A. 海爾物流的不足之處及對策
一、海爾物流的不足之處
1、物流沒有社會化。對於物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
2、配送和車輛調度管理不盡合理。海爾採取「青島工廠(或各地生產基地)——各地區域配送中心——銷售商(或海爾形象店)」。為了便於調度管理，海爾將「工廠——配送中心」干線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對於零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區域配送中心向銷售商採取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由於配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部進行，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中。
3、對於IT產品強為所難。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了——原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
4、海爾物流沒有和集團完全獨立。在面向社會提供物流服務的時候，海爾並沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電製造領域的企業會考慮到商業競爭關系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力於成為社會化的第三方物流企業，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向於為使本企業成為國際一流的家電企業提供保障的。在第三方物流領域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數快速消費品的物流業務。
二、原因
1、我國的第三方物流尚未成熟。
無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發展尚需時日。我國的物流是近幾年才熱起來的，物流被社會所重視並加大在這方面的投入的時間並不長，還無法形成完整的服務體系。而海爾這樣一個以國際化經營為戰略方針的大企業，沒有時間也沒有可能坐等第三方物流發展起來之後才進行物流業務，所以自己做物流就成為一種必然，或者說是出於無奈。
2、物流外包一個度的問題。
無論是傳統物流，還是現代供應鏈條件下的系統性的物流運作，物流外包總是有限度的，不能認為物流外包無所不能，它總有能夠外包的部分和不能夠外包給別人來做的部分。如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，從采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密。尤其是在中國目前信用制度並不十分健全的情況下，企業生產經營上的商業機密性的信息是不能輕易告訴其合作夥伴的，這可是關繫到企業生死存亡的大事。
3、海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。
企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也可以外包嗎?顯然，在目前條件下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用於國際市場的國際采購為例，由於外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會佔用更多的資金，加大成本。即使不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購和物流，並且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。從道理上講，作為製造企業，海爾應當將其物流業務外包給第三方物流企業，實行專業化的合作、專業化的經營。但是，事實上很可能是沒有哪個企業能夠或者願意承擔海爾所要求的物流。為什麼這樣說呢?看一看海爾已經建設的物流設施，單就其獨自投資的自動化立體庫就是國內獨一無二的，國內沒有哪個企業能夠按照海爾的標准為海爾做物流服務。
三、解決措施
1、轉化經營觀念、提高服務水平
盡管海爾在「三個轉移」的思路中提出了「從製造業向服務業轉移」的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個製造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量 。
2、改變傳統的運輸和車輛調配管理制度
排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對於配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心， 這樣既節約了生產商的費用，又提高了配送中心的作業效率。
3、根據產品的不同特性組織物流行為
以IT產品為例，根據產品體積小、重量輕、價值高、物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統一的家電成品配送渠道，而是將該類產品物流外包給專業第三方物流企業。這樣不僅可以減產產品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業的發展壯大和提高市場競爭力提供支持。
4、大力發展新型配送服務
發展流通加工型配送服務，通過流通加工環節進行集中下料、合理套裁，實現優材優用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產業的良性循環發展。
5、加強對物流技術人才和管理人才的培養
物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業做得比較出色，但是對於一些物流技術人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業的物流機構和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對於海爾來說，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業物流知識的人才，為海爾物流以後的發展出謀劃策
B. 怎麼進行市場定位
企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：
1、識別潛在競爭優勢
這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：
一是競爭對手產品定位如何?
二是目標市場上顧客慾望滿足程度如何以及確實還需要什麼?
三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?
