芬迪營銷策略分析

⑴ 芬迪FENDI是什麼牌子

創始人：Addle Casagrande 愛德拉·卡薩格蘭德
Edoardo Fendi 愛德華多·芬迪
設計師：1962年起，卡爾·拉格菲爾德(Karl Largerfeld),Silvia Venturini Fendi
設計風格：多變，性感，高貴精緻，以高品質的毛皮見長。
品牌簡介：
芬迪的故事開始於一九二五年。在羅馬Via del Plebiscito一個小工場內，Edoardo和Adele Fendi製造手袋和皮草。在二次世界大戰之後，公司開始大展鴻圖。 五個姊妹－Paola, Anna, Franca, Carla和Alda Fendi在一九四六年加入這個家族企業。今天，芬迪繼續以創新的設計震撼時裝。
芬迪品牌專門生產高品質毛皮製品,1955年首次舉行芬迪時裝發布會。其後公司逐漸發展壯大，經營范圍擴大到針織服裝、泳裝、價格較低的成衣等品類，甚至開發了珠寶、男用香水等，但芬迪品牌仍以其毛皮類服裝在世界時裝界享有盛譽。其創始人之一的愛德華多·芬迪去世後，公司由她的五個女兒共同參與經營。
1962年，芬迪公司聘用著名德籍設計師卡爾·拉格菲爾德為其品牌設計師，拉格菲爾德富有戲劇性的設計理念使芬迪品牌服裝獲得全球時裝界的矚目及好評，拉格菲爾德與芬迪合作的以雙F字母為標識的混合系列是繼法國夏奈爾的雙C字母、義大利古奇的雙G字母後，又一個時裝界眾人皆識的雙字母標志。
拉格菲爾德對毛皮進行革新處理，如將真正的動物毛皮處理成有著仿製毛皮的外觀效果；在毛皮面料上打上大量細小的洞眼以減輕大衣的重量便於穿著；毛皮的多彩染色處理等。其創新設計還包括用水貂皮作邊飾的牛仔面料大衣，選用如松鼠皮、雪貂皮等非常用毛皮進行大膽設計。
九十年代初的芬迪毛皮裝推出正面為全毛皮反面為網眼織物的兩面穿大衣以抗議當時的反毛皮服裝運動。93/94秋冬季，芬迪品牌再推出可折疊成有拉鏈小包狀的中長毛皮大衣。作為公司主管的芬迪姐妹還有意改變過去人們視毛皮服裝為高檔奢侈品的傳統觀念，讓芬迪品牌的毛皮服裝更加生活化、平民化、時裝化，走近更多的消費者。
在經營策略上，芬迪利用特許證經營的方法開發了如飾物、手套、筆、燈、眼鏡及香水等，使芬迪品牌的無形資產得到充分的利用。

⑵ FENDI CASA芬迪家居簡介

芬迪家居（FENDE HOME），一家致力於滿足全球消費者居家木製品需求的企業，全國最大的定製家居產品生產企業之一。

芬迪家居(廈門)有限公司始創於2003年，擁有芬迪、惠美心儀兩個自有品牌，經營范圍包括整體衣櫃、整體廚櫃、書櫃、酒櫃、電視櫃、精品櫃、鞋櫃、商業展架等，在中國•廈門設立研發、生產基地、營銷總部，擁有員工超過300名。

芬迪家居一直秉承時尚化、品牌化、功能化、環保化、人性化的路線，產品質量嚴格把關，選材用料健康環保，在設計上糅合中西文化之長，既滿足中國傳統文化的情感需要，又充分體現西方文化前衛、創新的審美需求，並逐步形成尊貴典雅、時尚大氣的產品風格，專業打造品質卓越、完美實用的整體家居系列產品，深受廣大消費者的喜愛。

芬迪家居秉承「精工細做」的工作標准，以持續創新能力為經營特色，芬迪家居將在居家木製品領域為全球消費者提供更為優質與經典的產品，更為完善與尊貴的服務。

⑶ 芬迪的發展歷程

從皮包到家居的進化史

Fendi的前身，是一家位於義大利首都羅馬中心的皮草商店，1918年開始由21歲的阿黛爾(Adele Casagrande)經營。

在奢侈品領域，Fendi從未止步，不斷開拓出嶄新的創作空間。1984年，Fendi開創出新的產品線——Fendi Casa，成為最早將奢侈品設計品牌帶入家居領域的公司，並成功躋身世界八大頂級品牌傢具行列。

