麥當勞在中國的開店歷程的市場調查

⑴ 麥當勞在進入中國前的市場調查的詳細過程

三、教育空間 1、麥當勞幫助人們建立消費觀念 長期以來，中國人沒有消費的觀念，只是在急需時購買生活必需品。對食品衛生的要求也不高。90年代，中國人的收開始大幅度提高，在外就餐成為了一種娛樂方式。當時一個中國工人會花1/6的月收入帶全家...

⑵ 麥當勞在中國的發展過程

隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國回25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥答當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。

⑶ 麥當勞是什麼時候引進中國的它的發展歷史背景.

1937年麥當勞兄弟（理查.麥當勞 Richard McDonald，莫里森.麥當勞 Maurice McDonald）在洛杉機東部的巴沙地那（Pasadena）開始經營當時美國極其流行的汽車餐廳時，還是一個規模簡陋的小餐廳，兩兄弟自己煎熱狗、調奶昔，准備一打左右有傘的椅子，並且自行帶位，此外僱傭了3名汽車服務員負責招待停車場內車中的客人。由於當時汽車餐廳整個行業的發展，到1940年兄弟兩人又在聖伯丁諾（San Bernardina）開設了一家規模更大的汽車餐廳，餐廳佔地600平方尺（僅為一般洛杉機汽車餐廳的一小部分而已），餐廳本身呈八角型，前半部自天花板到櫃台為大窗戶，並把廚房暴露在顧客眼前，餐廳內沒有設有桌椅，沿著櫃台旁邊，到是放了幾張凳子。櫃台以下的壁面全部包以不銹鋼，就是這樣一家餐廳卻引起了消費者的注意。到40年代中期，餐廳已經擴大至可容納125部汽車，並僱傭了20名服務員，菜單上提供25項產品，年營業額竟達到20萬美元。到1948年，麥當勞兄弟已經積累了相當的財富。就在同時他們也感到一系列的壓力：仿效者越來越多；由於汽車餐廳的模式使得餐廳食品價格低廉，但成本越來越高；快餐業是人力資源密集的行業，他們還要爭取到服務員；以及餐具破損嚴重等這一系列的壓力迫使麥當勞兄弟做出了一系列的改革，例如：縮短服務速度以增加產量，將原來的服務員點餐模式改為顧客直接到廚房窗口自助點餐的形式；縮減菜單控製成本，將原來菜單上的25項食品減到9項；用一次性的餐具替代原有餐具；降低食品價格；創造以兒童為主的新型顧客；生產線般的食品生產及服務方式；並且嚴格了工作程序等。一系列的變革使麥當勞更受歡迎，1951年，這家小小的餐廳銷售額高達到277000美元，較變革前增長了40％，而到了50年代中期，麥當勞的收益，高達每年35萬美元。1952年7月《美國餐廳雜志》（American Restaurant Magazine）以封面故事介紹了麥當勞的全新經營模式，使得全美許多人都想加盟麥當勞，做麥當勞的連鎖經營店。這時，麥當勞兄弟開始尋找連鎖店代理人。雷.克羅克走入了這個舞台。 雷.克羅克在他可以退休的時候，也就是領社會救濟金前的13年，以無名之身，投下最大的賭注，而得到了最大的彩金。以至於很多人都認定，克羅克創辦了第一家麥當勞。在他投身麥當勞還不到30年，就已經成為全美家喻戶曉得傳奇人物，被認為是重要新產業的創始人，並在商業界奠定了不朽的地位。克羅克其實是一個推銷員。當他高二輟學後，便開設了一家音樂社，將他在鋼琴上的才華諸於商業。第一次世界大戰爆發後，他渴望到外國去，所以虛報了年齡，成為紅十字救護車駕駛員。戰後，他將彈琴與銷售二種技巧合而為一。25歲後以及接下來的25年中，克羅克一直從事推銷工作。克羅克1954年7月第一次與麥當勞兄弟見面，便決定加入其中。1955年3月2日做為麥當勞連鎖店的代理人在芝加哥創立了麥當勞系統公司（McDonald''s System.Inc.）後，他以麥當勞兄弟原先制定的麥當勞營運方式為基礎，並在增進效率和系統一致的營運工作中做出了一系列變革，制定出了麥當勞連鎖店連鎖運營方案及機制，將麥當勞推向連鎖的輝煌。

