娃哈哈飲料市場定位

① 可口可樂和娃哈哈各自的市場定位和市場目標

可口可樂在中國面對的是廣大的年輕人而娃哈哈主要面對的還是那些未成年的內小朋友!
可樂容的市場目標主要是佔領我國的飲料市場成為飲料市場的老大之一,而娃哈哈主要是佔領未成年小朋友的市場,畢竟這個市場的利潤也是很大的!

② 哇哈哈AD鈣的營銷目標（在上述市場現狀分析和SWOT分析的基礎上，確定公司所要實現的具體目標，即營

③ 娃哈哈PH9.0蘇打水的目標市場和市場定位

哈哈哈，唉，哇哈哈，喝蘇打水目前的市場定位是都在超市小賣部，還有車站點

④ 從738億的飲料帝國娃哈哈，為什麼衰落了

1銷售下降

在十個原因中，宗慶後將首要原因歸結為經銷商的成本在增加。成本上升導致銷售積極性在下降，銷售也在下降。宗慶後這樣說，「租金成本貴了，人工資本也貴了，運輸成本也貴了。零售商要求的價差更高了，所以公司要增加一些高附加值的產品。我始終說，銷售要解決誰人給你賣的問題，誰人買的問題。」他說，前一個問題是利益問題，賣你的產品不賺錢誰給你賣。

實體經濟衰退、網購的興起無疑給傳統企業帶來了巨大的挑戰，而增加的各種稅費、租金、人力成本都不是網購可以相比較的。如何推動實體經濟的發展，不只是娃哈哈和宗慶後面臨的困境，更是整個國民經濟發展所要解決的問題。

2網路謠言的負面影響

營養快線、爽歪歪「風干」後變成「凝膠」？「飲料導致白血病」？「飲料含肉毒桿菌」？據娃哈哈集團對新浪微博、騰訊微信等自媒體平台的監測，上述謠言從2014年以來累計已發現近30000條，轉載及瀏覽量超過1.7億次，給娃哈哈造成損失超過20億元。

因為網路謠言流傳廣且迅速，很容易給企業乃至整個行業都帶來不利的影響。不僅是娃哈哈，像方便麵等產品，每年因為謠言導致的銷量減少帶來的損失不計其數。

3人口由農村向城市轉移

娃哈哈是一個發展了幾十年的大企業，相比其他企業，因為強大的聯銷體經銷網路，在農村及三四線城市的銷售渠道已經布局的非常完善，在一些大城市，反倒沒有小品牌更容易拓展新渠道，譬如小型超市、連鎖便利店等。

而隨著我國城市化的進程，農村人口不斷向城市轉移，娃哈哈的線下渠道也需要進一步拓展。

4在售產品種類過多，缺少大單品

娃哈哈官網顯示，包括飲品、休閑食品、方便食品、酒水、乳製品、保健品在內，現在旗下擁有十四個大系列產品。

曾經，娃哈哈也創造出純凈水、AD鈣奶、營養快線、營養液、蓮子八寶粥等爆品，可是隨著品牌的老化和創新不足，這些爆品的優勢沒有能夠延續，而被其他企業的同類產品漸漸趕超。

5新品開發沒有規劃

談到新品的開發，小編就不得不說娃哈哈一次非常失敗的新產品推廣規劃。啟力是娃哈哈於2012年3月重磅推出的一款牛磺酸功能飲料，娃哈哈在當時利用自身的經銷體系優勢全面布局，並且還冠名了當時最熱門的綜藝節目「中國好聲音」。

啟力含有牛磺酸、左旋肉鹼、D-氨基葡萄糖鹽酸鹽、肌醇、B族維生素群等七大營養群，作為新興的功能飲料非常有優勢。但是娃哈哈對產品卻定位錯誤，定價6.5元甚至超過了當時占據功能飲料主要市場的紅牛，並且在宣傳中的「經常開車，常備啟力；標本兼顧；正宗保健功能飲品；喝啟力不傷身；七大營養出擊、增強免疫力」等過於羅列，無法給消費者記憶點。自推出後銷量一直不溫不火，不但沒能和紅牛搶奪市場，還被後來推出的樂虎和東鵬特飲超越。

