奧克斯格力價格戰營銷分析

㈠ 買空調看中兩個品牌，一個格力，一個奧克斯，選哪個性價比高

空調現在可以說是居家生活中必用電器，人人都希望買到一台「好空調」，空調質量盡量做到「完美」，盡量做到價格最低，這也就是所謂的「性價比」。那麼對於空調中的格力和奧克斯來說，選哪個相對來說性價比更高一些呢？接下來就來從多方面進行分析，讓大家了解到更多的空調方面知識。

買空調看了格力和奧克斯這兩個品牌，相對來說奧克斯的性價比要更好一些。因為在質量上格力雖然說很好，但奧克斯也不差的，但是在價格上卻比格力便宜很多，這也就「完美」詮釋了「性價比」這個詞語。

㈡ 被舉報的奧克斯空調，真的質量不達標么

奧克斯質量不達標，如果達標早就出具有關部門證明，都快半年了，寧波當地質檢部門肯定不會黑當地大企業，質檢報告還出不來，為什麼？若質量達標肯定打官司要格力電器賠錢賠理負責任！

㈢ 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

㈣ 如何看待格力公開舉報奧克斯及後續發展

1、格力角度

站在格力的角度來看，格力的出發點可以說是占據了正義這一邊。格力認為奧克斯的空調不合格，最終受傷的是消費者。且奧克斯和自己已有多年恩怨，是時候做個了斷了。

㈤ 格力和奧克斯「互撕」對汽車行業有何啟示

與汽車行業的表面和諧不同的是，家電行業一直是真正的赤膊上陣，白刀子進去紅刀子出來，根本不會互相留情面。

格力電器發出了對奧克斯空調的公開舉報信，稱其空調與宣傳、標稱的能效值差距較大，能效比和製冷消耗功率均不合格，並給出了第三方的檢測結果。奧克斯旋即回應說：格力此舉屬於詆毀行為，已向司法機關報案。

可以肯定的是，接下來汽車行業的市場環境會逐漸向家電行業靠攏，特別是造車新創企業，越來越白熱化的市場競爭環境和融資環境，會打破目前看似和諧的局面。這也是市場發展的必然。

盡管董小姐不招人喜歡，但我還是希望汽車行業也能多幾個董小姐，畢竟，擺在檯面上的真刀真槍，比暗箭光明磊落得多。也只有這樣，一些潛規則才能盡快浮出水面，渾水摸魚者早日出局，行業亂象才能找到解決的出口。

㈥ 如果你是奧克斯,你會如何進行競爭者分析

這東西需要數據支撐，沒有數據純屬扯淡。
個人比較欣賞定位理論，要製造差異化，在消費者中尋找一個全新的定位。關於競爭，目前家電行業屬於寡頭市場，採取跟隨策略比較好

㈦ 面對奧克斯空調的價格策略,格力、美的、科龍等主要品牌該如何應對

格力和美的需要理會奧克斯的什麼價格策略嗎？科龍還主要品牌？都快倒閉了

㈧ 關於奧克斯空調的價格戰

同問，看來是空調界的兄弟啊，期待以下高人指點，今年奧克斯有點猛，價格活動各方面都不錯，不得不說這幾年AUX的發展勢頭很猛。。。。

㈨ 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局

㈩ 奧克斯空調採用的是什麼定價策略

摘要 您好，很高興回答你的問題。奧克斯空調採用成本加定價策略，一般以行業市場調查為主，然後在以企業產品配置成本，一般空調行業在市成本的遞增的情況下都會在產品銷售旺季前在原價的基本上遞增5%，隨後到了銷售旺季在做促銷，或以節假日比如五一節國慶節做促銷。定價策略往往看企業策劃人員來訂的，但每個行業基本也就差不多，最大的取勝優勢還是在於產品本身性能及新產品開發上的優勢，如果沒有產品的優勢那個光打個價格戰我想還有不可能取勝。