集團營銷戰略環境分析

㈠ 營銷環境分析包括哪些內容

營銷環境分為外抄部環境分析和市場環境分析。

外部環境分析包括:

1. 一般環境分析:所處經濟體相關的經濟形勢、政策導向、技術發展水平和社會導向(如人們的價值觀、產品使用習慣等)還有人口統計變數(如男女比例、年齡分布、教育程度分布等);

2. 產業環境分析:波特的五力模型和產品生命周期(具體可以在網上搜一下)。

3. 運營環境分析:主要是分區域銷售情況和渠道分布狀況。

㈡ 戰略環境分析的方法有那些

1、SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。

2、內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）

3、外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）

4、競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（CPM矩陣）

5、波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。

(2)集團營銷戰略環境分析擴展閱讀

進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容

1、優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

2、劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

3、機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

4、威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

SWOT方法的優點在於考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的「診斷」和「開處方」緊密結合在一起，條理清楚，便於檢驗。

競爭態勢矩陣分析步驟

1、確定行業競爭的關鍵因素；

2、根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，權重和為1；

3、篩選出關鍵競爭對手，按每個因素對企業進行平分，分析各自的優勢所在和優勢大小；

4、將各評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者各因素的加權平分值；

5、加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的競爭力。

㈢ 新飛集團目前營銷環境並分析

企業在經濟全球化和科技進步不斷加快的形勢下，面臨著日趨激烈的市場競爭。在新的歷史條件和經濟背景下，企業如何有效地利用資本市場，創新運營機制，加快戰略重組，提升資產價值，增強競爭力，是推進企業改革和發展的一項重要任務。

2005年以來，新飛集團面對既無資源優勢，又喪失了產業優勢的困難局面，授權河南新飛投資有限公司潛心研究，精心設計，扎實實施，通過創新體制機制，推進戰略重組，多元化發展，專業化經營，使企業重新煥發了生機，專用汽車、信息安全與應用服務和改性塑料三大新的產業，全面躍入國內行業前列，僅用了3年多的時間就實現了新飛集團的再次崛起。

新飛集團再次崛起的秘訣是什麼？

重組散亂產業，突出新的主業

2005年，政府將新飛集團的主導產業——生產電冰箱、電冰櫃的河南新飛電器有限公司的絕大部分股權轉讓給了外商。新飛集團失去了超過80%的資產，99%的銷售收入和100%的利潤。

新飛集團核心控股子公司的股權轉讓，是國有企業體制轉換和結構調整進入新階段的一個縮影。新飛集團過去由於有發展良好的主導產業做支撐，許多問題被長期掩蓋了下來，隨著喪失主導產業，經營機制僵化，盲目投資，技術創新能力不強，債務和社會負擔沉重，富餘人員過多，運營效率和經濟效益低下，不能適應市場環境的急劇變化等一系列大中型企業，特別是國有大中型企業普遍存在的問題由此也集中爆發出來。

面對重大轉折關頭和重重困難，新飛集團果斷作出決斷：關、停、並、轉歷史上形成的戰略思路不清，市場前景不明，企業管理混亂的13個子公司和項目；集中資源投入到市場前景好，資源相對多的專用汽車、信息安全與應用服務和改性塑料三個行業，僅用了一年的時間，就快速扭轉了還不起銀行貸款，付不出銀行利息，發不下員工工資的困難局面，實現了企業的戰略轉折。

多元化發展，專業化經營

企業在實踐專業化和多元化戰略方面是走專業化之路好，還是推行多元化戰略好，這個問題多年來一直存在爭論。

新飛集團長期以來，一直以專業生產電冰箱、電冰櫃著稱於世，也造就了新飛的輝煌。

新飛集團選擇多元化的道路，最初實屬無奈之舉。2005-2007年，理論界針對中國許多企業實施多元化的失敗，多元化與專業化的爭論也越來越多。輿論界則更多地發出了「回歸主業是中國企業目前的主要潮流！」的聲音。新飛集團當時不是不願意順流而下，繼續發展專業化，而是由於電冰箱、電冰櫃產業的股權轉讓及「不得同業競爭」的股權轉讓條款，把新飛集團逼到了懸崖邊上。新飛集團要麼躍過懸崖，向多元化進軍；要麼從此跌落，粉身碎骨。