要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。
通過回答上述三個問題，企業就可以從中把握和確定自己的潛在競爭優勢在哪裡。
2、核心競爭優勢定位
競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能准確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、采購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。
3、戰略制定
這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。
首先應使目標顧客了解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。
其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的了解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。
最後，企業應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。企業的產品在市場上定位即使很恰當，但在下列情況下，還應考慮重新定位：
(1)競爭者推出的新產品定位於本企業產品附近，侵佔了本企業產品的部分市場，使本企業產品的市場佔有率下降。
(2)消費者的需求或偏好發生了變化，使本企業產品銷售量驟減。
市場定位： 市場定位也稱作「營銷定位」，是市場營銷工作者用以在目標市場（此處目標市場指該市場上的客戶和潛在客戶）的心目中塑造產品、品牌或組織的形象或個性的營銷技術。
企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該產品某種特徵或屬性的重視程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。
市場定位的目的是使企業的產品和形象在目標顧客的心理上占據一個獨特、有價值的位置。
C. 舉例說明物流企業應當如何進行市場定位
市場定位的關鍵是企業要設法在自己的產品上找出比競爭者更具有競爭優勢的特性。企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：
1.分析目標市場的現狀，確認潛在的競爭優勢
這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：一是競爭對手產品定位如何?二是目標市場上顧客慾望滿足程度如何以及確實還需要什麼?三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。
2.准確選擇競爭優勢，對目標市場初步定位
通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、采購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。
3.顯示獨特的競爭優勢和重新定位
這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。為了增加銷售，該企業將產品重新定位，以吸引更多、更廣泛的購買者。重新定位對於企業適應市場環境、調整市場營銷戰略是必不可少的，可以視為企業的戰略轉移。重新定位可能導致產品的名稱、價格、包裝和品牌的更改，也可能導致產品用途和功能上的變動，企業必須考慮定位轉移的成本和新定位的收益問題。
D. 海爾通過哪些手段來建立現代物流
物流業興起是經濟發展的大勢所趨，可是真正敢於橫刀立馬立於物流潮頭的人並不多。原因復雜而簡單——中國的國情擺在眼前，企業的逡巡彷徨已經從側面反映了外部環境的不成熟。畢竟「識時務者為俊傑」，物流實幹家在大刀闊斧或是循序漸進方式中，多數選擇了後者。正當這種潮流逐漸占據上風時，海爾物流令人耳目一新地出現，並發出了另外一種信號：惟創新者才能獨占鰲頭。
在競爭對手看來，海爾最可畏懼的是思維創新的速度和實現創新的能力。當海爾僅僅一隻腳踏進物流時，同行就已經隱約感受到逼人的壓力，而2000年3月底海爾國際物流中心的開張，則把這種壓力變成了現實。海爾國際物流中心座落在海爾開發區工業園，由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。宏偉的中心立體庫高22米，擁有18 056個標准托盤位，其中原材料9 768個盤位，成品8 288個盤位，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統。採用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現物流的自動化和智能化。除了硬體的高度專業化外，海爾特色物流管理中的「一流三網』』和「同步模式」概念的提出，則形成了中國物流2000年最強勁的沖擊波。
事實上，龐大的立體庫工程僅僅是冰山一角，海爾針對企業的改革包含了物流進化中更博大深邃的思維。張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命。企業發展現代物流不能迴避的是流程再造，而流程再造將把原「直線職能式」的金字塔結構改革為「扁平化」的組織結構。這種企業內部的管理再造對企業來講是一場非常痛苦的革命。而企業要在國際化的競爭中立足，除了這種革命之外別無出路。海爾的流程再造是用「一流三網」來體現現代物流的信息化和網路化。其中「一流」是訂單信息流。企業內部信息系統的構造，全面圍繞著訂單流動進行設計。作為物流的基礎和支持「三網」，則是指海爾的全球供應網路、全球配送網路和計算機管理網路。對於海爾物流來講「一流三網」是實現物流革命的必然選擇。
