史玉柱營銷案例分析

① 史玉柱是怎麼做三株口服液的

我聽我們老師說過這個案例，說史玉柱開始做的時候，做了很多調研，一直自己親自紮根調查的，好像是有一年多吧，總結出來就是這樣，調研細節我也忘記了，呵呵

② 關於第一桶金的成功案例，你知道多少

所謂做傍家，就是向壟斷行業靠攏，做壟斷行業的傍家。壟斷飯最好吃，壟斷行業的錢最好賺，這是眾所周知的真理。如果能吃上壟斷飯，哪怕只是分享一點殘羹冷飯，也勝過外面的鮑魚燕窩。
《福布斯》2001年中國富豪榜排名第55位的王玉鎖和排名第90位的沈家桑在發家時所依傍的都是天燃氣行業，而《福布斯》2001年中國富豪榜排名第67位的吳鷹，以及排名第77位的丁健在發家時所依傍的都是電信行業。在中國，天燃氣和電信是由政府高度壟斷的兩大行業。王玉鎖出生於河北霸州，三次高考落榜，從此放棄高考，開始做些小生意。王玉鎖賣過葵花子、賣過啤酒，還賣過女用泡泡紗背心。王還做過一家塑料廠的業務員，但都沒有賺到什麼錢。1986年春節，生意失敗的王拿著100塊錢，准備去租車跑運輸，沒想到了人家又不許租車了。王在茫然之際，忽然想到倒騰燃氣能賺錢，於是半途改道來到任丘。具體的經過據說是這樣的：王到任丘後先住下來，下午去街上閑轉，看到有個蔬菜公司賣鋼瓶，就問一個姓樊的老大姐有沒有氣，並且約好了晚上見面。晚上，王買了一兜子剛下來的杏，騎著租來的自行車找姓樊的大姐去了。一敲門，門開了，王一看就愣住了，原來是他救過的一個人。那人說：玉鎖，你怎麼過來了，你怎麼不打聲招呼啊？王說，大哥，怎麼是你們家？「大哥」說是呀。從此問題解決了。王也從此柳暗花明又一村。「大哥」先讓王撿了一套設備回去，然後由「大哥」負責給王聯系氣。王就騎著借來的自行車，將設備拉回到老家，往自家小賣鋪一放，貼了個告示：就這個東西，誰買，你先交12罐氣的錢，10塊錢一罐，是120塊。「我記得很清楚，那時一套掙40多塊錢」王如是說。做飯燒燃氣，那時候即使對於許多北京人來說也是有門路的象徵，何況是在河北廊房。王的告示貼出來，顧客立刻蜂擁而至，當時就登記了7、8套；幾天時間王賣出去40多套，凈賺1000多元。這是王玉鎖從燃氣中掘到的第一桶金，以後王在「大哥」的幫助下，常跑任丘，瞅准燃氣，「咬定青山不放鬆」，終於修成正果，成為中國有名的「燃氣大王」和大富豪。

③ 1，史玉柱第一次創業為什麼能夠成功是什麼原因導致他的失敗

成功的原因；

1.天生聰穎，表現在善於把握時機，從漢卡到腦白金還有網游都是新鮮事物有很大的市場，史總也善於把握市場，善於做大做強

2.貴人相助，國家支持，史總在剛參加工作不久就得到安徽省一個副省長的賞識，並推薦他到深圳大學讀書，在珠海創辦巨人集團時，名聲大噪，中央很多領導都去參觀過巨人集團，很多人認為需要出現一個在中國土生土長的知識分子型的企業家

3.個性執著，史總個性非常執著，認準的事情一定會堅持做下去，而且專心致志，所以總能夠迅速發展事業

4.人格魅力，史總的人格魅力也很不錯，在他失敗時，公司的高管沒有一個離開他的，穩定的管理隊伍也是他能夠迅速崛起的中葯原因。

失敗的原因

1. 巨人的教訓是全方位的，無論是史玉柱當年在管理或者決策上的獨裁，還是企業在現金管理、營銷網路管理上的致命弊病；或者，大環境的變化也是巨人倒下的最大說詞。巨人的經歷完整地展示了企業運作的高度風險，在任何一個環節上的失誤都可能導致全盤皆輸的局面，在那樣一個不成熟的企業成長環境之中，在那樣一個追求高速發展的年代，這些都是企業發展中共同的風險，很少的民營企業能夠倖免。巨人只是其中跌得最慘的一個。

2.巨人神話背後的含淚思考絕非外界理解的史玉柱本人的頭腦發熱那般簡單，史玉柱的重新復出也不像有些人所議論的那樣炒新聞和打廣告。巨人可以作為一個案例：強調意志的力量，高速成長，快速衰落，再從頭開始，就企業性格而言，帶有強烈的史玉柱印記。但是，對比起同期的中國民營企業，巨人包含的企業理想和在營銷思維上的不斷演變，本身就值得業界思考。