細節之處，盡顯華貴

跨界之後，Fendi Casa依舊承襲著Fendi最本質的奢華衣缽，將時裝新銳、前衛的風格潛移默化地引入到家居產品中。

⑷ 標志關於F的牌子

是Fendi.(芬迪)
創始人：Addle Casagrande 愛德拉·卡薩格蘭德
Edoardo Fendi 愛德華多·芬迪
設計師：1962年起，卡爾·拉格菲爾德(Karl Largerfeld),Silvia Venturini Fendi
設計風格：多變，性感，高貴精緻，以高品質的毛皮見長。
品牌簡介：
芬迪的故事開始於一九二五年。在羅馬Via del Plebiscito一個小工場內，Edoardo和Adele Fendi製造手袋和皮草。在二次世界大戰之後，公司開始大展鴻圖。 五個姊妹－Paola, Anna, Franca, Carla和Alda Fendi在一九四六年加入這個家族企業。今天，芬迪繼續以創新的設計震撼時裝。
芬迪品牌專門生產高品質毛皮製品,1955年首次舉行芬迪時裝發布會。其後公司逐漸發展壯大，經營范圍擴大到針織服裝、泳裝、價格較低的成衣等品類，甚至開發了珠寶、男用香水等，但芬迪品牌仍以其毛皮類服裝在世界時裝界享有盛譽。其創始人之一的愛德華多·芬迪去世後，公司由她的五個女兒共同參與經營。
1962年，芬迪公司聘用著名德籍設計師卡爾·拉格菲爾德為其品牌設計師，拉格菲爾德富有戲劇性的設計理念使芬迪品牌服裝獲得全球時裝界的矚目及好評，拉格菲爾德與芬迪合作的以雙F字母為標識的混合系列是繼法國夏奈爾的雙C字母、義大利古奇的雙G字母後，又一個時裝界眾人皆識的雙字母標志。
拉格菲爾德對毛皮進行革新處理，如將真正的動物毛皮處理成有著仿製毛皮的外觀效果；在毛皮面料上打上大量細小的洞眼以減輕大衣的重量便於穿著；毛皮的多彩染色處理等。其創新設計還包括用水貂皮作邊飾的牛仔面料大衣，選用如松鼠皮、雪貂皮等非常用毛皮進行大膽設計。
九十年代初的芬迪毛皮裝推出正面為全毛皮反面為網眼織物的兩面穿大衣以抗議當時的反毛皮服裝運動。93/94秋冬季，芬迪品牌再推出可折疊成有拉鏈小包狀的中長毛皮大衣。作為公司主管的芬迪姐妹還有意改變過去人們視毛皮服裝為高檔奢侈品的傳統觀念，讓芬迪品牌的毛皮服裝更加生活化、平民化、時裝化，走近更多的消費者。
在經營策略上，芬迪利用特許證經營的方法開發了如飾物、手套、筆、燈、眼鏡及香水等，使芬迪品牌的無形資產得到充分的利用。

