房地產營銷策劃公司股權結構

1. 房地產企業如何合理避稅

房地產企業避稅可操方法 一般來說，內資房地產企業在所得稅上「做手腳」多採用虛假成本的方式避稅，而外資房地產企業則擅長運用「轉讓定價」的手法避稅。所謂「虛假成本」，就是通過虛增成本，盡量使房地產開發項目產生的利潤降至最低甚至虧損來逃避所得稅的徵收。
避稅具體方法：
一、是預售購房款掛在往來賬面：將預售購房款記賬，使得應該馬上繳納的稅款變成往來流動資金，偷逃.營業稅和企業所得稅，這是房地產開發企業較為普遍採用的一種手段。

二、是預收房款開具收據,不開具發.票,隱瞞收入或不按收入原則確認收入。預售商品房收取的預收款，只給購房者開據《收款收據》，在帳務處理上不做預收處理，或根本就另外記一套流水賬，內部掌握。
三、是不按照合同約定的時間確認收入。以各種理由諸如未清算、未決算或者是商品房銷售沒有全部完畢等原因拖延繳納企業所得稅。
四、是隨意調整稅款申報數額。有些房地產開發企業由於資金緊張，在年度內隨意調整稅款的申報數額，通常做法是年初、年中減少申報數額，年末全部繳清。
五、是鑽政策"空子"，不及時清算土地增值稅。開發項目應在全部竣工結算銷售後清算土地增值稅，而部分開發商遲遲不結算或者是故意留有一兩套尾房，結果無法進行整個項目的結算，影響了土地增值稅的及時足額入庫。
六、是虛列開發成本,任意擴大成本開支范圍,虛列工程成本。企業預收的售樓款甚至收取的全部售房款，不記收入或帳外循環，從而少納或不納銷售不動產營業稅及附加等。
七、是以房抵債、商品房自用不按收入原則確認收入。以商品房抵頂工程款，只在與工程隊的往來帳上記載，而不做相應的收入調整。將代理銷售商手續費支出直接從售樓款收入中抵減，而從代理商處收取的樓款凈增額為計稅營業額，以此少繳營業稅。
八、是擴大拆遷安置補償面積，減少可售面積，多結轉經營成本。
九、是降價。無正當理由降低銷售商品房價格，從而達到少繳營業稅和企業所得稅。
十、是故意拖延項目竣工決算和完工時間,躲避土地增值稅清.