⑷ 麥當勞的歷史和由來

麥當勞漢堡包集團公司創始人於加利福尼亞的聖地亞哥：雷-A-克羅克！

麥當勞：開店資料領取

盡管兄弟倆非常熱心於這一模式的推廣，但卻不熱衷於加盟制度的管理和完善。真正使麥當勞在市場上快速發展起來的是麥當勞的一個的加盟商--萊·克羅克先生。克羅克先生是一位奶油冰激凌機推銷員，當時，美國市場上開始流行軟冰激凌，奶油冰激凌機的銷售受到很大影響，恰在此時，他收到了麥當勞公司8台機器的訂單，這是他收到的最大訂單。出於好奇，他來到了麥當勞餐廳，當時尚未到正午，但是餐廳里三個櫃台前排著長隊，而且人越來越多，服務員們以每客15秒的速度提供食品。他在感到震驚的同時發現了其中蘊涵著的巨大商機。1961年，克羅克買入麥當勞商標權，開始全力投入麥當勞特許加盟發展模式的研究和開發。他提出QSC（質量、服務、清潔）的經營理念，並將其編寫成了具體的指導手冊，極大地促進了加盟店的發展和管理。在當時的美國，加盟連鎖方式存在著特許商要求加盟商高價購買原材料，總部從中提取價差或中介費和高額加盟費的情況。但克羅克堅信，只有加盟商的成功才會有特許商的繁榮，並採取了一系列服務加盟者的措施和辦法。

⑸ 關於肯德雞，麥當勞在中國的發展情況

麥當勞 肯德基各走一邊

編者的話：肯德基與麥當勞在中國市場同樣面臨著巨大的成本壓力，卻實行了差異化策略。肯德基提價在於追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在於低價吸引消費者，贏得市場。

新年伊始，肯德基、麥當勞這兩個在全世界都比鄰而居的餐飲對手開始了差異化的中國策略。

1月12日開始，如果你去肯德基買老北京雞肉卷，你會發現已經漲了五毛錢。而在麥當勞，諸多商品在優惠，且單張收銀條滿18元，還能獲得各種大獎的機會。

價格變化背後

對於此次漲價，肯德基方面表示，由於人力成本、物價成本、租金成本等都已經上升，所以需要提價應對市場變化，並自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。

「漲價是其不得已的選擇。」在上海英昂盈利咨詢師韓軍看來，肯德基目前在中國的策略非常清晰，即追求銷售業績的增長與利潤率。韓軍認為，目前在大中型城市裡，尤其人流比較聚集的店面資源已經不太好找。「原來他們通過開店就可以達到增加營業額的目的，但現在很難找到這樣好的店面資源。雖然向三四線城市拓展是一個不錯的思路，但在短期內很難達到贏利。而且相關的人力資源問題同樣在短期之內無法解決。」韓軍分析說。

「房租的持續高漲為快餐業的成本帶來巨大的壓力。而且中國的消費者並沒有達到可以天天消費洋快餐的收入水平，這也限制了他們的擴張速度。」韓軍表示。

北京精銳縱橫顧問有限公司咨詢師沈坤認為，在成本上升的時候，通過漲價來調整收益是一種正常的市場反應。「而且肯德基的漲價非常巧妙，通過改變套餐組合或者推新品的方式，消費者往往感覺不到價格的變化，而肯德基也可以隨時根據市場的反應來做出調整。」

而與肯德基面對同樣市場的麥當勞則選擇了不同的路徑。

一位業內人士對記者表示，麥當勞產品的成本控制同樣一直居高不下。如在產品的采購供應上，麥當勞傾向由其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上肯德基與必勝客等同一集團旗下品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在中國的產品成本的控制上也是略勝麥當勞一籌。

然而，此前新任麥當勞中國首席執行官施樂生表示，麥當勞將會在中國地區加快發展，提高投資回報率。而為了增強麥當勞產品的競爭力，麥當勞將持續其低價策略，吸引消費者，以加大在中國的市場佔有度。

韓軍表示，在麥當勞沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產品之前，低價的確可以吸引一部分忠誠度不高的消費者。而去年進入中國的漢堡王品牌同樣也面臨著巨大的生存壓力。

力量對比懸殊

盡管目前在全球擁有超過3萬家店、營業額超過400多億美元的麥當勞仍然是當之無愧的業界老大，但其卻不得不面對這樣一個事實：在中國，它遠遠地被肯德基拋在了後面。

在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為1.1萬多家的肯德基，在中國的餐廳總數是1500家。而麥當勞在中國的餐廳只有700家。