⑸ 商業模式分析的案例分析

德士風公司商業模式分析
流行自上世紀 90年代後期的商業模式(Business Model)概念，如今總是被掛在創業者和風險投資者嘴邊。毋庸置疑，企業有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。對於處在快速變化的商業環境中的現代企業來說，依靠引入新的商業模式來保持持續的變革和創新能力，是非常重要的。
經濟學家給商業模式下了這樣一個拗口的定義：它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本(Relationship Capital)等藉以實現(創造、推銷和交付)這一價值並產生可持續盈利收入的要素。總之，就是要求企業在價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、核心能力等方面做足功夫。
通俗地講，商業模式就是企業通過什麼途徑或方式來賺錢。這個惱人的問題一直以來困擾著各行各業的企業家們。
尤其在金融風暴席捲全球的大環境下，眾多企業正在積極地探索新的商業模式，以求保護自己的生存之地。北京德士風服裝領帶有限公司(以下簡稱德士風公司)率先做出了有益嘗試，推出一整套具有中國特色的商業模式，不僅穩固了自己在行業內的一畝三分地，還抓住了危機中的「機」——機遇，搶在其他企業前面佔領市場、擴張渠道、提升品牌，步步為營，為打造 「DESFONE」中國領帶專業運營商第一品牌的形象潛心挖掘。
「DESFONE」野心 位於北京亞運村西奧中心的德士風公司，是一家集領帶設計、生產、銷售於一體的專業化服飾企業。德士風把「打造中國領帶第一品牌」作為公司的願景目標，目前，公司的具體運作是：將產品品牌、公司品牌和渠道店名品牌統一為「DESFONE」品牌，也就是說，德士風公司的渠道終端統一推廣的是 「DESFONE」渠道店名品牌。在這個統一終端形象的店名下，根據區域經濟水平、商場定位、商場位置、商場專櫃面積等因素，決定每個終端店的品牌結構、品類結構和品種結構，以適應渠道快速擴張的要求。
在中國領帶行業，德士風率先推出這一商業模式，無論從品牌還是渠道的擴張，都走在其他企業的前列。下面從行業發展現狀、公司的整體戰略、公司的業務組合分析等方面入手，提出將品牌的長期培養和渠道的迅速擴張作為實現公司戰略目標的基本舉措，分析這一商業模式的先進性和優越性。
成長中的領帶 從行業總體來看，我國領帶行業正處於發展成長階段。我國領帶企業的生產設備已經達到國際領先水平，產品設計也從最初的拿來主義向自行發展設計方面轉化，隨著市場容量的不斷增長，行業規模在不斷擴大，但是國內領帶企業普遍缺乏國內、國際的知名品牌，產品附加值不高。
同時，領帶企業面臨著一個非常復雜的國內領帶市場。在銷售渠道、需求類別、價格彈性、產品品質方面存在著較大的差異。國內領帶企業的銷售主渠道一般有百貨商店、超市、批發市場三種，地鋪專賣店渠道尚未形成。需求類別一般以個人消費和企事業、機關單位的團購、定製為主。相對於終端個人客戶而言，高檔消費價格彈性不大，中低檔消費價格彈性較大，處於價格競爭階段，真正的品牌競爭尚未形成。對於經銷商來說，由於產品同質化嚴重，價格競爭也很激烈。
在這樣的市場環境下，國內領帶品牌尚未形成足夠的影響力與打入國內高端領帶市場的洋品牌競爭。同時，很多企業或「借船出海」，或「掛羊頭賣狗肉」，或「明修棧道，暗度陳倉」，缺乏踏踏實實做品牌的心態。這樣，由於國際貿易環境和傳統行業的生產過剩，未來 5～8年必然會淘汰一批傳統經營企業。「在這個偉大而壯麗的洗牌時代，這是抱團抗寒、兼並擴大，突破性發展的歷史機遇。 」德士風公司打造「中國領帶第一品牌」的戰略目標具有極大的可能性和可操作性，渠道快速擴張是抓住這一機遇的關鍵一環。
神奇的同心多角化 一直以來，德士風公司推行的經營理念是：以領帶為核心的同心多角化經營。將領帶產品做大做強是這一經營理念的基礎，在此基礎上，不斷延伸出品牌結構、品類結構和價格體系的多角化，最終目的是擴大市場，實現終端銷售業績的突破性提升。
從品牌結構來看，除了 「DESFONE」品牌，公司還代理芬迪、紀梵希、瑪爾 ·佐羅、蒙塔納等七大世界頂級領帶品牌，佔有國內高端領帶市場較大的份額。 1999年，公司啟動了義大利尼諾 ·費雷品牌領帶服飾系列產品，以尼諾 ·費雷品牌進入國內高端領帶服飾市場，與國際大品牌分庭抗爭。此外，德士風品牌產品主打穩定收入群體的中檔消費市場，迪安奇品牌主要面向大眾型、時尚型消費者。德士風旗下的品牌按照市場定位組合呈金字塔結構。這樣層次豐富的品牌結構，不僅滿足了中國市場不同類別的消費群體的不同需求，也為德士風公司佔領不同的市場打下基礎。
從品類結構來看，領帶產品依然是公司的核心產品。 2008年之前，領帶產品的比例一直在 60%以上。從 2009年開始，公司將逐步調整各產品品類的比例。領帶產品調整到 50%，依然是核心產品，這點不容置疑;其他飾品如絲巾、皮具等上升為 20%而襯衫和西裝等成衣則佔到 30%的比例。綜合來看，以領帶為核心的飾品佔到 70%的優勢比例，這也是德士風未來發展的一個方向——做大做強以領帶為主打的男士隨身飾品，如皮帶、錢夾、皮包、領帶夾、袖扣及其它飾品等，成為高端飾品領先品牌。
從價格體系來看，金字塔型品牌結構，國外名牌處在金字塔尖，是最高端價格定位，尼諾 ·費雷品牌是中、高檔價格定位，德士風品牌是中檔價格定位，迪安奇品牌則是大眾化價格定位，全面覆蓋了不同階層的消費群體。
如何整合這樣一個龐大、繁雜的同心多角化經營體系，使之轉化為優勢力量來促進企業發展?德士風公司 2008年開始推行了一套最本質、最實效、最具進攻性的商業模式，搶在其他企業前面占據行業優勢地位。
大一統的渠道擴張 以同心多角化的經營體系為基礎，德士風開始棄繁從簡，如開篇所說，將產品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一統在 「DESFONE」名下，落實在銷售上，就決定了其渠道終端店名 「DESFONE」將遍地開花。而在不同的 「DESFONE」領帶服飾專營店裡，又可以根據區域的不同、商場定位的不同、商場專櫃位置面積的不同等等因素，對多層次的品牌結構、品類結構、品種結構進行有機地排列組合，從而適應中國這樣一個全世界最為復雜多樣的渠道結構，實現渠道的無限擴張。
從 2009年開始，德士風將推廣多種渠道形式並存的策略，頂級商場、購物中心、傳統百貨商場、超市、大賣場，甚至地鋪專賣、高檔酒店、機場以及禮品渠道都可以看到 「DESFONE」領帶服飾專營店的影子。
例如，根據多層次的品牌結構，像芬迪、紀梵希及尼諾·費雷這樣的品牌領帶將會在頂級商場的 「DESFONE」店裡出現，而迪安奇品牌的領帶則可能更多地出現在超市和大賣場。這樣，通過品牌的不同層次組合， 「DESFONE」領帶服飾專營店就可以最大范圍地佔領不同的渠道。
另外，從品類結構的多角化來分析，這種排列組合的方式則更加自由。
這樣的品類結構自由組合，決定了 「DESFONE」終端店的形式變幻多樣、可大可小。比如，如果領帶專賣，只需商場的飾品櫃台就可以了，因為目前德士風領帶款式、設計能力等均具備了中國領帶第一品牌的實力;如果有適合位置面積的商場主櫃台，德士風公司也有能力把各個品牌的各個品類(如：領帶、皮具飾品、襯衫、西服等)都拿出來展示。換個角度說，就是無論什麼渠道，給多大一塊店面，德士風都能找到與之匹配的最佳的 「DESFONE」終端店形式，這樣的渠道擴張幾乎是無限級的。
圖2是我們描繪的最終的渠道終端店形式 —DESFONE生活館，也是德士風公司努力的方向，即成為中國領帶專業運營商第一品牌，無論在哪裡，只要有男士想買領帶，或者其他男士飾品，必然先想到去 「DESFONE」店裡看一看，因為那裡聚集了各種品牌、不同價位的產品供他們選擇，這在無形中已經改變了他們的生活理念和消費習慣。
他們認為，企業要生存和發展，市場擴張已成為必然，市場擴張的有效方法就是渠道擴張。德士風推行的這一商業模式可以使渠道無限擴大，適合中國的任何渠道，這就是這一模式的核心競爭力。
中國領帶行業的 GAP 德士風推行的這一核心商業模式，其實在國外已經有不少成功範例， GAP就是其中的典型。當然，二者之間還是有一定差異性。 GAP的定位相對狹窄，倡導一種休閑的生活態度或生活方式，而且 GAP的系列品牌均為 GAP公司旗下所有。而「DESFONE」品牌則匯聚了國外代理品牌、收購的設計師品牌、自有品牌等等，品牌層次更加豐富，產品品類組合也更加多樣和自由。
但是，德士風並不是對 GAP商業模式的簡單復制，而是根據中國國情進行了創新。這種商業模式的優勢非常明顯，不僅適合中國渠道復雜的多樣結構，而且將分散的品牌和圖 4德士風公司的市場戰略角色定位產品統一在 「DESFONE」名下，更加具有競爭力，也可以把 「DESFONE」品牌最大限度地傳播出去。
贏在未來 從圖表中不難看出，德士風推行的這一商業模式離不開兩大元素，一是品牌，二是渠道。在德士風利用渠道擴張的進攻戰略中，品牌起到了沖鋒在前的關鍵作用。請看德士風各品牌的組合矩陣圖。
根據以上品牌組合矩陣圖，為了使產品品種及其結構適合市場需求的變化，德士風公司將四個層次的品牌分別規劃到圖中的四個象限。根據市場成長率和相關市場份額的高低，確定投入資源的分配多少。他們認為，這樣的品牌定位和品牌分配不僅有利於德士風建立行業領導者地位，而且有利於品牌孵化和品牌協同，最終提升銷售。終端表現形式就是 DESFONE領帶服飾專營店。在實現這一商業模式的過程中，品牌和渠道相輔相成，並駕齊驅。
鳳凰衛視著名主持人許戈輝對「名人面對面」節目定位時曾說過：「走進名人面對面節目的就是名人 」。同樣，德士風公司推行的這種商業模式，其努力打造的目的也是希望「進入 DESFONE店的品牌都是名牌」。德士風公司已經把自己的市場戰略角色定位為領帶市場的領導者，打造 「DESFONE」中國領帶專業運營商第一品牌的夢想將在不久的將來變成現實。