其實，專業化和多元化經營各有長短，對企業生產經營活動的經濟性、適應性（靈活性）、成長性和安全性等各有不同作用，只有將二者結合起來，互相補充、互相促進，充分發揮兩個方面的優越性，才能實現企業成長目標。

新飛集團選擇多元化的道路既是無奈的，也是理智的。其最主要的成功之處是採取配套措施，全面實施了「多元化發展，專業化經營」策略。

整合散亂資源，是新飛集團實施多元化發展，專業化經營，聚合及重新配置資源的基礎。新飛集團整合內部資源，聚集外部資源，將多年積累的廠房、設備、土地、資金、商標、商譽、營銷網路、人才及企業管理經驗等資源集中起來，打造集團的「資源調配中心」，統一配置資源，實現了多產業的「公共資源」共享。

建立「防火牆」，是新飛集團規避多元化發展，專業化經營風險的重大措施。新飛集團制定規范，嚴禁不同產業之間開展包括但不限於關聯交易、擔保抵押等經濟行為，控制風險，以避免可能發生的多米諾骨牌效應。

分產業建立運營體系，是新飛集團實施多元化發展，專業化經營的核心。新飛集團各個不同的產業，從資源配置、人才培養、技術研發、市場開拓、組織體制、運行機制和科學管理等諸多方面，分別建立適合自己的獨立運營體系，新飛集團主要提供戰略方向指導，提出發展建議，配置相關資源，不直接干涉各產業的生產經營活動。讓專業的團隊專心致志地做專業的事，實現不同產業的專業化經營，增強各個產業的專業化競爭能力。

把握時機，動態調配資源，體現了新飛集團實施多元化發展，專業化經營的靈活性。新飛集團最初是擬將以稅控收款機、銀稅一體機為主導產品的信息安全產業作為核心支柱產業發展。當遇到該產業由於政策原因，政府未開放市場，而專用汽車市場又高速發展起來的時候，新飛集團抓住時機，將主要資源集中到專用汽車產業，使該產業一舉躍入行業前列，成為新飛集團新的支柱產業。

㈣ 企業應從哪些方面進行市場營銷環境分析(銷售人員角度)

在決策狗大數據的分析維度里，市場營銷環境需要分析市場概況、競品監控、消費者洞察等方面，充分了解市場、競爭對手、消費者需求，幫助制定營銷計劃。

㈤ 企業營銷環境分析與對策

從營銷4p，產品、渠道、促銷、價格四個方面來分析自己所處的環境，用6w法則來細分，6w是我是誰（who）、我在哪兒（where）、我要去哪兒(where to go)、我要做什麼(what)、我該怎麼做(how)、我堅決不能做什麼，在考慮競爭對手的4p和6w，綜合起來做個對比，就是分析，就會策略了