④ 一道管理學的案例分析題，高手進

由你的案例來看，王洪的集權式運作自始至終貫穿著公司整個的變化發展過程，創造了商業史上的奇跡，也在瞬間崩潰，可謂成也蕭何敗也蕭何，蕭何是誰——就是一沉不變的集權式運作身上。

公司管理結構模式來看，「集權式」運作非常適應於小型公司，公司一把手的能力可以說是決定公司發展與否的最大化標准，公司管理呈橫向結構；大型集團公司則多使用「分權集中制」，公司一把手能力影響減弱，而公司人才的多少與人才的合理利用成了公司未來發展的最重要保障，公司管理呈豎線結構。

再回到你所說的案例，王洪絕對是個很有能力的人，其能力最突出的地方也在其營銷決策上，最大的弱點在於管理決策。他的營銷策略讓他的營業額出現罕見的增長，而隨著營業額增長同時擴張的還有公司規模——這就對王洪的管理執行力提出了更加復雜的挑戰。可能是由於王洪對前期發展的過度自信，仍堅持初期發展的管理模式，而市場確實瞬息萬變的，特別是零售品消費市場，你精明，別人也不是傻瓜，好的營銷策略同樣可以學習甚至是復制，而更加深邃的企業管理卻讓王洪望塵莫及，在沒有產品差異化競爭的前提下（零售品賣場不生產產品），王洪於其他競爭對手的PK結果可以簡單地歸納為由初期的1勝（營銷）1平（管理）變為1平（營銷）1負（管理）.

眾所周知，三流的企業賣苦力，二流的企業賣產品，一流的企業賣技術，超一流的企業賣標准。王洪一直在「賣產品」，卻忽視了集團發展的標准化建設，而標准化主要是管理的標准化。縱觀沃爾瑪、肯德基、國美等等，哪個沒有嚴格的管理標准化建設？雖然各有特色，卻異曲同工。如果沃爾頓對什麼事的親力親為，那就沒有今天遍布全球的沃爾瑪；如果黃光裕到處建立監視網監視管理人員行為，也就沒有創造發展神話的國美電器。

可能王洪在想：「我就不擴張了，我在原來的地盤上鞏固提高，從而提升單個賣場營業額繼續發展.」殊不知零售賣場的「馬太效應」吃定了他。在連鎖經營模式越來越贏得市場歡迎的今天，「馬太效應」也越來越深入市場，固守老地盤，就算你營銷再精明，終究逃不了「大魚吃小魚」的命運。而天生沒有產品技術競爭的連鎖經營，競爭聚焦點就移到了標准化管理和特色化運作上，沃爾瑪如此，家樂福如此，肯德基如此，所有的連鎖經營企業和所有的大型零售企業都是如此。

回答你第二個問題，要想使科威特公司繼續發展，則需在保持營銷優勢的前提下，著重建立企業標准化管理模式，採用豎線管理結構，大力吸收優秀的、有豐富經驗的管理人員，並放權給各分店經理，總部只負責監督、統計、大方向決策和分店績效考評等。當然，這個過程不能一蹴而就，必須有步驟、慢慢地演化，畢竟大船要掉頭比小船費勁，一不留神，可能會造成無法估量的損失。其次，放眼全球競爭者，不要只沉迷於自身前期的發展業績，不要以為全世界就你聰明，多多吸收競爭對手的優勢，好的地方摸不懂時甚至可以拷貝，再慢慢地化為己用（就好比中國的國防工業、好比華為集團）——而這些王洪都沒有做到。當然，要使科威特公司繼續發展的方法還有很多，具體得根據市場的變化來決定和調整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司內部情況和大型零售行業背景的前提下在網上給你一個明確的答案，哪怕是愛因斯坦轉世投胎該行。

相關案例：上海巨人集團-史玉柱；內蒙古蒙牛集團-牛根生
史玉柱和牛根生的共同點都在於兩人都是中國營銷界的怪才（比天才還天才），兩人都創造過很多的中國第一和中國的唯一（發展速度第一、營業額第一、利潤額第一、市場佔有率第一、納斯達克上市的唯一、營銷模式的唯一等）。初期兩人都很成功，就像王洪一樣，甚至比王洪還要成功。但到了後期，史玉柱仍堅持著腦白金和黃金搭檔成功的營銷和管理模式，走不出「個人決定企業」的輪廓，導致了巨人的倒下；牛根生則視時改變，由前線退居到幕後，直接操控各片區管理人員，放了最大的權利，將企業發展的重點由營銷轉化為管理，蒙牛繼續高歌猛進，成為伊利最大的憂患。而史玉柱經過失敗教訓後，創辦征途公司時，仍堅持著自身的營銷優勢和策劃優勢，只是在管理和技術上做得比復制更絕情——直接挖來了盛大一半以上的管理和技術人員。在管理和技術上他很少過問，只專注游戲策劃，最終又成就了一個中國第一。

