『壹』 保險公司kpi指標分析
營銷系列的指標主要有：計劃達成率（權重40％）、活動率、人均保費、人均件數、增員率、脫落率和三個月轉正率（以上權重各佔10％），各項指標均設定了健康標准值，並將機構的實際指標狀況與年終考核和月度績效工資的發放相掛鉤.
在經營性的單位中引進關鍵業績指標（KPI指標）是經營性單位規范操作流程和衡量運作結果很重要的手段和方法。但如何去有效合理地運用卻值得去研究。現在壽險行業營銷系列常用的KPI指標大體可以分為兩類，一種是結果性的指標：如首年度保費達成率、13個月繼續率、合格人力、脫落率等指標，這些指標是能夠直接反映營銷團隊經營結果和體現團隊實際價值的指標；而還有一種是過程性的指標：如增員率、人均保費、人均件數、活動率和費用控制率等指標，這些指標是導致團隊經營結果和最終價值的關鍵性指標。現在壽險公司基本上對這兩類指標都會比較關注，因為沒有對過程的控制是很難產生良好的結果的。
結果性的指標是真正反映團隊現行狀態和價值的指標，受偶然性的因素影響較小，也很難在短期內發生根本的改變；而過程性的指標受偶然性和突發性的因素的影響比較大，這些指標短期內和階段性的優異是可以通過人為的操作得來的，但短期和階段性的過程指標優異並不等於該銷售團隊的價值就會提升，我們應該清楚只有相對長期的階段性指標優秀才能造就一支優秀的團隊。如果將KPI指標用於對銷售團隊的考核，我們建議將結果性的指標權重加大到足夠引起管理者對團隊真實品質關注的比例，而對於過程性的指標考核的期限應該相對延長，用平均性的數值進行考核。
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『貳』 保險行業從業者如何能夠很好的看懂KPI指標，或者是如何去學習這方面的知識，謝謝指教
因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。與銷量掛鉤銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等；與利潤掛鉤在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等；與其他銷售指標掛鉤無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。與市場表現掛鉤很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展；與管理能力掛鉤作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。從單一指標向多個指標發展現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。從靜態指標向動態指標發展現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下：當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標。對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。從指標向指引發展一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。
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『叄』 保險公司kpi指標
營銷系列的指標主要有：計劃達成率（權重40％）、活動率、人均保費、人均件數、增員率、脫落率和三個月轉正率（以上權重各佔10％），各項指標均設定了健康標准值，並將機構的實際指標狀況與年終考核和月度績效工資的發放相掛鉤.
在經營性的單位中引進關鍵業績指標（KPI指標）是經營性單位規范操作流程和衡量運作結果很重要的手段和方法。但如何去有效合理地運用卻值得去研究。現在壽險行業營銷系列常用的KPI指標大體可以分為兩類，一種是結果性的指標：如首年度保費達成率、13個月繼續率、合格人力、脫落率等指標，這些指標是能夠直接反映營銷團隊經營結果和體現團隊實際價值的指標；而還有一種是過程性的指標：如增員率、人均保費、人均件數、活動率和費用控制率等指標，這些指標是導致團隊經營結果和最終價值的關鍵性指標。現在壽險公司基本上對這兩類指標都會比較關注，因為沒有對過程的控制是很難產生良好的結果的。
結果性的指標是真正反映團隊現行狀態和價值的指標，受偶然性的因素影響較小，也很難在短期內發生根本的改變；而過程性的指標受偶然性和突發性的因素的影響比較大，這些指標短期內和階段性的優異是可以通過人為的操作得來的，但短期和階段性的過程指標優異並不等於該銷售團隊的價值就會提升，我們應該清楚只有相對長期的階段性指標優秀才能造就一支優秀的團隊。如果將KPI指標用於對銷售團隊的考核，我們建議將結果性的指標權重加大到足夠引起管理者對團隊真實品質關注的比例，而對於過程性的指標考核的期限應該相對延長，用平均性的數值進行考核。
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『肆』 人壽保險公司銷售組織KPI指標如何設置
什麼是KPI，K——key 關鍵性的P——performance 業績，表現I——index 指標
不同部門KPI考核指標細節處是不一樣的。
拿個險的舉個例子：
1、業務指標
首年度保費、計劃達成率、人均保費（人效）、人均件數（有效人均件數）、件均保費、人均產能、繼續率、活動率、增員率
2、人力指標
期初人力、期末人力、平均人力、實動人力、有效人力、轉正人力、第7、13月留存人力
3、培訓指標
從業資格考試通過率、持證率、轉正率、6個月留存率、12個月留存率