餐廳數量懸殊背後更是其中國業績的巨大差距。

中國市場對肯德基的利潤貢獻超過四分之一。而麥當勞全球CEO Jim Skinner在2005年5月評價中國市場的業績時用了「weakness」(虛弱)一詞。

此前由商務部等評選的「2004年度中國餐飲新百強企業名單」，連續幾年排名第二的麥當勞因為不願意提供銷售額而未能列上榜單，更被業內人士看做麥當勞中國銷售業績不理想的證據。

麥當勞對這一「虛弱」的市場表現最直接的解決辦法就是頻繁「換將」。2005年6月1日，麥當勞大中華區總裁陳必得辭職；10月份，在麥當勞已有十幾年工作經歷的麥當勞(中國)食品有限公司高級副總裁、中國北區董事總經理賴林勝也突然「下課」；與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經理的施文哲也正式離職。

此前，肯德基在中國以每年70％的開店速度增長，不容忽略的是，肯德基在快餐產品的本土化上已經把麥當勞甩在後面。肯德基本土化的產品線以及推出新品的速度都讓肯德基在中國取得了更大的生存空間。

麥當勞的追趕

麥當勞在中國的經營模式發生了些微變化。

麥當勞(中國)有限公司公關經理顧驊告訴記者，在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經有很多麥當勞餐廳開始實行24小時營業，並將根據各店的情況考慮是否轉型為24小時營業餐廳。

同時，麥當勞開始引入在美國占據65％市場份額的汽車餐廳「得來速」。1月12日，麥當勞在上海外高橋的獨資汽車餐廳「得來速」開業。施樂生表示，到2008年，麥當勞在中國的目標是開設1000家以上的門店，其中包括普通餐廳和汽車餐廳。

「汽車餐廳在中國將有一定的發展，但在最近一兩年內不會有明顯的效果。」韓軍如是認為。他表示，由於城市人氣集中的店面資源的稀缺導致麥當勞開始引入新的模式，向較為偏遠的郊區發展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間。「但汽車餐廳對選址的局限性以及中國自有車數量不夠同樣意味著汽車餐廳在中國不可能有高速的發展。」

一位業內人士形容麥當勞對汽車餐廳的拓展速度為「凌厲」，「但是這種新的汽車餐廳模式在中國究竟能否取得與在美國同樣的成功還是一個很大的疑問。」該人士坦言，中國的汽車普及程度以及相應的文化與美國有著巨大的差異。

此前肯德基早在2003年曾開了一家中國汽車餐廳，其後沒有繼續擴張。

⑹ 誰知道肯德基以及麥當勞在濟南的發展歷史

應該是齊魯國際大廈一樓現在的麥當勞的位置,開業時間98年

濟南肯德基、必勝客全部建立工會
2008-10-08 來源:山東工人報社 瀏覽次數:208
本報訊 （記者 趙紅葵）8日，百勝餐飲集團豫魯市場濟南地區第一次工會會員代表大會隆重召開，大會選舉產生了第一屆工會委員會、經審委員會。
據悉，百勝餐飲集團1996年進入濟南，經營肯德基、必勝客等品牌餐廳。目前在濟南有25家餐廳，職工700多人。日前，歷下區總工會與企業有關負責人協調建會事宜，並達成意向。在各方的共同努力下，百勝餐飲集團豫魯市場濟南地區工會委員會10月8日正式成立，該公司工會將按照《中國工會法》有關章程逐步有序地開展工會工作。

肯德基在中國的發展(圖)
http://news.sohu.com/20070406/n249259796.shtml

肯德基:2000年11月肯德基在中國連鎖餐飲企業中第一個突破400家餐廳規模。2001年10月發展到500家，2002年2月達到600家，11個月以後的總數是800家。至今肯德基已在全中國200多個城市開設了1000多家餐廳.
麥當勞:隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。至今在中國大陸開店總數超過780家，餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。

麥當勞 成立於:1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
雇員數目： 418,000人
官方網站： http://www.mcdonalds.com
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
截止倒2004年底， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。

肯德基 創建:1952年
肯德基總部官方網站：http://www.kfc.com
肯德基中國大陸網站：http://www.kfc.com.cn

1)1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業。
2)1992年全國餐廳總數為10家
3)1995年，發展到71家。
4)1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。
截止到2008年04月底，肯德基在中國大陸450個城市開設了2100餘家餐廳。
濟南的麥當勞 肯德基有多少家？
http://..com/question/26021244.html