對海爾來說，物流還意味著速度。依據張瑞敏的理解，信息化時代企業用以制勝的武器就是速度。對企業來講，20世紀80年代制勝的武器是品質管理；20世紀90年代制勝的武器就是企業流程再造； 而21世紀初的10年，對於新經濟時代的企業來講，制勝的武器就是速度。這個速度，就是能夠最快地滿足消費者個性化的需求。對個性化需求的考慮，在很多企業還只是「紙上談兵」時，海爾就已經把產品的定位做到了革命性的調整。而對於如何實現這個速度，海爾提出了「同步模式」。在接到訂單的那一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，能夠在物流流程明確分工的環節下同步地行動起來，從而實現同步流程、同步送達。
在企業革命性的調整後，物流幫助海爾實現了革命性「零庫存、零距離、零營運資本」的運作目標。JIT采購、JIT送料、JIT配送是海爾實現零庫存的武器。海爾目前的倉庫，完成的只是一個配送中心的職能，它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。「零庫存」意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。由於物資的采購保證了品質和新鮮度，從而使質量保證有了非常牢靠的基礎。「零距離」指的是海爾在拿到用戶訂單後，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基於物流的生產過程是「柔性」的生產線，都是為訂單來進行生產的。然後再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。通過這種做法盡可能地實現「零距離」。張瑞敏對「零距離」的理解還有更深的一層含義，即對企業來講，不僅僅是意味著產品不需要積壓就送達客戶手中，更意味著企業可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創造新的市場。談到這一點， 張瑞敏引用了美國管理大師德魯克所說的一句話： 「好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。」所謂「零營運資本」，就是零流動資金佔用。海爾因為有了零庫存和零距離，因此已經有能力做到「零營運資本」。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的訂單來製造產品，這也是企業進入良性運作的過程。物流帶給海爾的三個「零理念」，成為海爾在物流時代創造財富的源泉。第三方物流企業經常為如何滿足生產廠商的物流需求而絞盡腦汁，考察海爾物流實現的運作思路，多少會帶給這些專業企業一些啟迪。
「物流帶給海爾最關鍵的是核心競爭力」，這句看似深奧的話有著極為樸素的含義。根據張瑞敏的表述，核心競爭力就是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力。它並非意味著企業一定生產一個核心部件。擁有這種競爭力的代表企業是DELL(戴爾)公司， 它不生產軟體，也不生產硬體，而是從互聯網采購，因為它獲取了用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。物流也使得海爾能夠一隻手抓住用戶的需求， 一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，形成的就是海爾所期望達到的核心競爭力。而海爾運作現代物流， 目的就是要獲得在全世界通行無阻的核心競爭力，成為國際化的世界名牌企業。
下面的一組組數字可以從側面說明物流「革命」給海爾帶來的變化：整個集團呆滯物資降低73．8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相當於30萬平方米的普通平面倉庫；供應商由原來的2 336家優化到978家，同時國際化供應商的比例上升了20％；在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位；100％的采購訂單由網上下達，采購周期由平均10天降低到3天，網上支付已達到總支付額的20％……這些有著驚人變化的數字背後， 正是給海爾帶來驚人變化的物流「革命」。在專業物流人看來，與其說海爾創新有方，更不如說海爾的膽氣讓人嘆為觀止。從這個意義上看，海爾帶來的不僅是企業自身的發展，其革命性的思維方式更將深遠地影響到摸索中的中國物流產業。
E. 海爾集團在發展海爾物流時有哪些舉措
海爾
也同樣會遇到如何降低成本的問題。以彩電為例，海爾雖然沒有參與價格戰，但
是，並不等於海爾沒有成本問題、沒有價格方面的問題。因此，從基本層面上，
和其他企業對物流的需求一樣，海爾發展物流首先是為了降低成本。從更高層面
上，海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要、是實現電子
商務的需要，等等，但是，問題的關鍵是海爾自己發展物流，還是購買第三方物
流。海爾選擇了首先自己發展物流的道路。
那麼，海爾為什麼自己發展物流呢？
由於海爾的知名度和影響力，物流界十分關注著海爾物流的發展，對海爾發
展物流也是眾說紛紜。
一種觀點認為，像海爾、TCL、美的、科龍，都號稱要拿出幾個億出來自己
做物流，把自己的分銷網路改造一下就變成物流網路，物流分銷相互支持，它們
的想法很簡單，或者有些天真。理由是，一個企業的資源是有限的，比如海爾在
製造上做得最好，必須要達到10 分；那麼物流不是海爾的核心能力，在知識和
資源方面都不是最好，因此，能達到8分就不錯了。如果是由第三方物流公司來
做，情況就不一樣了。它有知識和經驗，而且能100%地專注，100%地投入。
另一種觀點認為，由於國內的第三方物流尚未成熟，無論是第三方物流，還
是第四方物流，在中國發展尚需時日。在未來一段時期內，國內有實力的大型制
造業企業發展物流也是一種必然，發展到一定程度再社會化，或者說出於無奈，
大型製造業企業自己發展物流，海爾自己發展物流也是出於無奈。
首先，物流也有一個度的問題，無論是傳統物流，還是供應鏈條件下的物流，
不能認為物流無所不包，物流總有能夠做的部分和不能夠做的部分。
如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，采購計劃就可以了解
到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等。海爾的物流是從源頭做起、
從采購做起，因此，出於商業考慮，海爾開始自己做__________物流無可厚非。