㈥ 企業戰略環境分析包括哪些內容

如何進行戰略分析或內外環境分析。SWOT分析法
任何企業的經營活動，都是在市場中進行的，而市場又受國家的政治、經濟、技術、社會文化的限定與影響。所以，企業從事生產經營活動，必須從環境的研究與分析開始。
企業環境是指與企業生產經營有關的所有因素的總和。可以分為外部環境和內部環境兩大類。企業外部環境是影響企業生存和發展各種外部因素的總和;企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部物質和文化因素的總和。
企業與環境之間存在著密切的聯系。一方面，環境是企業賴以生存的基礎。企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、信息等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。另一方面，企業是一種具有活力的社會組織，它並不是只能被動地為環境所支配，而是在適應環境的同時也對環境產生影響，推動社會進步和經濟繁榮。企業與環境之間的基本關系，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動的動態平衡關系。因此，企業必須研究環境，主動適應環境，在環境中求得生存和發展。
企業外部環境又分為宏觀環境和微觀環境兩個層次。宏觀環境因素包括：政治環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境。這些因素對企業及其微觀環境的影響力較大，一般都是通過微觀環境對企業間接產生影響的。微觀環境因素，包括市場需求、競爭環境、資源環境等，涉及行業性質、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其它社會利益集團等多種因素，這些因素會直接影響企業的生產經營活動。
1、宏觀環境分析
宏觀環境一般包括四類因素，即政治、經濟、技術、社會文化，簡稱PEST(political, economic, social,
technological)。另外還有自然環境，即一個企業所在地區或市場的地理、氣候、資源分布、生態環境等因素。由於自然環境各因素的變化速度較慢，企業較易應對，因而不作為重點研究對象。
1.
政治環境：是指那些影響和制約企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規及執法體系等因素。在穩定的政治環境中，企業能夠通過公平競爭獲取正當權益，得以生存和發展。國家的政策法規對企業生產經營活動具有控制、調節作用，相同的政策法規給不同的企業可能會帶來不同的機會或制約。
2.
經濟環境：是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。具體包括社會經濟制度、經濟結構、宏觀經濟政策、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。其中，重點分析的內容有宏觀經濟形勢、行業經濟環境、市場及其競爭狀況。衡量經濟環境的指標有：國民生產總值、國民收入、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。
3.
技術環境：是指與本企業有關的科學技術現有水平、發展趨勢和發展速度，以及國家科技體制、科技政策等。如科技研究的領域、科技成果的門類分布及先進程度、科技研究與開發的實力等等。在知識經濟興起和科技迅速發展的情況下，技術環境對企業的影響可能是創造性的，也可能是破壞性的，企業必須預見這些新技術帶來的變化，採取相應的措施予以應對。
4.
社會文化環境：是指企業所處地區的社會結構、風俗習慣、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化水平、人口規模與地理分布等因素的形成與變動。社會文化環境對企業的生產經營有著潛移默化的影響，如文化水平會影響人們的需求層次;風俗習慣和宗教信仰可能抵制或禁止企業某些活動的進行;人口規模與地理分布會影響產品的社會需求與消費等。
2、微觀環境分析
微觀環境是企業生存與發展的具體環境。與宏觀環境相比微觀環境因素更能夠直接地給一個企業提供更為有用的信息，同時也更容易被企業所識別。
企業內部環境包括企業的物質環境和文化環境。它反映了企業所擁有的客觀物質條件和工作狀況以及企業的綜合能力，是企業系統運轉的內部基礎。因此，企業內部環境分析也可稱為企業內部條件分析，其目的在於掌握企業實力現狀，找出影響企業生產經營的關鍵因素，辨別企業的優勢和劣勢，以便尋找外部發展機會，確定企業戰略。如果說外部環境給企業提供了可以利用的機會的話，那麼內部條件則是抓住和利用這種機會的關鍵。只有在內外環境都適宜的情況下，企業才能健康發展。
1、企業資源分析
企業的任何活動都需要藉助一定的資源來進行，企業資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規模。企業資源包括人、財、物、技術、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。
2、企業文化分析企業文化分析主要是分析企業文化的現狀、特點以及它對企業活動的影響。企業文化是企業戰略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業內部物質條件共同組成了企業的內部約束力量，是企業環境分析的重要內容。
3、企業能力分析 企業能力是指企業有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運用，因而企業有效地利用資源的能力就成為企業內部條件分析的重要因素。

㈦ 市場營銷中環境分析包括什麼

營銷環境分為外部環境分析和市場環境分析

外部環境分析包括:

1、一般環境分析:所處經濟體相關的經濟形勢、政策導向、技術發展水平和社會導向(如人們的價值觀、產品使用習慣等)還有人口統計變數(如男女比例、年齡分布、教育程度分布等);

2、產業環境分析:波特的五力模型和產品生命周期(具體可以在網上搜一下)。3、運營環境分析:主要是分區域銷售情況和渠道分布狀況。

市場環境分析包括:

1、市場集中度分析，主要指標有CR4、HI等;

2、產品差異化分析(包括機型、功能、品牌等);

3、進入壁壘(主要包括政策壁壘、技術壁壘、專業壁壘、規模經濟壁壘)等;

4、標桿企業分析(該市場領域里排名靠前市場份額較大的企業)

如果要進一步做市場營銷戰略方面的分析則要用到SWOT、還有營銷經典的STP(細分、目標、定位)和4PS(產品、價格、渠道、促銷)。

拓展資料：

構成要素：

市場營銷環境主要包括兩方面的構成要素。

一是微觀環境要素，即指與企業緊密相聯，直接影響其營銷能力的各種參與者，這些參與者包括企業的供應商、營銷中間商、顧客、競爭者以及社會公眾和影響營銷管理決策的企業內部各個部門；

二是宏觀環境要素，即影響企業微觀環境的巨大社會力量，包括人口、經濟、政治、法律、科學技術、社會文化及自然地理等多方面的因素。微觀環境直接影響和制約企業的市場營銷活動，而宏觀環境主要以微觀營銷環境為媒介間接影響和制約企業的市場營銷活動。前者可稱為直接營銷環境，後者可稱為間接營銷環境。兩者之間並非並列關系，而是主從關系，即直接營銷環境受制於間接營銷環境、

㈧ 市場營銷環境分析內容和方法有哪些

市場營銷環境分析常用的方法為SWOT法，它是(優勢)、(劣勢)、(機會)、(威脅)的意思。 具體內容如下：
(一)外部環境分析（機會與威脅）
環境機會的實質是指市場上存在著「未滿足的需求」。它即可能來源於宏觀環境也可能來源於微觀環境。隨著消費者需求不斷變化和產品壽命周期的縮短，引起舊產品的不斷被淘汰、要求開發新產品來滿足消費者的需求，從而市場上出現了許多新的機會。
環境機會對不同企業是不相等的，同一個環境機會對這一些企業可能成為有利的機會，而對另一些企業可能就造成威脅。環境機會能否成為企業的機會，要看此環境機會是否與企業目標、資源及任務相一致，企業利用此環境機會能否比其競爭者帶來更大的利益。
環境威脅是指對企業營銷活動不利或限制企業營銷活動發展的因素。這種環境威脅，主要來自兩方面：一方面，是環境因素直接威脅著企業的營銷活動，如政府頒布某種法律，它對造成環境污染的企業來說，就構成了巨大的威脅；另一方面，企業的目標、任務及資源同環境機會相矛盾。
（二）內部環境分析（優勢/劣勢分析）
識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「營銷備忘錄優勢／劣勢績效分析檢查表」的方式進行。管理當局或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
很清楚，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。 有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。

㈨ 論述如何進行戰略環境分析

企業戰略的層次
企業戰略可以劃分為三個層次：企業總體戰略、企業業務戰略、企業職能戰略。
（1）企業總體戰略
企業總體戰略是企業總體的、最高層次的戰略，是整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。
（2）企業業務戰略——競爭戰略或事業部戰略
企業業務戰略是企業內部各部門和所屬單位在企業總體戰略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰略計劃。主要解決的問題是在選定的每一個業務領域里如何進行競爭，是企業總體戰略之下的子戰略。
（3）企業職能戰略——具體實施戰略
職能戰略是企業總體戰略和企業業務戰略的具體實施戰略。它們應與企業總體戰略、企業業務戰略保持一致。企業職能戰略主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化。
（二）企業戰略管理的內涵
企業戰略管理是指管理者制訂企業戰略和實施企業戰略的動態管理過程。

二、宏觀環境分析
戰略環境分析是企業戰略管理的基礎，戰略環境分析主要包括（宏觀環境分析、行業環境分析和企業內部條件分析）。其中（宏觀環境分析、行業環境分析）屬於外部環境分析。
宏觀環境分析包括（政治因素、法律因素、經濟因素、社會文化因素和科學技術因素分析）。