⑺ 麥當勞在中國市場成功的主要原因是什麼

三、教育空間 1、麥當勞幫助人們建立消費觀念 長期以來，中國人沒有消費的觀念，只是在急需時購買生活必需品。對食品衛生的要求也不高。90年代，中國人的收開始大幅度提高，在外就餐成為了一種娛樂方式。當時一個中國工人會花1/6的月收入帶全家去麥當勞享受一次"西方生活方式"。同時，人們對自己的身體健康和飲食服務業的衛生水平都開始關注。1994年至1995，北京曾謠傳有幾十人吃油條被毒死。而2002年南京湯山的投毒案也再加上常常出現的有關傳染病的傳言。進一步要求人們作出一個選擇：要麼到衛生條件好、而又昂貴的餐館；要麼到便宜卻有風險的地方湊合。吃飯地點的選擇實際上成為了生活方式的選擇，麥當勞這樣花費稍高，但衛生條件明顯優越的地點無疑是具有競爭優勢的。 2、麥當勞行為方式與個人素質體現 對許多中國人來說，麥當勞是一種生活方式，人們在這里學習到了許多"美國"式的餐桌禮儀和行為方式。 每到一個新的市場，麥當勞的第一個任務是教育消費者，教他們如何點餐、如何排隊。在香港，70年代以前人們不知道在公共場所（銀行、購票處、快餐廳）排隊。在荷蘭，人們不是排隊而是擠的櫃台前大叫"我、我"。在法國、在俄國，如果沒有服務員控制，同樣的情況都會發生。 甚至於我們從小就知道的"飯前便後要洗手"，都是在麥當勞來了以後，才能真正在餐廳中實現。而時至今日，大多數中國的中小餐廳的廁所仍是抑制人們食慾的重要因素。 在這里，人們比其他地方表現得自我剋制，他們低聲說話，相互之間較為禮貌。1992年，北京麥當勞很少有人自己把垃圾送到垃圾箱。1994年，一些衣著時髦的年輕人學著外國人的樣子自己打掃桌子。走向垃圾箱的路程，正是這些新興的白領們顯示自己"文明"的過程，因為他們知道正確的行為方式。凡勃倫在《有閑階級論》一書中提出了"顯示性消費"的概念，說明有的人在消費時，往往是為了某種榮譽，而不是滿足自身生理需求。對這些白領們看來，到麥當勞吃什麼是不重要的，重要的是在這里滿足自己的顯示欲。 正因如此，在麥當勞成為兒童們樂園的今天，我們又必須到星巴克內外才能看到那些對著一杯咖啡長時間發呆的白領們。 3、平等意識 在中國，顧客與服務員向來缺乏良性的互動。在傳統中國社會中，服務員是伺候人的工作，中一種處於社會最底層的職業。以農業為本的中國人對商人向來持輕視的態度，導致了服務行業人員與顧客之間的敵對關系。一些俗語就很能說明問題："無商不奸"，有時乾脆是"無奸不商"。在70年代的香港，人們對莫明其妙地向自己笑的人保持警惕。一旦有小販在生易成功之後對顧客微笑，則顧客有被宰的感覺。解放後的大陸在長期的計劃經濟體制下，服務行業的態度問題一直是消費者抱怨最多，也最無力解決的問題。 然而在以美國標准進行服務的麥當勞，每一個員工都被要求向顧客微笑並道謝，對此，東方的人們感受到的更多是疑惑。Watson曾提到麥當勞莫斯科餐廳營業的第一周，餐廳派人依次告訴排隊的人們，服務員對你的微笑是友好而不是嘲笑！同樣，70年代的香港和90年代初的北京人都對這樣麥式微笑感到過不知所措。 同時，麥當勞還告訴人們，在餐廳里大家都是平等的。這不僅表現為服務員站著為顧客服務，還表現在顧客必須自己做一些服務，如自己端餐盤和扔垃圾。 四、文娛及公共意見空間 麥當勞自身的本土化依賴於兒童。如果不能吸引兒童，麥當勞則不可能成功。在日本和香港，只有在第一代兒童有了他們自己的孩子後，麥當勞才成為"本地"餐廳。 1993年3月，一些時裝藝術家選中麥當勞作為他們的表演場所，由於其服裝包含政治元素和地點臨近天安門、日期接近64而被公安局禁止。公安局的做法，正好證明了麥當勞從一個餐廳延伸到了成為一個公共意見的表達處。有時，麥當勞還成為了小型會議室，小商人在這里談生意。 事實上，麥當勞也一直在致力於承擔更多的公共事務。在香港，麥當勞贊助了一系列學校校園建設和大學的綠色能源研究項目，倡導建立健康社區，口號是："我們也生活在這里"。還建立了麥當勞叔叔之家，為貧困患病兒童及其家長提供"臨時家園"。在北京，麥當勞給一年級新生送禮物，為學校提供獎學金。 麥當勞的目標是在中國做長期的品牌，他們的希望在於中國的第二代第三代，因此，他們的公共服務和社區滲透策略還會不斷發展下去。隨著麥當勞在中國地位的日益穩固，它對中國社會公共服務的介入也越來越深入。1999年，北京地區的麥當勞宣布在高考期間，各店營業時間延長到夜12點。有時，麥當勞員工還會的附近地鐵站去打掃衛生。甚至於像廢電池回收、公交月票銷售這樣的事情，由於是公眾的關注熱點，麥當勞也積極投身，不計報酬進行服務。 五、麥當勞對公共信息空間的掌控 在最初進入東亞市場的時候，麥當勞曾受到各地媒體的強烈批評。特別是知識分子對麥當勞的低工資、對本國飲食文化的侵略都有強烈的批判。在韓國，不少人認為吃麥當勞是一種叛國行為；在日本，有眾多關於它的負面傳說，70年代的日本，有人傳說麥當勞是用野貓肉做的。但是在中國，幾乎沒有這樣的說法出現。這也許與中國知識分子的美國或西方意識觀有很大關系，但也不能不說麥當勞對中國的公共信息掌控能力超過許多企業。 麥當勞經常創造一些事件以引起媒體的注意，而這些報道往往又是正面的。如靠近天安門的麥當勞每天都升國旗，而且1994年國慶，還請天安門國旗護衛隊的戰士來升旗。這一事件經由媒體報道，立即成為了重要的新聞。 麥當勞還積極與理論界聯系，把自已的管理經驗、衛生原則向社會推廣。研究者往往把其成功歸結為："它為消費者、工人，以及經理人員提供了效率、可計算性、可預測性和可控制性。"（顧建光，1998）有的研究者則把美國社會理性化、現代化歸功於麥當勞，認為許多美國青年在離開家開始真正的工作之前都喜歡到麥當勞工作，正是這種工作經驗使美國青年具備了適應現代社會任何工作的能力。（《從麥當勞看世界》轉引自閻雲翔，1997）這種表層化的誤讀正是麥當勞的決策者所需要的。 結論 麥當勞介入中國社會的過程，是中國大陸公共權力讓渡的過程。歷史上，中國人認為公共服務是政府的職責和權利，政府對提供公共服務的權力極為看重。1976年唐山地震時，甚至拒絕國外求援組織的幫助。媒體在對慈善、社區活動等進行報道時，總會讓受惠者說："感謝黨，感謝人民政府。"在政府權利讓渡的過程中，社會中缺少其他外源性社會資源支持，對公共空間有了更多要求的人們也只能利用像麥當勞這樣較為易得的空間資源。 現在，麥當勞承擔了許多以前只能由政府提供的服務，而沒有讓接受者表示感謝，這使很多中國人在心理上得到滿足、感到了尊重。這正是麥當勞一步步在中國及東亞越來越成功的真正原因。

