修正。

物流行業發展趨勢分析

整個十三五期間，我國物流行業發展的雖然面臨著一些新的挑戰和深層次的矛盾，但基於外部良好的政策和經濟環境，行業仍保持穩定增長，物流服務能力不斷增強。未來一段時期隨著國內經濟發展進入新常態時期，我國物流業也將進入以質量和效益提升為核心的發展新階段，物流基礎設施網路布局將更加完善，政策層面繼續堅持深化供給側結構性改革，降低全產業鏈物流成本，提高物流供給質量，做好降本增效，不斷增強實體經濟競爭力，另外行業也將積極引入新技術、新模式、新理念，提高全要素生產率，逐步優化行業運行體系，實現產業轉型升級。

——更多物流行業相關規劃、項目及數據分析請參考於前瞻物流產業研究院。

8. 中小物流企業的市場定位策略

以服務同質化為背景的價格大戰，是導致無序競爭盲目發展的重要因素。物流企業實施科學而獨特的市場定位，不僅是為了滿足市場和顧客的需要，也是提高企業自身競爭實力的重要途徑，各個具有差異化戰略的企業，在為各自不同的顧客群體提供差異化服務的同時，也在通過學習和積累錘煉企業的組織體制，構築周邊協作網路，從而提高服務水平和降低單位服務成本。可以說物流企業差異化戰略既是由於市場中顧客需求差異化的需要，也是物流企業自身培育核心競爭力和競爭優勢的需要。

定位困惑：什麼都干，什麼都干不好

物流熱是當前國內經濟的一個顯著特徵，前有「物流園區」鬧得沸沸揚揚，後有「物流成本」吵的熱熱鬧鬧。其實，自從物流被賦予為「第三利潤源」後就成了眾多眼球的聚焦之處，更吸引了無數的資金蜂擁而至，形形式式的物流企業就如雨後春筍，一個勁兒地冒出來。據稱，現在的物流企業在15，000家左右，可再仔細看看，在國內約600億的物流外包市場，竟沒有一家的市場份額超過2%。有人把如今的物流業比喻為戰國時代，即物流行業盡管群雄並起，但還缺乏真正的領軍人物，也還沒有形成諸侯割據的態勢。過於分散的結果必然帶來混亂，但正是這種混亂，使得眾多的資本蠢蠢欲動。一方面很多中小型的物流企業仍在不斷地成立，試圖從物流業中分一杯羹；另一方面，已有的大型物流企業則持續投入大量資金，佔領全國各地的物流市場，想圖霸一方。然而，分一杯羹也好，圖霸一方也好，企業在向物流行業不斷投錢之前，首先一定要想明白，這些錢投進去之後，自身在物流行業的定位是什麼？

物流業像一塊不斷膨脹的蛋糕，這種誘惑讓部分從業人員茫然不知所措，缺乏市場定位、缺乏戰略規劃的現象普遍存在。之所以提出這一問題，主要是因為當前物流市場的供需之間呈現出的矛盾越來越明顯，導致不少專家和媒體都在說國內的物流現狀將成為國內經濟發展的障礙——一方面，物流市場火熱，可很多物流公司卻抱怨說市場競爭太激烈，企業很難抓到客戶，賺不了什麼錢；另一方面，需要物流服務的公司卻埋怨找不到符合要求的物流供應商，同時認為現有的物流成本過高，成為企業發展的絆腳石，甚至有的外資企業因為物流成本高而改變原有的投資方向。本來搞集裝箱運輸的現在做開了供應鏈；原先做供應鏈的現在跑開了干線運輸；以前做小件的卻去搞第三方物流，第三方物流還沒有搞明白又搞開了第四方物流。什麼來錢快又省事就一窩蜂做什麼的現象在物流界相當普遍。

如果一家餐館把魚翅和粉絲在一口鍋里燉，結果是什麼？吃得起魚翅的人不願吃帶粉絲的魚翅，吃不起魚翅的人更不願意花高價去吃粉絲。高端客戶和低端客戶的錢都掙不到，這家餐館還能做大做強嗎？把本行做精做細，才能做大做強。行業中，許多企業吃了不少的虧，吃虧就吃在什麼錢都想掙。經常彎腰撿錢，勢必會影響達到目的地的時間和速度。我們必須學會放棄，先在物流業的各領域中把本業做扎實，倉儲、供應鏈、加工配送、速遞各自都做強了，從全國的概念上講，大家就是一個強有力的聯合體，就可以築起與外資競爭的銅牆鐵壁。在此基礎上，專項能力強的企業再向其他領域滲透，逐漸形成綜合性的物流公司，若干年後我們完全可以誕生中國的UPS。