盡管在海爾「三個轉移」的思路中提出了「從製造業向服務業轉移」的產
業方向，但是，海爾目前仍然是一個製造企業，因此，海爾不能象有些國外的跨
國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去，當然，如果全部外包出去就不需要更
多的物流。如果海爾也將自己的生產部分外包出去，那麼，起碼可以省去物流中
的采購部分，但是，目前國內的工業基礎，不允許海爾全面外包。海爾從製造業
向服務業轉移還需要一個過程，海爾還需要生產，只要海爾需要生產就需要采購、
運輸、庫存管理等物流。
企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也外包嗎？顯然，在目前條件
下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用於國際市場的國
際采購為例，由於外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會佔用更
多的資金，就會加大成本，即便不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購的商
流和物流並且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。國內一些物流企業希望為海
爾做物流，供應鏈下游的可以做，在供應鏈上游，比如，在國際采購方面，短期
內，海爾自身采購的優勢是無法取代的，海爾就必須自己發展物流，至少內部的
物流必須自己實現。
中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業
擁有物流方面的人才和經驗，事實上，一些國內的物流企業正是在國外大型跨國
公司的教授下發展起來的。而國內的企業沒有，海爾也不例外，在發展物流之前，
海爾也沒有物流人才和經驗，如果海爾自己不搞物流，那麼，海爾的物流就會和
許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才，就不會積累經驗，不論內部
和外部的物流都談不上，購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物
沒有什麼不同，企業作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物
流只秓?苚?V誳停留在企業領導的口頭上、書面上，那麼，就是社會上的其他企業可以為其
提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。
從道理上講，海爾物流應當選擇第三方物流企業，但是，事實上很可能是沒
有哪個企業能夠或者願意承擔海爾所要求的物流。為什麼這樣說呢？看一看海爾
已經建設的物流設施，大家就一目瞭然了，想必國內沒有哪個企業能夠按照海爾
的水準為其做物流。
四，物流是海爾的競爭力
在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質量，企業通過價格可
以吸引更多的購買者，通過質量取得消費者的信任，建立品牌。在這個時期，除
了特殊商品外，對於一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴格。但是，目前的
市場競爭進入了更高的階段，除了價格質量之外，還涉及到服務，送貨、維修等
上門服務是否及時，這就涉及到物流。
在目前的條件下，信息經濟也好、新經濟也罷，首先是品牌，既要保證用戶
獲得物美價廉或物有所值的商品，同時，又要按照用戶的要求在規定的時間（甚
至不能早也不能晚）內送到用戶指定的地點以及後期的售後服務（售後服務也有
時間的問題），也只有滿足以上條件，才能吸引用戶，企業才能提高競爭力。
在中國市場上，匯集了眾多的家用電器品牌，有本土的，有國外的，在眾多
的企業和產品中，海爾的技術是不是最先進的？海爾產品的質量是不是最好的？
海爾產品的價格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海爾卻能夠鶴立雞群。
為什麼？這就涉及到什麼是競爭力？
100%的出廠合格率，不能保證100%的出售合格率，不能保證100%的使用合
格率。任何一個商品在使用過程中都有出現問題的可能性，商品出現問題是很正
常，問題的關鍵是用戶遇到了問題怎麼辦？
許多消費者都會遇到這樣的問題，商品在使用過程中出現了問題，不知道找
誰？知道找誰了，打不通電話，打通電話沒有人接，找不到人，找到人，遲遲不
能解決，互相推脫，以上現象比比皆是。但是，消費者購買海爾的產品，感覺就
完全不一樣（是完全不是絕對）。只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到商
品，及時獲得服務，用戶不久就聽到海爾的聲音，詢問使用情況，徵求意見，更
重要的是用戶遇到了問題，可以很容易打通海爾服務熱線（呼叫中心，CALL
CENTER）的電話，用戶就得到答復。這就是海爾的優勢，就是海爾的競爭力。
企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。
1997年，在北京市場海爾空調熱銷，當空調一天銷售超過1000台時，安裝
人員不足，海爾就空運人員過來安裝。一位外商要訂購7個集裝箱的海爾產品，
要求兩天之內發出貨物，當時正是周五下午，這意味著給海爾人的時間只有3
小時。訂單就是命令，海爾人最後用3個小時辦完了通常需要7天才能辦完的所
有事情，當晚9點鍾，貨物全部裝上船。一位中東經銷商要求一個世界著名的老
牌公司改包裝箱，得到的答復是要用6個月。情急之下他找到了海爾，得到的答
復是15 天。15 天後看著如期拿到的新包裝箱。2000 年，海爾集團僅僅花了2
個月的時間（國際上的最好紀錄是3個月）就開發出海爾「美高美」彩電，創造
了彩電開發的一個奇跡。所有這一切都是因為海爾的物流，物流已經成為海爾的
一種核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。
在中國的家用電器市場，價格大戰風煙四起，一輪接著一輪的價格站成了「沒