與王洪相關的案例還有很多，樓主可以再網上查閱，雖然我寫的並非面面俱到，但希望也能給你帶來一些幫助和參考。

⑤ 史玉柱是怎麼成功的

過多年來對「史玉柱現象」的觀察和分析，曾寫過史玉柱先生的文章已經不下百篇了，而且在培訓的教材中也經常會用到史玉柱的一些語錄和案例，不為別的，單憑一點：無論是被世人奉為「最垃圾廣告」的腦白金、黃金搭檔，還是人人皆有異議的網游-征途，都讓史玉柱大賺特賺。這就是能力。 舉個上次在給一家服裝銷售商店培訓中我用的一句話：銷售員並不存在欺騙客戶與否，而是在於你是否讓客戶感覺到高興或物有所值。做個比方，比如一件同樣的衣服，A來買時經過跟銷售員的講解討論後，總覺得定價過高，最後100元成交，但A卻悶悶不樂的走了；同樣的衣服，B來買時，由於銷售員講解得當，結果成交價是150元，雖然比A的售出價還有高50%，但B卻是興高采烈的離開了。相對之下，雖然B的售價高，但我相信B下次還會來光顧。因為產品的價格不僅收到產品自身的顏色、款式、質量影響，更多還有店鋪位置、店鋪裝修、銷售員素質等其他外界環境的影響。這就是銷售，而史玉柱能把腦白金和征途做的有聲有色，讓顧客在罵聲中還不得不購買他的產品，這就是他的高明之處。 那為什麼史玉柱可以成功呢？ 其實很大一部分原因就是兩個字：較真！ 你或許會問不是吧。較真應該是形容人鑽牛角尖，不到自己的要求不回頭的貶義詞。不錯，就是因為史玉柱的較真和「固執」讓他贏得了最終的成功。先說腦白金吧，當初為了打開市場，史玉柱親自駕車到各地的農村鄉鎮及城市老頭老太太集中點跟他們聊天，才得知到「老人都願意喝保健品，只是價格太貴，不捨得買」還知道「老年人都喜歡把兒子買的保健品作為一種榮譽來告訴夥伴」，於是腦白金就作出老頭老太太的廣告，而且還有「收禮只收腦白金」的廣告語。 再比如，征途的客服為什麼做的比較好？史玉柱本人就是一個骨灰級的玩家。他甚至於多數天每天網游的時間都在十幾個小時以上，征途的員工選擇標准也都以「會玩網友為底限」。而且史玉柱在玩征途的過程中，一旦發現不足之處，不管時間和地點，都會告訴研發部的同事討論修正，正是這種小處較真，不放過任何一個細小的微節，讓征途游戲愈加完滿。 其實在創業和營銷中，「較真」也是一個成功的非常關鍵的因素。沒有較真，就沒有想法，沒有想法，就沒有改進，就不會改進，沒有改進，就沒有創新，沒有創新，自然很難成功。所以在我們給易發傳真（E8FAX）代理商培訓中也經常會要求他們要用「發現小處，較真到底」的精神，這也是收到史玉柱先生的影響。 讓我們在創業的路上再多一些「較真」，讓成功的路離我們阿里的博友們再進一步！加油！

⑥ 家族企業資本結構案例分析

一 巨人集團案例：
1、1989年8月，在深圳大學軟體科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個夥伴用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，4個月後，m－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。
2. 1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟體、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。
3。1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批「銷售功臣」予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、葯品的「二大戰役」。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然於全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。

多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下於暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年後，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次幹部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的「秋季戰役」的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。
4.1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品「巨不肥」，3月份，「巨不肥」營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯並不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷並沒有得到解決。相反「巨不肥」帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由於公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債台高築。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

二、巨人集團資本多元化經營的陷阱分析

（一）多元化生產經營的理論基礎
多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。
證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。

（二）多元化經營與核心競爭能力的矛盾

運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在於，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用於生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。

在企業的發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能「曇花一現」。企業一時的成功並不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。

在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整台內部資源包括控製成本，提高生產效率，開發新產品等，維持並發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以藉助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。

內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用於企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。

由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否採取多元化經營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植於核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。

巨人集團在現有主業的基礎上，未能有效運用內部管理型戰略與外部交易型戰略延伸企業生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業，從而使企業的競爭優勢無法得以持續存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。

（三）資金短缺與協調困難的矛盾

無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由於投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關系問題，並依據風險一報酬的選擇，實現金融資產投資的優化選擇。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優問題。