6媒介環境日新月異

娃哈哈雖然是最早做廣告的企業之一，但當下媒體形式五花八門，傳統媒體沒落，新媒體崛起，娃哈哈還沒有完全適應這種變化。

7消費觀念轉變巨大

主力消費人群更替換代，對90、00後而言，包裝是首先考量的要素，其次是品牌概念是否打動人心，再次是產品的口感、口味是否適合。

8市場開發深度不夠，且不均衡

娃哈哈很多產品都是區域暢銷單品。因為市場開發深度不夠，娃哈哈不少產品盡管市場潛力很大，卻仍舊沒能做起來。

9銷售高層指揮不當

前娃哈哈銷售老總指揮不當，亂開客戶，把大客戶變成小客戶，因為利差變小，經銷商銷售不積極，終端訂貨量降低。

10廠商關系和諧度降低，銷售團隊管理不善

娃哈哈部分市場廠商關系不和諧。部分市場存在銷售人員欺騙經銷商，或經銷商欺騙銷售人員的情況。而且部分銷售人員紀律性差，工作不積極。

不過宗慶後也樂觀的表示，雖然業績有所下滑，但是再次反彈也沒有什麼大的問題。「我這個人心態比較好，碰到困難、碰到周折，過去就是了。」

⑤ 比較娃哈哈和樂百氏目標市場、市場分析、市場定位

同學 學習是艱苦的過程··怎麼能上網問呢 哈哈

阿迪達斯和耐克的目標市場內和市場定位其實是一樣的容 不過阿迪達斯更加註重於「時尚體育」 因為除了普通運動產品和復古產品他似乎比耐克多了個側重時尚設計的運動子牌 現在大公司業務大 也不能說整個公司怎麼定位 要看各個不同產品分支

樂百氏哇哈哈基本也是一樣 哇哈哈可以參照可口可樂 可口可樂是世界上所有做食品和軟飲料公司的老師

⑥ 娃哈哈啤兒茶爽是如何失敗的

娃哈哈啤兒茶爽失敗的原因十多分當面的，包括市場定位模糊、口感不佳以及廣告策略的失敗等。具體如下：

4、品類歸因失敗：

在快消品中核心的在於終端，這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑，但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題，因為去逛超市也好還是逛商店也好，會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的；

這樣可以形成產品的集聚效應，但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區，也沒有同類產品與他互補，啤兒茶爽自然成為銷售不好的一類飲料。

⑦ 娃哈哈礦泉水具有的品牌優勢及、劣勢及發展前景

娃哈哈是純凈水，是中國瓶裝水的鼻祖。
品牌已經深入人心，謹防假冒是重點。
發展還是很看好的。如果有哇哈哈的地方，我一定會選擇哇哈哈。

⑧ 娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

⑨ 為什麼娃哈哈和農夫山泉的產品調性相差這么大

農夫山泉和娃哈哈都是中國飲品中的知名品牌，他們的產品調性有著非常大的區別，這是因為他們起步階段所處的市場環境有較大的差異，所以才會產生兩種明顯不同的市場定位，而且這也和現在高層人員的社會認知有很大的關系。

娃哈哈品牌和農夫山泉品牌的產品調性的差異性，會決定兩個企業走向不同的發展方向，在現有的飲品市場中，娃哈哈品牌在兒童市場依舊占據不可動搖的地位，而在成人時尚飲品方面農夫山泉這是絕對的霸主。這兩個品牌在自己主打方向之外都有新的產品開發，這些產品必然會被打上主打產品的屬性，雖然目標群體已經發生改變，但是思維方式卻很難扭轉，不知道最後哪種飲品品牌能夠占據市場江山。