完沒了」，價格無疑是吸引用戶購買的主要因素，但是，單純通過價格手段，或
者，盲目追求價格而影響質量，那麼，企業的發展就進入了怪圈，可能導致惡性
循環。大多數國內企業都不知不覺地進入這個價格誤區，但是，海爾卻沒有「湊
熱鬧」。
相反，海爾邁著堅實的步伐一步一個腳印地建立著自己的分銷系統，海爾在
全國建立數十個電話服務中心，向用戶提供全天候服務、全方位服務和全免費服
務。這也許是為什麼海爾希望在分銷系統之上建立物流網路的一個原因。
六，海爾物流規劃
物流之所以被稱之為「第三利潤源泉」是因為這種利潤不直觀、不容易挖掘。
不僅如此，現代物流是一個高度集成的領域，涉及到許多專業或行業，因此，必
須採取科學的態度發展物流，海爾的做法值得大家借鑒。
1，海爾物流調查
在海爾國際化過程中，通過參與國際競爭，海爾不斷地認真分析和研究國際
著名跨國公司，特別是《FORTUNE》500 強，通過研究上述企業，海爾認識到，
這些企業都擁有世界一流的物流能力，這些企業能夠利用自己的物流系統向顧客
提供優質服務並獲得競爭優勢。與此同時，海爾對照國際先進企業的物流的管理、
結合海爾集團的國際化總體戰略分析自身的物流現狀，找出海爾物流存在的差
距。
通過分析和研究，海爾得出這樣的結論：物流是作為一種能力在企業內部定
位的，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作
業被高度集成化，並定位一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
事實上，在海爾自身發展歷程中，也驗證了這個道理。在海爾的經營理念中，
無論是市場觀念、名牌戰略，還是質量觀念、服務理念，所有這些無不貫穿著物
流，不管是有意識還是無意識，物流都貫穿於各個點，貫穿於海爾供應鏈的全過
程。
2，海爾物流咨詢
海爾聘請物流專家對海爾的物流現狀進行診斷；海爾邀請專業物流公司協助
確定海爾物流系統設計方案；海爾成立了物流專家委員會作為物流智囊團，向海
爾介紹最新的物流理論和系統設計方法。
__________3，海爾物流的定位
在分析世界製造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，海爾集團將
物流重組提到日程上來，海爾突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增
強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。綜
合物流能力作為海爾競爭力的一部分應當成為海爾的競爭優勢，物流應當成為海
爾的核心競爭力。
4，海爾物流總目標
通過上述工作，海爾確立了物流的發展戰略，即在海爾國際化戰略指導下，
實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達到以最低的物流總
成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。
3，海爾物流機構
組織機構和職能管理是改革的有力保證。海爾成立物流推進本部，統一協調
管理整個海爾集團的物流工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部
也成立了相關的介面部門，由製造部長牽頭，具體實施物流推進本部部署的工作。
開始階段物流事業推進本部由見習總裁負責，後來又由副總裁負責。
4，海爾物流計劃
按照海爾物流的總體戰略，制定了詳細的中長期實施計劃，以確保達到預定
目標和實施效果。
提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事實上，物流並不是想像的
那麼容易。
中國物流人才的嚴重匱乏是一個不爭的事實，整個物流界如此，每個企業也
不例外，多數企業在發展物流時，或者趕鴨子上架，或者閉門造車，或者矬子里
拔大個兒，或者找幾個明白人、找個地方開幾天會拿出一個物流規劃等等。這樣
做會有結果嗎？至少不會有理想的或滿意的結果。任何一個准備發展物流事業的
企業應當象海爾集團一樣首先按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。
F. 海爾物流的「一網三流」是什麼說的詳細點
在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%；統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%；實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。 應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。 但這種模式有弊端： 一方面，海爾自營的物流體系雖然可以佔有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須佔有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。 為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。 眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年裡能為海爾作出巨大貢獻，主要取決於集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場佔有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。 但隨著海爾在計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場佔有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。 而且，對於本不屬於家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平台便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
麻煩採納，謝謝!