⑹ 意芬迪牌子怎麼樣

這個牌子可以，前不久展會上很耀眼。東西還是很過硬
再看看別人怎麼說的。

⑺ fendi是什麼牌子的包

• FENDI（芬迪）是義大利的牌子的包包；

• 芬迪 (FENDI) 是義大利著名的奢侈品品牌，最早作為皮革世家，芬迪(FENDI)最出名的莫過於It Bag——FENDIBaguette手袋，外型像法式長棍，由芬迪家族的SilviaVenturiniFENDI設計。1925年芬迪品牌正式創立於羅馬，專門生產高品質毛皮製品｡1955年首次舉行芬迪時裝發布會｡1965年，由於卡爾·拉格斐(Karl Lagerfeld)的加入，芬迪(FENDI)逐漸增加了高級女裝、男裝、鞋靴、香水。其後公司逐漸發展壯大，經營范圍擴大到針織服裝、泳裝等品類，甚至開發了珠寶、男用香水等。發展至今，芬迪品牌以其奢華皮草和經典手袋在世界高級時裝界享有盛譽。
  

⑻ 古奇和芬迪，哪個牌子高級點

你說的這裡面HERMES是最高的 如果單論皮具的話BERLUTI是最高的 然後是HERMES 再是BOTTEGA VENETTA 再下面LV和GUCCI FENDI FERRAGAMO LOEWE（一個等級的）然後再是時裝牌的包 如果你排的是時裝的話要分男女 女裝的話CHANEL GA FENDI CD是一樣高的 再下面就是什麼DG VERSACE 再下面就是LV HERMES這些非時裝出身的牌 男裝的話DH是大牌裡面最強的 然後是DG 接著是GUCCI GA 再是HERMES 牌子太多排不過來

首先我先糾正一下 不是牌子的價格越貴這牌子的檔次就越高！ 你看檔次要看這個牌子在這個領域裡面的成就 你那比牛仔褲都是非常片面的比法 D&G是以牛仔褲聞名的 有些價格高是很自然的 我說的是時裝 你可以去比一比高級成衣的價格 GUCCI的專長就是做包 論時裝Tom ford一走連排三線都不行 暴發戶才去買GUCCI 至於你說的AJ和D&G我都不想說了 即使是這兩個牌子高級成衣里最頂上的一線的GA和DG 如果拼時裝都不是DH的對手 你可以去查一查艾迪在00-07年把DH推到了一個什麼樣的高度 連老佛爺都趨之若鶩 價錢賣的高有屁用 沒人買賬標幾十萬都是多的 看等級排名這種東西不是光看價格的的 要看牌子背後的東西