定位參照：顧客需要與組織優勢

物流企業實施科學定位，選擇差異化戰略可能帶來的一個結果是顧客群縮小和單位成本的上升。從而導致服務價格的攀升。因此要十分注意以優質的獨特服務來降低客戶的價格敏感性，以差異化獨特性的深化來阻擋替代品的威脅而維護顧客的忠誠，並通過差異化品牌的創建來集中和壯大顧客群，在企業效益不斷提高的同時，實現單位服務成本和單位服務價格的下降。為此，在物流企業科學定位中，必須重點考慮市場顧客需要與企業本身的獨立優勢。

不能滿足顧客的需要，定位就會毫無意義。物流企業所擁有的最重要資產不是它的卡車、倉庫、房子，而是它的顧客資源。顧客資源在激烈的市場競爭下變得越來越珍貴，顧客資源成為企業最寶貴的財富。獲得顧客資源就有賴於顧客滿意，提高顧客的滿意度並把滿意的顧客轉變成為忠誠的顧客，最終通過留住顧客才有機會獲取顧客的終身價值。因為企業的顧客具有差異性，不同的顧客具有不同的需求、偏好和財務狀況等條件，不同的顧客對物流服務的滿意期望值也各不相同，即使是同一顧客在不同的時間或不同的環境狀況下也可能會有所不同。但是任何物流企業都不可能同時提供各種不同的服務，而讓具有不同需求的顧客滿意的。物流企業差異化戰略在這里表現為，通過各個物流企業提供服務的差異化來使具有不同要求的顧客感到滿意。例如，有的物流企業是以提供快速運輸服務（如飛機）為專長，以小批量多頻次快速運輸，以滿足對商品時效具有特殊關注的客戶。有的物流企業專門提供低成本運輸服務為專長，以大批量少頻次的低成本運送，來滿足某些對運輸成本比較關注的客戶。同樣，有些物流企業可專業提供冷藏運輸服務，或類似的特殊要求運輸服務。還有的以專門地區的物流網路為專長提供服務，如以提供非洲地區物流服務為專長。顧客的需求是物流企業服務的方向，有差異化的顧客就有差異化的需求，差異化的需求就要提供差異化的服務，因此差異化顧客的客觀存在，成為物流企業差異化戰略選擇的外在依據。

外因是變化的條件，內因是變化的依據。科學定位，除了參考顧客的需要外，還應考察一下企業的服務能力。每一個物流企業都會有其獨到的競爭優勢與競爭資源，同樣也不可避免地會有它的短處和限制，這就構成了組織的差異化。比如有的物流企業在硬體上的優勢，有自己的飛機或輪船等運輸工具。有的在「軟體」上的優勢，如貨運代理公司，這些公司雖然沒有做第三方物流所需的硬體設備，但是他們有大量的客戶資源。還有「網路優勢」型的，如傳統的郵政服務業擁有完善的網路，無論公路、鐵路、水運還是航空都能很通暢的使用。物流企業要想充分發揮自己的優勢就必須綜合考慮企業的優勢、核心競爭力、所處產業的生命周期、競爭對手的狀況、技術實力、財務能力、管理能力和外部環境等因素，只有這樣才能做到揚長避短。如果大家都不顧自身條件的優勢與限制，都盲目地以所謂迎合顧客需求提供各色服務，其結果必然是力量分散，服務質量下降，企業優勢難以顯現，難免會在競爭中被淘汰。物流企業能力上的差異化是實施差異化戰略的內在依據，它決定了企業差異化的方向、范圍與程度。

科學定位：有機整合供給與需求>

一般來說，物流企業品牌的創立關鍵在於企業定位的成功與否。最重要的是企業要對目前和未來市場有個准確的定位，從數量資料上看我國物流市場前景，在我國工業企業中，把原材料物流外包給3PL的僅18%，把銷售物流外包給3PL的也只有16%。只有把握了市場的發展動脈，才能製造出發展空間。這是個動態的復雜的過程，核心是STP，即細分市場（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）和具體定位（Positioning）。定位策略的運用，即在於創造和渲染企業和產品的個性化特色。