G. 在物流企業運行中關系營銷應處理好哪些方面
對於生產、銷售或產銷一體的企業，現代物流是其市場營銷的基礎。這主要是一個面向市場、面向客戶的競爭型現代企業應該認同的問題。一個企業在作出物流決策時，應該把本企業的物流系統與營銷戰略或營銷策略有機結合起來，從戰略的高度去考慮物流運作與市場拓展、市場競爭的關系。新經濟時代，企業贏得競爭優勢則主要靠速度，特別是創新的速度，而這個速度就是最快地滿足消費者的特定需求，即「以最低的成本，將適當的產品在適當的
時問，運到適當的地方」。海爾的物流革命取得了一定的成功，在把物流作為一個產業運作的同時，也在不知不覺加強其營銷化的功能，使其成為市場營銷的有力支持，這可以從本文對海爾物流的市場營銷分析看出來。同時，我們看好物流與營銷的戰略關系，本文通過分析提出了『物流支持營銷，營銷促進物流，的觀點。
1.解析海爾物流運作模式。
在今天新經濟時代，現代企業必須要搞現代物流，而對傳統物流的革命又必須要搞業務流程再造，再造就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構，海爾的物流推進本部是從原來十兒個產品事業部職能部門剝離出來的，根據其職能分工下設采購、配送、儲運三個事業部，統一實施對集團內物流的運作管理，統一采購、統一材料配送、統一成品配送，通過整合內部的資源，優化外部資源，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。
現代物流區別於傳統物流的兩個最大的特點:第一是信息化第二是網路化。「一流」就是訂單信息流，訂單信息流就體現了信息化。網路化就是指全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路，「三網」同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。通過同步模式以高效的物流運作實現「與用戶的零距離」的戰略目標，是海爾通過現代物流一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。
【海爾物流同步流程圖】
海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送;海爾獨創的過站式物流以及柔性生產線，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
企業物流運作加快，會帶動資金運作的加速，提高資金使用的效率，從而減小資金的成本，實現增加利潤的目的。同時資金運作的加快，成本的降低，使企業產品的競爭力增強，產品的市場佔有率會得到提高。這正是海爾成功的市場運作。
2.對企業物流運作的市場營銷分析
市場這個經濟大舞台在不同的時期和年代充滿了變化，是一個擅變的「魔法師」。作為市場競爭者的實體企業，必須加強營銷的戰略規劃，「策動」新的市場競爭謀略和計劃，以贏得自身的生存和發展機會。以前，海爾公司在計劃推動模式下建立並運行了國內一流的采購、製造和營銷系統，但近年來該系統的競爭和利潤潛力已接近盡頭，公司不得不在戰略上尋求新的、更有利的經營途徑。海爾一系列的「蛻變」和「再造」印證了它是一個頑強的市場競爭者。
2. 1從營銷戰略上看物流運作
物流(logistics)對企業經營的成功具有重要意義，自20世紀50年代以來，歷經「實物配送」擴市場後勤管理」等觀念的演繹，到了20世紀90年代逐步成為企業在市場營銷中獲取和保持競爭優勢的有力管理手段。美國管理學家La Lan Londe甚至預言我們正處於的21世紀將是物流時代。
在當今全球化的競爭環境下，在顧客對服務、質量價值、速度更為關注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。精煉而強大的供應和儲運網路，可以為企業產品的敏捷製造提供快速反應能力;完整高效的商品配送網路，可以為企業保持所在市場上龍頭地位，提供強而有力的銷售後勤支持。所有的世界500強企業，他們都是擁有世界一流物流能力的公司，通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢。而海爾正是希望通過物流重組，完善市場營
銷網路，象世界500強企業那樣，實現物流管理的總目標，即以最低的物流成本向客戶提供最優質的服務。當企業發展到一定階段，物流作業被高度集成化，並定位成一種核心能力時，就能夠對營銷戰略優勢起到奠基石的作用，並對營銷活動提供全面保障。
2. 2物流運作的市場營銷分析
企業的物流表面上看來是產品貨物的流動，背後則關涉客戶需求產品價格銷售渠道、服務水平等方面問題，而在最根本上則是企業利潤的流動。海爾為了優化供應鏈，整合企業資源和支持外部銷售，建立了現代物流系統，為了配合銷售，擴大或縮小配送網路，這樣做的目的是為了控製成本和擴大銷售，最終無疑是為了增強在激烈、巧妙、變幻無常的市場中的核心競爭力。下面對海爾物流系統運作與市場營銷的關系進行分析。分析和探討的目的還
是為了使企業在物流運作中以市場營銷戰略為指導，優化物流方案，使企業的物流能力圍繞企業的核心職能得到集約型的發揮。