⑼ 結合實例，以營銷組合的4Ps為框架，分析應如何開展品牌服裝營銷

市場實戰當中，完全按照理論框架來做是不行的。
要實際問題實際對待。

什麼叫個性化營銷、一對一策劃等等，就是說沒有什麼千篇一律的東西。

參考的DD，可以應變，可以舉一反三的。

服裝企業品牌的策劃方案
中國成功加入世貿組織，對中國服裝業發出利好信號。但在面對各種利好信息的同時，更應當看到加入世貿後大力發展品牌經濟，企業樹立品牌意識才能保證產品在國際化競爭中謀取一席之地。
中國在世界上是最大的服裝加工基地，服裝生產總量大，但單件價值水平低。我國紡織服裝企業國際經營經驗嚴重欠缺，世界性品牌幾乎為零，品牌對市場的號召力和多地域伸展力不足，企業的市場形象、企業財政透明度等方面有所欠缺，這些都是我們的弱項。 當今是品牌經濟時代，加入世貿後，服裝行業的競爭不只是行業內競爭，還有來自行業外的競爭，如迪斯尼的「米奇妙」牌童裝進入市場，在中國城市兒童消費領域很有影響力。我國服裝產業欠缺的不是質量，而是國際品牌、國際經營經驗。我們必須創造自己的拳頭產品，打造國際品牌。
加入世貿後中國服裝出口將會遇到以下幾方面的問題：第一，服裝是精神消費品，除物質消費功能，還需要有文化內涵。這是中國服裝嚴重不足的一個方面。第二，如今消費市場國際化，商品消費品牌化，競爭的層面與以前相比大為復雜，我們在國內市場有多大勝算，也要打一個問號。第三，開放是互相的，我們要沖出去，別人要打進來，競爭會更加激烈。第四，服裝加工並非中國的專利，爭奪國際訂單的問題會越來越突出，企業生存和發展如果依附在別人身上，其困擾是無法避免的難題。第五，沒有無限度的開放。非關稅壁壘障礙、反傾銷訴訟、環保等問題都會成為抑制我國服裝出口的理由。我國產品多為中低價格，容易招致反傾銷。具有較高知名度品牌的綠色服裝、生態服裝應是我們要作為重點發展的領域。 總的來說，中國服裝業品牌意識普遍不強，缺乏知名品牌。作為一個紡織與服裝大國，許多服裝企業依舊停留在「要什麼，做什麼」、「有什麼，賣什麼」的階段，一味依賴於外貿代理訂單，而不去培育自己的品牌，無力直面國際市場。雖然有雅戈爾、順美等一批服飾精品在國內嶄露頭角，但真正有影響力的品牌寥寥無幾。因此，在加入WTO後，服裝企業實現品牌戰略化已經勢在必行。
一、如何做品牌
做品牌盡管已經成為國內服裝企業的共識，但是目前很多服裝企業對品牌建設的理解比較片面。要實現品牌的樹立，必須注意到：
第一，做品牌是一項系統工程
前些年，服裝企業都知道名牌好賣且能賣高價，可自己在做品牌方面卻把品牌當商標，功夫和心思全擱在如何模仿名牌服裝上了。集體跟風的結果是「千人一面」，消費者只識衣服不識品牌，服裝企業生產出與名牌一樣的服裝產品卻無法獲得名牌產品的高額利潤。痛定思痛之後，服裝企業又開始高舉「設計師」大旗。遺憾的是，服裝企業與知名設計師的聯姻並沒有走出「短命」的怪圈。
第二，用個性營銷模式創造個性品牌
單一的產品個性化很容易被其他服裝企業借鑒和模仿，一旦被大量克隆之後，產品的個性也就不存在了。而個性品牌不一樣，品牌個性越明顯，其被克隆的可能性就越小。
第三，實現品牌個性化的突破
一）品牌的定位
總的來說，應當從以下幾方面進行定位：
1） 品牌的概念：講述的就是產品的來源以及歷史，提供給消費者對產品內涵的理解。產品從設計到包裝以及相關的宣傳都是圍繞品牌的概念來進行的，比如為一個運動休閑服裝進行品牌概念的樹立，就可以一個故事的講述來定義為力量與美麗間的對比，這樣產品的設計就以體現力度美以及年輕人活力而進行，產品的包裝也會變得比較前衛或者是時髦，同時推廣也會選用年輕偶像或者是運動來體現。
2）品牌的風格：產品在消費者心目中的形象以及被認同的特點，可以分為正裝、日常便裝，休閑裝，運動裝，時裝等。每個類型中又可以分為粗狂的，傳統的，前衛的等。
3）品牌的服務對象：產品適合穿著人群以及這些對象的背景。
4）品牌的設計特點：主要是從商標、款式外型、面料、色彩等方面來體現個性化。
5）品牌的價位設計：確定不同產品以及不同品牌在市場的系列價格。
6）品牌的服務：提供銷售中以及售後的系列服務。
二）、如何實現產品品牌的定位
現代消費者追求個性，展現自我。「韓服」之所以能夠暢銷於海內外，其原因就是抓住了消費者的這種時代心理與所需展示的風格。
KOOGI是「韓服」中的一個知名品牌。它之所以成為知名品牌，並不是因為「KOOGI」這五個字母與「5001」四個數字緊密相連以暗示消費者：其服裝非常前衛，即使時間跨越到5001年，也不過時的理念，而是它能夠合進地運用市場細分的組合手段，將市場定位於當代具有活潑、躁動甚至有些叛逆心理，渴望前衛、新潮又強烈突出自我，無時不透發了青春氣息風格的15—20歲間的青少年群體上，將品牌定位於極端的前衛與另類上。同時，為了體現服裝的個性化，避免服裝間的雷同，KOOGI的每一款服裝都是小批量上市的。即使有些款式看似雷同，但細微之處的差異產生了不同的效果，如：紐扣的位置、衣服的長短、顏色的搭配等。KOOGI的這些營銷舉措，無疑迎合了當代青少年要求突出自我、與眾不同的迫切需求， 深受青少年的喜愛。盡管KOOGI服裝的價格不菲。
通過對KOOGI服裝的簡單分析，對於那些僅僅知道*降價促銷的中國服裝企業能否有所啟迪呢不容置疑的是，在小批量、多品種、個性化的服裝時代，適者生存並發展的服裝企業一定是那些能准確把握消費群個性需求的企業。