由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮並合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。從盈利性看，基於流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，『「凈營運資本」越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小反之，亦然。因此，資產結構性管理的目的，在於在確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由於預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的負債結構。

巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最後因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最後使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難於自拔的財務困境。

（四）多元化經營與財務失控的矛盾

隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難於發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難於協調運作，財務失控也就在所難免。

集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：u型組織結構（直線職能制）、h型組織結構（控股公司制）和m型組織結構（事業部制）三種。其中，u型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能（如製造、銷售等）劃分為若幹部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中。h型組織結構較多地出現於由橫向合並而形成的企業中，這種結構使合並後的子公司保持了較大的獨立性。m型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區設立，每個利潤中心內部通常都是按u型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對m型組織結構而言；財務控制的關鍵在於解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。

巨人集團採用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。

⑦ 關於巨人集團的案例分析

一、擴張戰略的選擇
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號-明星-金牛-瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3. 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
外部環境：巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
二廣告適量就好，傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策

⑧ 史玉柱失敗的原因

促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清「巨人」究竟是一個怎樣的企業，「巨人」應該朝什麼方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：

在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。

一、擴張戰略的選擇

問：巨人的擴張戰略到底錯在那裡？
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。

1． 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。

2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號---明星---金牛---瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。

3． 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。
進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發家，後來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的「高利潤」，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網路，生產系統都沒有做好准備，就這樣「腦黃金」的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。「腦黃金」雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄託於一個產品，（與案例不符，案例中提到已開發系列產品）
沒有長遠的訴求，「過把癮就死」，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種「什麼賺就做什麼」缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

二、外部環境分析

問：巨人失誤的外部原因是什麼？
巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。

1． 行業的特點
從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。

生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。
可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重

⑨ 管理學原理案例——史玉柱與巨人企業的興衰

首先SWOT其實是不適用的，因為任何企業管理和市場的情況都是動態的，沒有辦法做一個固定的優勢劣勢分析，SWOT只適用於當時存在的問題分析。

⑩ 市場營銷經典案例的目錄

第一章 市場營銷與市場營銷學
案例1可口可樂與百事可樂的百年恩怨
案例2另類思維：王均瑤
第二章 市場營銷管理哲學及其貫徹
案例1 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
案例2 商業奇才史玉柱：從巨人漢卡到腦白金
第三章 戰略規劃與市場營銷管理過程
案例1 長虹、康佳、TCL等中國家電企業的競爭戰略
案例2 傳承文化，「雲南白葯」創新品牌
第四章 市場營銷環境
案例1 戴爾挑戰聯想
案例2 尋呼機：會成為博物館中的恐龍嗎
第五章 消費者市場和購買行為分析
案例1 《學習的革命》：一本書塑造的企業形象
案例2 「香格里拉」香煙品牌的問世
第六章 組織市場和購買行為分析
案例1 中間商挑戰製造商
案例2 阿迪達斯與耐克的運動大戰
第七章 市場營銷調研與預測
案例1 第五季：再造健力寶品牌
案例2 中國10城市手機消費及品牌研究
第八章 目標市場營銷戰略
案例1 娃哈哈與樂百氏：中國飲料市場的逐鹿
案例2 中國陶瓷何時走出國門
第九章 競爭性市場營銷策略
案例1 柯達與富士的黃綠大戰
案例2 農夫山泉：水好還是賣點好
第十章 產品策略
案例1 銥星為什麼隕落
案例2 萬科地產的品牌之路
第十一章 品牌、商標與包裝策略
案例1 多品牌策略：P&G（寶潔）誰與爭鋒
案例2 沈陽飛龍的「偉哥」之爭
案例3 今天的月餅賣什麼
第十二章 定價策略
案例1 價格屠夫：格蘭仕
案例2 美國西南航空公司打好價格牌
第十三章 分銷策略
案例1 歐萊雅與經銷商的雙贏策略
案例2 奧康鞋的渠道與終端戰略
第十四章 促銷策略
案例1 廣告創造神話：秦池、愛多、哈葯，沒有完結盼故事
案例2 危機公關：美國強生與中國三株的比較
第十五章 市場營銷組織、計劃與控制
案例1 沃爾瑪與家樂福的中國擴張
案例2 渠道價格戰：國美與蘇寧電器的擴張
第十六章 國際市場營銷
案例1 日本豐田汽車擊敗美國
案例2 中國企業反傾銷
第十七章 服務市場營銷
案例1 體驗營銷：星巴克咖啡與文化
案例2 假貨泛濫何以應對
第十八章 市場營銷的新領域與新概念
案例1 概念營銷：商務通科技打造產品新概念
案例2 五糧液的品牌延伸
附錄 市場營銷案例教學方法探討
參考文獻