2. 2. 1准確的需求預測和快速的市場反應創造了營銷機會。
供應商、製造商、零售商和消費者之問的物流活動稱之為供應鏈物流。供應鏈物流的末
端，即是零售商與顧客這一環。零售商比製造商天然地具備更大的優勢，因為它最接近終端消費者。通過對銷售資料分析和有效的顧客關系管理，零售商可以在更大程度上對終端消費者的需求情況加以准確的把握和預測，建立最接近實際情況的需求預測，在此基礎上為製造商的產品和服務提供穩定的需求訂單。海爾現代物流管理是以訂單信息流為核心的，這使全體員工專注於用戶的需求。對市場的J陝速反應不僅創造了顧客滿意，而目_創造了市場需求，擴大了市場份額。在市場競爭激烈的今天，我認為一個企業只有能夠對物流系統末端消費者的需求形成快速反應才有可能取得市場競爭的勝利。
2. 2. 2優化供應商，確保產品質量，提升產品營銷優勢。
海爾在整合內部資源，優化外部資源的過程中建立了強有力的全球供應鏈網路體系。一是優化減少供應商數量，二是擴大國際供應商的比重，三是就近發展供應商，海爾與已經進入和准備進入青島海爾開發區工業園的兒十家國際供應商建立了供應鏈關系。海爾通過優化供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。另外，海爾通過實施並行工程使一批國際化大公司(供應商)以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。目前可以參與產品開發的供應商比例已高達32.5%。另外，jit生產和『零庫存』可以使得
2. 2. 3價格優勢的產生。海爾對供應鏈中的物
流系統採用了最迅速、最先進的信息技術手段，在此基礎上形成的信息流有力地支持了采購、配送和產品分撥的快速反應，最大程度地減少從原材料到製造，再到銷售全過程的庫存和產品滯留成本，從而有效地降低了銷售成本，為終端顧客可以提供最大的讓渡價值。正是由於有了快速高效的信息流，海爾物流過程中每一個點的成本都是最低的。在采購JIT環節上，海爾實現了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大降低了采購環節的費用。信息同步保障了信息的准確性，實現了准時采購。采購、備料同步，使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減。
2.2.4健全的物流網路確保銷售渠道暢通。完善物流系統更具彈性，可以滿足銷售的動態需求。在現有市場上增加現有產品的滲透銷售時，要求的是一個有效完整的物流網路;放眼世界500強，兒乎無一不在市場網路等方面有其獨特專長。全球著名的零售商，如沃爾瑪(Wal Mart)、麥德龍(M etro)、家樂福( Carrefour)等，無一例外地藉助於卓越的物流管理，取得了令人矚目的市場地位。海爾產品銷往160多個國家和地區，在全球有近1000家分銷商(其中世界500強企業44個)，營銷網路點50000多個，售後服務網點延仲至全國6千多個鄉鎮，能觸及到各個城區、鄉鎮的神經末梢。這么龐大的營銷體系使海爾擴大了物流配送的規模，使得物流配送服務能覆蓋廣大的地域和范圍。
2.2.5現代物流創造服務營銷優勢。
現在大多數企業對物流的經營理念還局限在為了物流而搞物流的階段，只知道他們有物流業務，而忽略了做物流的目的為客戶服務，是通過有效的、高品質的服務贏得客戶的信賴，從而贏得市場。海爾是把物流作為一種能力在企業內部進行定位的，它對創造顧客價值的一般過程作出了貢獻。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈，』(前台的一張網是海爾客戶關系管理網站<haiercrm. cx>m ),後台的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統,E RP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應Call- Center系統，並形成了以定單信息流為核心的各了系統之問無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。
3.滲透營銷思想，加強物流的營銷化管理
物流和營銷關系極為密切，物流作為一種獨立的運作形式和產業形態的出現，是這一領域專業化、社會化分工的深化，兩者之問是互相依存的關系。許多物流活動是營銷的伴生物，是營銷的主體。在物流領域，要把市場營銷作為開展物流業務的靈魂，要有計劃地制定「物流支持營銷、營銷促進物流」的營銷策略。關於如何強化物流的營銷功能，完善企業的物流系統，則是需要結合各企業自身的經營戰略、經濟規模產業特點等方面來定奪。企業物流改造現實有效的目標就是支持銷售和控製成本。
3. 1在產品創新問題上，物流系統的采購環節和銷售環節可以提供有力支持。
采購部門中，如果采購小組含有具有工程技術背景的營銷人員，則可以向產品研發部門提供采購服務，即采購人員可輔助設計開發人員決策新產品應選用何種原材料、元器件或零配件。切合現實需要而目_富有生命力的產品開發，最好是由相關部門協作而成。最大程度挖掘並利用物流活動中有利的具有優勢的一面可以為企業創造價值。