三、行業經濟特徵分析
行業經濟特徵主要包括行業生命周期、行業競爭結構和行業內戰略群體三部分內容。
（一）行業生命周期分析
行業生命周期是行業演進的動態過程。行業生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。
1.形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。有較多的小企業出現，所以競爭壓力較小。研究開發產品和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則著重廣告宣傳。
2.成長期。行業產品較完善，顧客對產品有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長同時有不少後續企業參加進來，競爭加劇。進入成長期，市場營銷和生產管理成為關鍵性職能。
3.成熟期。行業趨於飽和，銷售額難以增長，行業內競爭異常劇烈，合並兼並大量出現。產品成本和市場營銷有效性成為企業的關鍵因素。
4.衰退期。這一階段的行業就是所謂的「夕陽行業」。
（二）行業競爭結構分析
五種基本競爭力量：行業內現有企業、新進入者、替代品生產者、供應者和購買者。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。
1.新的競爭對手進入市場。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。
2.市場現有企業間的競爭。
3.替代性產品或服務的威脅。主要表現為替代品對企業產品價格的限制。
4.購買者的談判能力。
通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大地影響企業。
5.供應者的談判能力。
（三）行業內戰略群體分析
戰略群體是指一個產業內執行同樣或相似戰略並具有類似戰略特徵或地位的一組企業。
1.戰略群體內的競爭。
2.戰略群體間的競爭。各群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。
四、企業內部條件分析
（一）企業內部條件分析的內容
考試內容：掌握企業內部環境條件包括的內容；了解企業內部條件中各構成要素的含義和具體內容。
企業內部環境或條件是企業制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。
企業內部環境包括：企業結構、企業文化、企業資源等。
（二）企業內部條件分析的方法
企業內部條件分析的方法主要有：企業核心競爭力分析法、SWOT分析法、企業價值鏈分析法、內部要素評價（IFE）矩陣和組織溫度調查法。
1.企業核心競爭力分析法
核心競爭力可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。核心競爭力是一種組合，它既包括科學技術，又包括管理、組織和營銷方面的技能。
企業核心能力組成要素包括五個方面：①全體員工的知識和技能水平。②企業技術體系。③企業的管理體系。④企業文化。企業文化具有不可模仿性。⑤整合集成。整合集成將組織內部各要素有效集合，能提升核心能力的整體效果。
2.價值鏈分析法
價值鏈理論所依據的基本邏輯關系是經營資源-價值活動-競爭優勢，它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。
（1）價值鏈。波特教授認為價值鏈是創造價值的一個動態過程。企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢。
（2）價值鏈要素
1）主體活動分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售後服務五種活動。主體活動是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。
2）輔助活動包括企業投入的采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎職能管理。
（3）價值鏈分析。運用價值鏈分析方法對企業內部能力進行分析，一般包括兩個方面：一是單項能力分析；二是綜合能力分析。通過價值鏈分析可以發現企業的優勢來源於各種活動之間的聯系。
3.SWOT分析法
SWOT分析法是評估企業的優勢（Strengths）和劣勢（weakness）及外部環境的機會（Opportunities）和威脅（threats）的分析方法。
（1）分析環境因素
包括外部環境因素和內部環境因素。外部環境因素包括機會和威脅，屬於客觀因素；內部環境因素包括優勢和劣勢，屬主動因素。
（2）構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。
（3）戰略選擇
①優勢一機會（SO）戰略：SO組合是企業機會和優勢最理想的結合。此時企業可以採取增長型戰略。
②劣勢一機會（WO）戰略：可以採取扭轉型戰略。
③劣勢一威脅（WT）戰略：WT組合是最不理想的內外部因素的結合狀況。企業可以採取減少產品或市場的緊縮型或防禦型戰略，或是改變產品或市場的放棄戰略。
④優勢一威脅（ST）戰略：企業可以考慮採取多元化經營戰略；在企業實力非常強大、優勢十分明顯的情況下，也可以採用一體化戰略。