⑻ 麥當勞的發展歷史

1902年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾伊州芝加哥誕生。

麥當勞：開店資料領取

1903年，美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。

1940年，理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。

1948年，餐廳引入「快速度服務系統」原則，簡稱「快餐廳」。

麥當勞於1990年進入中國內地市場。

⑼ 麥當勞進軍中國分幾個步驟

1。它抄進行了中國西餐，快餐市場的調查，聽取了廣大的民意。那時這種調查在中國並不常見。
2。為了達到優良的食品品質，尤其是薯條，它考察了中國最適合種植土豆的地理位置--山西。這大大節約了它們從本土進口土豆的經費。
3。管理模式的先進性。它採用出分淘汰制的方式，而吸引了廣大的中國消費群體，並使這些消費群體對他們有了充足的信任。
4。加盟制。這使得投資商們躍躍欲試。
5。以大量構思新穎獨特帶有麥當勞特色的廣告開創中國市場，這也掉足了中國消費者們的胃口。
6。生產透明制。敞開廚房，讓消費者參觀，這大大提升了麥的可靠系數。
7。良好的預測性。麥進入中國這么久，從沒提升過價格，因為他們已經做好了性價比的預測。
8。順應消費者需求。不斷的創新，以滿足消費者的口味。

⑽ 麥當勞是什麼時候進入中國的

1990年，麥當勞在中國大陸（深圳）及蘇聯(莫斯科）開設第一家餐廳。

麥當勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1955年創立於美國芝加哥，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。

麥當勞：開店資料領取

麥當勞在華發展情況：

1990年，位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。

1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。

麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。

南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。

2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。