物流系統的銷售環節上，銷售人員對產品生命周期中成熟期的到來很敏感，可以及時將這一信息反饋給營銷策劃部門。在策劃開發研製新產品時，由於銷售人員頻頻與顧客接觸，最了解顧客的需求在哪裡，對開發何種功能的新產品以及產品線應達到怎樣的深度和廣度才最具市場潛力等問題，銷售人員能為開發人員提供最有價值的信息。好的產品策略不可能獨立於銷售及顧客服務活動之外。將物流與營銷的觀點結合為一體，以便為制訂產品策略
提供可靠的依據。
3. 2在服務創新問題上，企業物流的配送環節是主要的研究點。企業在從事物流活動時，應該把本企業最擅長的一面(企業核心競爭力)充分展示給客戶，使他們對企業提供的物流業務產生信賴，並相信能為他們帶來滿意的經濟效益。將企業物流服務與客戶的物流需求進行整合，即把客戶和物流雙方的利益整合在一起，為客戶提供一體化、系統化的物流解決方案，則可以形成互相需求、利益共享的關系。如果製造商為零售商承擔額外的服務費用，為顧客提供免費配送，則可以使顧客首選該產品，從而使企業贏得競爭優勢。企業要始終從客戶的角度出
發，考慮為客戶提供物流服務能為客戶帶來何種效益。如節省時問、精力和體力，減少資金佔用，增強核心營銷能力等等。只要企業的物流服務能夠該客戶帶來便利或經濟效益，同時又有利於企業自身的市場營銷，企業物流才是成功而有益的。
3. 3在產品和服務的成本問題上，企業內部物流環節是重點。在采購環節上，優化供應商，建立穩定可靠的供應鏈戰略關系，是企業降低采購成本具有戰略意義的措施。在企業內部物流上，庫存成本是主要的問題。在產品的成熟期，企業往往大量購進生產該產品的原材料、零配件或元器件，如果衰退期來得很快，這些原材料，特別是零配件或元器件就可能由於生產規劃的調整而造成庫存積壓。在生產規劃和庫存控制進行有效的協調降低一定庫存成本之後，而遠在面向消費者的物流終端，其銷售環節上的價格策略可以緩解庫存壓力。價格策略的正確與否將影響物流活動的廣度和深度及其順暢性。產品價格會對顧客的數量折扣將影響顧客的訂貨規模。適宜的折扣優惠，將吸引顧客加大訂貨量，倉庫的作業將趨向於處理大宗貨物，搬運和運輸作業都將變得簡單而高效，庫存成本將得到有力的控制。在物流配送業務環節上，同樣產生這種效應。因此，企業可以從市場營銷的若干角度來考慮如何降低物流的成本，在二者一體化通盤考慮的戰略思想下取得二者效益的雙贏，為企業的總體利益服務。
4.結束語 企業物流可以說是為了滿足顧客需求對原材料和最終產品從產地向消費地轉移，進行有效的計劃、實施和控制，並從中取得盈利的過程。居於供應鏈主導地位的企業的任務就是對從供應商到最終用戶價值增加的流程進行管理，這一管理要求供應商、製造商、營銷部門和市場渠道成員共同協作來完成。物流的速度和經濟的效率主要通過先進的信息技術手段來實現。今後，海爾如果能同國內零售企業信息系統系連接，就可以象花土、松下一樣，可以控制到供應鏈物流的最終端，更能及時准確地抓住市場需求信息，從而發揮其真正的供應鏈主導作用。產品的原材料和零部件在庫時問短，絕不會出現腐蝕變質的情況，由此確保產品零缺陷的質量目標。
H. 能說日日順物流就是海爾物流嗎
海爾物流是海爾集團的物流企業，日日順物流是海爾集團旗下的一家公司。
海爾物流(Haier's Logistic) 成立於1999年，依託海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網路構建海爾物流的核心競爭力，為全球客戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。
海爾物流成立於1999年，依託海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網路構建海爾物流的核心競爭力，為全球客戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。 海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家「中國物流示範基地」和「國家科技進步一等獎」，同時也先後獲得「中國物流百強企業」、「中國物流企業50強」、「中國物流綜合實力百強企業」和「最佳家電物流企業」等殊榮。
日日順始於2000年9月，是海爾集團旗下的在香港聯合交易所有限公司主板上市的公司。主要從事海爾及非海爾品牌的其他家電產品的渠道綜合服務業務，亦從事研究、研發、製造及銷售以海爾為品牌之洗衣機熱水器。
日日順品牌是海爾電器集團的渠道綜合服務業務品牌，定位為互聯網時代用戶體驗引領的開放性平台。日日順品牌核心業務是四網融合的平台型業務，單元包括：日日順渠道業務、日日順物流業務、日日順服務業務、日日順其他輔助渠道業務。通過在全國三四級市場建立渠道分銷網點，成為中國三四級市場領先渠道綜合服務商，並於2011年11月30日獲納入MSCI全球標准指數。2012年日日順的營業收入已經超過500億元。2013年10月13日以120.66億元的品牌價值入圍第19屆中國最有價值品牌榜，成為首個品牌價值超百億的物聯網品牌。