未來服裝企業的市場定位不應該單純的停留在25—50歲這種年齡范圍過大的市場細分基礎上，也不應該停留在「白領」或「藍領」這種簡單的職業劃分標准上，更不應該停留在「時尚、自然、舒適」這種任何服裝企業均可以使用的、沒有任何特別之處的抽象詞彙上，而應該是對消費有更深刻的理解，並在此基礎上進行的市場細分。比如：外資企業中的白領與內資企業的白領，25歲的白領與40歲的白領，他們雖然都統屬於白領階層，但可以肯定，他們對服裝的需求與理解是不同的。有文化的中老年人與無文化的中老年人，50歲有文化的中老年人與65歲有文化的中老年人，城市中的中老年人與農村的中老年人，他們雖然都是中老年人，但可以肯定，他們對於服裝的需求與理解肯定有著明顯的差異。
可能有人會問，當所有的服裝企業都無一例外地採用科學的市場細分標准，准確把握住消費群的個性需求時，企業還有何優勢可言呢�要知道，時尚的服裝永遠不會面臨飽和的市場，何況市場細分只是營銷中的一段手段。服裝企業要有效地滿足消費群日益翻新的需求，就必須對這種需求進行深入的調查與透徹的理解，這對服裝企業來說是一個永久性的課題。
三）、品牌的構成
1、產品自身設計
主要包括：
1）品牌的號型系列搭配
2）品牌的號型生產數量比例
3）品牌的色系
4）品牌的款式設計
5）品牌的面輔料選擇
6）品牌似的產品質量要求
8）品牌的包裝
9）品牌的各種標牌設計
在這個過程中，必須強調設計師與營銷部門的密切配合，設計出來的產品一定要符合品牌個性，而且是市場所需要的。
2、價格定位。
價格競爭並非企業的唯一競爭手段。中國著名運動裝品牌「李寧」在價格制定就明顯高出其它國產品牌，但又明顯低於進口品牌，而且對於收入不高甚至沒有收入的年輕消費者來說，「李寧」產品的價格並沒有給他們帶來更多的壓力。因此，企業可以通過價格的制定來確認自己產品的地位，同時也可以清晰地鎖定自己的產品消費目標人群，而實現這一切，都是必須通過對服務對象的分析就才可以制定出相應適合的價格的。
3、品牌的宣傳
品牌的形象塑造與推廣是企業營銷的重要環節。雖然品牌推廣的方式各種各樣，但除了商品銷售及「口碑」傳播外，大體可概括為兩種類型：一是「直銷式」推廣；二是「中介式」推廣。「直銷」推廣是通過企業參與或舉辦的社會活動面對面地向現場的特殊消費者宣揚品牌；「中介式」推廣主要通過媒體廣告和專欄評論、專題報道等向社會宣傳品牌。
時裝「秀」不僅以其品牌形象和產品風格來「面對面」地直接感染現場觀眾，而且還為品牌的「中介」推廣提供了依據和「素材」。因此，作「秀」者不僅要創造良好的現場氛圍，而且要注重攝影師、攝像師對燈光、舞美的要求，為製作電視片、專場錄像帶、產品宣傳冊等「後加工產品」創造條件。
4、顧客服務
顧客服務是一種十分有效的進攻手段，服務也可以創造價值和利潤。顧客在店面、銷售點挑選服裝的時間比較長。因此，顧客服務在服裝產品行銷中佔有十分重要的地位，而且也是很好的展示個性的地方。在這當中，銷售人員除了所必要的基本禮貌和熱情之外，專業的裝扮知識和恰當的服務是更為關鍵的環節，因為他們銷售的不僅僅是產品，更銷售出去的是品牌的形象與品牌的精神。
5、店面設計
同時，要通過店面生動化、人性化、服務化來體現品牌的特點。店面生動化是從店面格局設計、視覺統一、產品陳列、POP、輔助銷售工具等，實施全面系統的策劃和管理，通過有效的環境規劃、氣氛營造、產品陳列等使賣場更加能夠吸引消費者光臨，最終促成消費者購買產品，實現整體銷售的迅速提升。與媒體廣告相比，店面生動化是一種較為廉價的推廣手段，非常適合國內眾多的中小型服裝企業使用，更為重要的是店面生動化對品牌個性的塑造十分有效。
二、品牌的延伸
1、多品牌的戰略
多品牌戰略的開始實施，應該是在主品牌風格突出的情形下，為了將資源充分利用而展開的。
它應該能幫企業拓寬經營、提升檔次。它的實施應注意遵從幾個法則：
一是副品牌法則。紐約的「唐娜?凱倫」推出副品牌「DKNY」，就是為了區隔不同價位的消費者。而國內「七匹狼」的副品牌「與狼共舞」，推出時也是為了保持住批發市場的那部分客戶。
第二點是擴張法則。這主要是從銷售領域來講。有時品牌需要拓寬寬度、提高市場佔有率，那麼佐丹奴、班尼路都是這樣，「波司登」購並「雪中飛」也是一例。
其他還有延伸法則、夥伴法則、姊妹法則，都要從企業當時需要去推動多品牌戰略。
此外，多品牌經營應考慮到品牌的寬廣性、各品牌的特性、各品牌的品牌名稱、市場評估、品牌的掌握這些環節。
多品牌戰略的實施更應顧及各品牌的文化內涵的經營。目前服裝界一提品牌文化就是請明星代言人，這有失遠慮。而且許多明星與產品風格沒有很好地粘合在一起，也會是敗筆。「七匹狼」在品牌訴求中，注意突出「狼」的特性，以此來演繹與眾不同的人生觀點，有了一個容易辯識的特點。而Esprit，它注重通過時尚生活的倡導來塑造品牌文化，也很獨特。
2、如何實施品牌延伸
服裝品牌延伸，即以某一既有品牌為核心，通過對其核心因素的展拓，形成新的品牌線或產品線。前者為主體品牌，後者為延伸品牌或延伸產品線，由此構成一個品牌族。
服裝品牌延伸主要有如下四種形式：
1）、服裝品類的擴展
一個服裝品牌面世時，總是針對某一目標消費群推出某一或幾類服裝。一旦它擁有一定的市場份額，即可利用其信譽度進行類似消費層面中的服裝品類的擴展以求品牌延伸。其形式細分為：
a）男裝、女裝及童裝間的互動
如果以消費對象為基準，服裝可分為男裝、女裝及童裝三大品類。著名的迪奧品牌則由最早的女裝擴展為女裝、男裝及童裝兼具。