物流市場的需求和供給之間的階差確實已經給國內的物經濟的發展帶來了很大的挑戰，同時也成了整個經濟發展的障礙。但對物流行業來說，這種挑戰的背後卻蘊涵著巨大的機遇。當前不管是正准備進入國內物流行業的企業，還是已經立足於物流行業的企業，在看到眼前火熱的物流行業所給予的機會的同時，更應該仔細分析物流行業目前所遇到的挑戰。機遇帶來的是憧憬，而挑戰帶來的則是邁向憧憬的階梯，踏過一個台階就意味著離憧憬更近了一步。

當然，面對機遇，成功只屬於有頭腦的人。不管市場的競爭如何激烈，市場總會為那些定位準確的企業預留生存空間。

現在的很多物流公司都把自己定義為整個供應鏈的方案供應商。這些企業中有的在國內的幾個大城市設立了分支機構，業務主要集中在這幾個大城市，並且提供的只是運輸和倉儲的服務，還談不上集成供應鏈服務。甚至有的企業只是買了幾十輛車，建了幾座倉庫，他們的服務距離提供整個供應鏈集成服務差的就更遠了。這也難怪有的外資企業抱怨國內的物流供應商口氣大，本事小。

其實就目前而言，集成的供應鏈服務商是一種高端的物流服務，它不僅包括原料和產品的一體化流通服務，還包括為客戶設計優化物流解決方案等服務。而縱觀國內的物流企業，真正能夠提供如此高端服務的屈指可數，而絕大多物流企業目前只能提供本地或者區域型的倉儲和配送服務。

事實上，並非聲稱提供集成供應鏈服務的企業才能生存得很好，而有一批立足於連鎖店商品配送或者大宗貨物的長途運輸的企業，他們活的反倒是十分滋潤。究其內因，在於他們能夠明確自己的定位，在某一領域做的非常專業，從而成了物流價值鏈中不可替代的環節，其區域性競爭力自然不容小覷，利潤自然也頗為豐厚。從企業的性質來看，物流企業應該把自己的公司定位在專業化、國際化的物流企業。海爾就是在滿足自身物流需求的同時，其物流未來的發展方向是第三方物流企業，其第三方物流企業定位是以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，為包括原材料物流、生產物流、成品物流和銷售物流在內的供應鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。

9. 第三方物流的市場定位

，德邦物流在短短12年的時間里，建設發展成雇員達5600多人的大型物流企業，並仍以每年60%的猛漲速度在發展，成為廣東省最大、效益最好的物流企業之一。到底是什麼魔法成就了德邦物流的飛速發展？帶著諸多的驚訝和探究，記者采訪了廣東德邦物流有限公司董事長、總經理崔維星。崔維星是山東濰坊人，談話間透出北方人的直爽，他說：「德邦物流能迅速的發展主要是差異化市場定位和復制管理模式。」德邦物流創建於1996年9月。在發展初期，也同樣遭受到國內其他物流企業進一步擴展企業規模的難題。由於我國物流機制的不健全，業務關系多以人際關系為主，尤其在航空運輸市場更為突出。「人脈」對於剛剛踏入物流企業的德邦物流來說不佔任何優勢，於是德邦物流高層決定，將業務重點移向汽運市場，並通過復制管理模式來擴大企業的規模。德邦物流對國內物流市場進行了大量調研工作，發現我國的物流產業「小、散、低、亂」。幾輛車、十幾個人的物流公司比比皆是，最大的貨運商也只佔行業里3%的市場份額。全國物流公司注重運費的佔70-80%，注重時效的佔20%左右，注重服務水平和物流公司形象的佔3-5%。其中注重價格的客戶最多，佔到市場絕大部分，但全國99%的物流公司都在進攻這塊市場。經過分析，德邦物流高層認為在價格上競爭不佔優勢，那麼就選擇了第二和第三賣點——時效、服務和安全。德邦物流定位在高檔次物流和差異化服務上。差異化服務就是快速和安全，即保證貨物安全的同時，用最快的速度將貨物送到顧客的手裡，如若沒有按時送到，德邦公司將免除運輸費用，這種服務條款當時在國內還是首家，因而吸引了大批高端客戶。「時效創造價值，」崔維星對此深有感觸，他說：「我們公司業務運作是差異化，賣的是時效，賣的是出勤率。我們是用時間、服務來滿足貨主的要求，同樣貨主也會用等值的價格回報我們的服務，這就是確實的效益。我們大批量購買東風輕型車就是為了差異化服務，服務那些要求時效性強的顧客。東風輕型車速度快、出勤率高、運營公里數高，平均每台車每年運營30多萬公里，每台車每天能創造2000多元的效益。」