b）正式服裝、半正式服裝、便裝及家居服間的展拓
以消費者使用場合為基準，服裝可分為正式服裝、半正式服裝、便裝及家居服。此間的服裝品牌延伸如以正式服裝為主的比爾?布拉斯到便裝式的布拉斯運動裝；拉爾夫?勞倫的內衣更被視為美國三大女裝品牌之一。
c）某一特殊服裝品牌的強勢借用
有些服裝品牌以某一類最為著名，通過知名度的移罩，可再作品牌延伸。如芬迪以裘皮服裝著稱，但如今其普通材料時裝也很出色；古奇也已由最早的皮革產品延伸至機織、針織時裝系列。
2)、細分市場的跨越
服裝品牌的這一延伸形式主要著眼於目標消費群的移並。得益於主體品牌的知名度集中在流行傳播中位於高層的目標消費群，利用時尚的傳遞，將產品延續到相鄰的社會群落，實現細分市場的跨越最典型的例子就是高級女裝品牌，法國設計師皮爾?卡丹最早看到成衣市場的潛力，利用高級女裝在流行中的先導地位及皮爾?卡丹品牌在高級女裝中的影響於1962年起用同一品牌名生產高級成衣並取得輝煌業績，隨著高級女裝及高級時裝消費層的萎縮，幾乎所有高級女裝及高級時裝品牌都附加了高級成衣系列並以此為主要經濟收益。撐高級女裝或高級時裝大旗行高級成衣之路。值得注意的是這樣的產品延伸必須在關聯密切的消費群落間進行，否則會因名牌的聯想效應不足而失敗。如果將一高級女裝品牌用於普通成衣生產，很可能會讓人覺得普通成衣是盜用名牌或對原品牌產生失望和失落感而影響名牌聲望。
3、二線品牌或二線產品
二線品牌或二線產品是二十世紀八十年代才出現的兩種品牌延伸特點的新形式，始作蛹者為美國品牌安妮?卡倫的二線品牌安妮?卡蘭二號。二線品牌起因於消費者興趣的轉移，時裝大眾化的潮流及品牌經營者擴大市場的慾望。進入九十年代以後，平素充實的生活方法風行全球，「買得起的服裝」倍受各階層消費者重視，原在八十年代以高價位為主的服裝名牌紛紛在保持原有的設計格調的基礎上降低材質及銷售成本以相對較低的價格推出二線品牌。如美國的唐納?卡蘭的二線品牌DKNY在1997年全球銷量達3億美元；卡爾萬?克萊因的CK卡爾萬?克萊因僅批發就超過1．75億美元。從某種意義上看，部分二線品牌的知名度已不在原來意義中的二線品牌了，而實現了柳暗花明的效果。
三、批發型企業如何建品牌
隨著服裝批發市場的日見萎縮，眾多的服裝生產商家紛紛把目光投向「品牌經營，連鎖發展」這一誘人的陣地上來。一夜之間，在所有的大中城市及至鄉鎮，各類時裝品牌紛紛而出，並正以連鎖營銷的模式迅猛發展，這就使得眾多生產商家極欲「變臉上市」，爭取自己的一席之地。但是，品牌經營真是如此易為嗎？生產批發型的企業真正到了日落黃昏，風光不再的地步？並非如此，但品牌經營更易塑造形象，更具知名度，更能深入人心卻已是不爭的事實。
那麼，從生產批發到品牌經營轉型的過程是否也有捷徑可走呢？捷徑有否或許不知道，但方法卻是有的，或許可稱之為成功的捷徑。
首先，轉型廠商遇到的便是產品設計，開發問題，傳統的服裝生產廠家以往只須成功抓住每年每季的潮流，生產出數種「火爆款式」，確保產品質量，低價批發，跟風作業即可大賺特賺，但「好景難再」，此類機會在今天潮流紛爭的服裝市場更顯少之又少，而作為品牌連鎖經營開設專賣店或發展加盟，產品必須是系列化，全方位的，必須使整個賣場的產品更為完善，如上衣、下裝甚至配飾各佔有多少比例，服裝風格、路線等等都要早有預算，產品的開發生產已由「量化」向「質化」的方向轉變，那麼，企業建立一個完善的開發設計中心就顯得必不可少，方可從面料開發伊始直至設計、打版、成衣等逐步實施，所以，產品開發設計作為品牌經營的基礎，更是重中之重。
其二，市場及價格因素。作為生產批發型企業，在以往的業務活動中，不需直接面對顧客，所以亦無需制定產品市場定價，而作為品牌經營，已經變換為一種零售形態，企業必須直接面對市場，產品方向及零售價格就要小心把握，店鋪選址更會分至某省某城及至某街區，產品零售價格的確定又與批發價格的制定迥然不同，作為零售營銷形態，定價時必須考慮到行政費用的支出、鋪租、裝修、宣傳推廣及設備等各類成本，而以往，這些都是批發客戶去考慮的，所以，轉型企業取得和分析自有已往的批發客戶的資料顯得尤為關鍵，其中包括他們的營鋪形態、自有街鋪或是百貨廣場鋪位租金水準等，價格定位，即以何種售價將產品賣給客人，折扣情況、有否講價等等，因為，作為品牌連鎖經營，在大部分的市場范圍內，必須是統一定價，而非講價政策，但往往定價銷售時會導致業績與批發商經營時不一致的情況出現。�因大部分批發客戶銷售時可講價，能否在產品定價銷售時，做到業績良好，就涉及到以上所講的市場及價格定位問題更加重要。
再者，形象的塑造。以往，批發型企業可能很少會花時間去考慮這個問題，但作為品牌經營的企業卻又不同。企業應在此時結合自身產品定位，為自己塑造出一整套獨有的、深入民心的品牌形象�CIS�體系。
還有，日常銷售和營運管理，也是轉型企業需時需力，必須完善的。當然，想要成功發展出一個全新品牌，並良好的經營，單*以上幾個方面並不足夠，不僅要企業良好的實力，正確的發展策略，領導者果斷的魅力等等，特別值得一提的是經營任何一個服裝品牌，不管以後是否發展加盟連鎖，都必需先開設直營店，企業只有通過成熟經營直營店獲得符合自身需求的各類資料，如店鋪租金水平，產品，定價，銷售方法及成本控制等等，並通過資料不斷調整經營策略，直到直營店獲得成功，此時此刻，企業擁有一整套品牌經營的成熟經驗，亦可向更大的市場空間拓展，如發展直營連鎖，加盟連鎖等，企業的發展壯大隻是指日可待的了。

⑽ 經濟低迷時期如何做市場營銷

經濟低迷時期的高端市場營銷 在經濟衰退時期，即便是高端消費者也會發現自己捉襟見肘，去追隨居於社會經濟層底層的消費者是一個糟糕的策略。 隨著2009年即將成為追求奢華品的幾代人面臨的最具挑戰的一年，市場營銷人員用來鎖定追逐時尚的花季少女和快速擴張進入俄羅斯或阿聯酋新富群體的營銷計劃突然「過時」了。如今，在艱難歲月行銷奢華品的「流行」方法，是迎合最富有和最忠誠的客戶的需求。考瑞*嘉彭是湯姆*福特國際公司的全球市場營銷與廣告總監，「我認為，我們會發現因為金融危機而失去了一批追逐時尚的客戶。那些會在一年裡買上一打名鞋的人士，他們現在另有選擇。奢華品牌的核心是真正富有的客戶。」誰能在未來兩年裡依然富甲一方，以及他們將如何花費其可支配的現金？在經濟衰退時期，即便是高端消費者也會發現自己捉襟見肘，去追隨居於社會經濟層底層的消費者是一個糟糕的策略。「我們不想看到因大幅降價而使品牌變得廉價，」巴黎歐萊雅護膚品品牌經理布萊德*法瑞爾說道，「因為你不想損害自己的品牌形象。當一切塵埃落定，你仍然要維護你的品牌聲譽。」許多專家認為，日益加深的經濟衰退所帶來的經濟上的痛苦，將會不成比例地落到這些行銷高檔香水、時裝或精美時尚飾物的營銷人員身上。在貝恩公司去年10月份公布的調查報告中，包括鞋類、珠寶、時裝在內的個人奢華品行業已經出現發展速度放緩信號；根據調查報告的預測，如果目前的趨勢繼續的話，2009年的銷售額將會下滑3%~7%。部分觀察家指出，在這些困難時期，炫耀性消費似乎已經成了非美國式做法。著名趨勢分析學家費斯*波普康最近指出：「如果你路過紐約的麥迪遜大街的芬迪和普拉達專賣店，你就會發現這些商店已然門可羅雀。婦女們都在自己的衣櫥里購物。即便你買得起，你也會覺得不好意思去買。」但諸多奢華品牌經營者指出，他們的核心客戶群，是那些真正的富人，可能會削減一些自由支配開支，但是不會對奢華品采購進行「一刀切」。經濟低迷的結果就是，消費者可能會盼望一些高端產品降價出售。歐萊雅的法瑞爾表示，一項明顯的措施就是，只要貨真價實的香水沒有被稀釋，可以將香水裝在較小的瓶子里出售。「品牌誠信依舊保持，但是產品的價格能夠更加被當今市場的消費者所接受。」法瑞爾還補充了一個類似的做法，就是確保重要產品的部分款式可以更多地由中間市場零售商提供，例如Target店乃至售賣護膚產品的CVS等雜貨店，因為在經濟衰退期間，即便是高端美國消費者也可能會去這類商店購物的。關鍵在於，不要採取任何會使知名奢華品牌價值受損的措施。「良好的管理能夠經受住順境逆境，時尚不會改變，」帕特里克？艾波查拉徹說道，他是紐約投資公司羅伯茨？米塔尼的董事總經理，專門負責對零售業進行分析，「你必須堅持到底。」高端奢侈品公司與大型大眾消費品公司相比，兩者的市場營銷和品牌問題是有著很大差別的，後者通常會尋找一定規模的市場空缺，然後創造新產品來填補這類空缺。而對於奢侈品而言，他們指出，業務計劃依賴於設計師的藝術想像，並希望能夠以此來吸引消費者。「你在購買高端時尚商品的時候，其實是在購買一種生活方式，」普拉達的卡巴特說道，「你在購買某些人的觀點，這些觀點正是透過產品而反映出來的。」 「現在不是驚慌失措的時候，」基勒思比補充道，她指的是目前困難的經濟環境，「現在是定義和重新定義品牌的時候。」具有諷刺意味的是，人們對海外新興市場的短期前景沒有特殊興趣，但是他們的公司繼續在為合適的時機積極定位。盡管全球經濟局勢嚴峻，但是奢華品營銷人員表示，他們的主要任務仍將雷打不動：將更加富有魅力的生活方式銷售給追逐時尚的消費者。「你在購買那個夢想，」卡巴特說道，「你在購買那個華麗主題，而這正是我們的工作。」