2. 房地產業融資體系的現狀與趨勢

房地產業融資體系的現狀與趨勢
房地產業融資體系的現狀與趨勢

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我國房地產業投資自1998年以來，已連續5年保持年均近20%的增長。1999年以來，房地產開發貸款占金融機構貸款余額的比重呈逐年上升態勢。房地產貸款至去年為止已佔了貸款余額的20%強。國內房地產開發的資金來源幾乎60～80%依賴銀行貸款。國外房地產行業的融資結構中，銀行債權融資佔10～15%，而股權和各種直接融資則佔70%。與國外開發模式相比，國內銀行所承受的風險明顯偏高。因此，從去年開始，國務院和央行出台了一系列宏觀調控政策，壓縮投資，抽緊銀根，並已取得了初步成效。
央行銀根緊縮無異於扼住了目前我國房地產業的主動脈，如何開辟新的融資方式，建立新的融資平台，已成為眾多房地產商性命攸關的頭等大事。對開發商來說，可以採用的融資方法一般包括以下幾種：合作開發或項目公司被收購，企業上市，居民住房按揭貸款，商業抵押貸款，基金、信託、房地產資產證券化以及融資租賃等等。本文將對上述融資方式的概念及其操作可行性進行簡要的分析。
1. 合作開發或項目公司被收購
去年以來，已有多家國內企業與外資成功合作開發房地產項目。2003年7月，摩根士丹利先後與上海永業集團合資成立境外項目公司，投資9000千萬美元，打造「錦麟天地雅苑」，與上海復地集團合作投資5000萬美元，建造上海「復地雅園」；新加坡騰飛基金收購並開發上海騰飛大廈。國際投資機構是否參與國內企業投資合作主要取決於兩個方面，一是項目的基本強弱因素，二是企業形象、專業性和市場化程度。對於國內企業來說，通過與強手合作，可尋找到高質資金的來源，達到投資融資方向的創新及融資渠道的整合提升。
2.房地產企業上市
據了解，在美國，資信前3名的地產企業的市場佔有量佔全國的45%；在香港，也是由七八家資信好的大企業佔了近8成的市場份額。隨著房地產開發的要求越來越高，在未來3年內，中國幾個大城市的房地產開發必將主要集中在少數房地產巨頭身上。
中國證監會在《關於進一步規范股票首次發行上市有關工作的通知》規定，股份公司必須設立滿3年後才能申請首發上市；要求發行人的業務、管理層最近3年內未發生重大變化，實際控制人未發生變更。但是，發行股票過程長，手續復雜，成本較高，對企業資質的要求非常嚴格，而房地產開發項目本身具有的投資回收期長，現金流不均勻，業績變化大等特徵，目前大多數房地產公司都無法達到此要求。隨著二板市場的建立，或許能給開發商帶來一點驚喜，但是，這個新投資市場出現，也可能使得部分資金撤出房地產投資市場，更加促進房地產行業優勝劣汰的步伐。
3.房地產投資基金
房地產投資基金以分散投資、降低風險為基本原則，其在一個房地產企業的投資不會超過基金凈資產額的一定比例。按照國際定義，房地產投資信託基金有三個分類。一是股本房地產投資信託基金。該基金投資於房地產，收入來自於租金和房產銷售利潤，如新加坡政府投資公司、美國國際集團、麥格里銀行、摩根士丹利等；二是抵押借貸房地產投資信託基金。該基金是向房地產主貸款，收入來自於抵押借貸的利息；三是混合型房地產投資信託基金。該基金既投資於房地產，也向房地產商貸款。目前國外基金進入我國市場還有一種方式是投資不良資產，比如高盛、摩根士丹利購買資產管理公司的不良資產。
現在美國有300多隻房地產基金，規模在3000億美元以上，其中三分之二的基金都在交易所上市。由於我國目前沒有明確的法律法規，國外基金多借財務管理公司、投資公司等形式進入國內市場。國內企業運作的不規范以及房地產市場的不透明，仍是海外基金進入的主要障礙。據統計，中國目前有57隻信託基金，其中20隻投資於房地產，但並非國際定義的房地產投資信託基金，因為它們不是在嚴格的房地產投資信託基金相關法律下運作的。隨著信託業「一法兩規」的出台，不僅規范了信託業務，也使信託開始發揮出銀行所不能替代的特殊優勢，開辟了房地產融資的新渠道，其前景被十分看好。
4.房地產投資信託
房地產投資信託的程序分為如下幾個步驟：設立房地產投資集合資金信託計劃；信託公司發行信託，募集信託資金；信託公司向房地產公司投資，形成股權；項目方（或第三方）承諾股權回購；第三方為股權回購提供履約擔保；項目方對項目進行開發、建設；項目方向信託公司分配投資收益、回購股權；以及信託公司向信託受益人分配信託財產。信託在串接多種金融工具方面獨具優勢，可以引入海外基金，可以充當國內的產業投資信託基金，以固定回報的方式或股權投資方式進入項目公司，在適當的時候將項目公司包裝上市，完成項目前期建設，使項目符合銀行貸款條件。根據不完全統計，2003年全年約有70億元資金通過信託方式進入房地產領域。一般的信託期在3年以內，預期收益率最高達8．4％，絕大部分都在4％以上，預期收益遠遠高於銀行的協議貸款，因此對投資者有相當大的吸引力。
目前房地產企業把信託資金當成債券或貸款來用，成本高於銀行，風險也並不比銀行低。信託產品及其宣傳與營銷策劃還需要有完善的市場來支撐，使其流通更為便捷。信託在國內還不能與銀行貸款相抗衡。因此，盡管信託有著很多優勢，但由於信託產品有一定的先天局限性，又受到嚴格的政策限制，對於個人投資者來說門檻比較高，給融資造成困難。
5．房地產資產證券化（含住房貸款 證券化RMBS和商業物業證券化CMBS）
實施證券化必須建立起獨立的評估體系、信用擔保中間人體系，以及全國性的銀行交易網路。我國目前還沒有完整的住房金融體系和相關的保險體系，住房公積金制度也僅限於部分城鎮地區，在缺乏有影響力的獨立資產評估公司和信用擔保中間人的情況下，對房地產地價、地面建築質地的評估，顯然存在技術難度，增大了住房抵押貸款證券化的風險。房地產信貸不僅是銀行質量最好的資產，而且增長速度也很快。目前個人住房抵押貸款年均增長率達112.8%；個人貸款余額2003年底達到11780億元，是1977年的60倍，占社會貸款余額16.98萬億的6.69%。如果沒有完整的信用擔保體系大面積推行住房信貸資產證券化，將是銀行潛在的風險。資產證券化，不僅有利於房地產商，同樣對銀行有利，降低了銀行單純依賴貸款的風險性。
據悉，關於房屋抵押貸款證券化的方案醞釀了3年，已於2003年3月遞交國務院。相信不久亦將出台。
6.地產金融新產品（含按揭保險和權屬保險）
目前的保險行業可運用資金規模已經超過8000億人民幣。保險公司通過對項目進行專業評估，得到有關建築各方面存在有意外情況發生的可能，並對這種可能採取有針對性的防範措施；另外，保險公司還會請專業人士對建築工程的整個過程進行監理，將各種不安全的因素降到最低；對於購買投保了建築保險項目的消費者，保險公司的介入等於為項目增加了一個監理機構，而對於由於意外造成的損失，保險公司將按照保險合同予以賠償，這無疑降低了投資置業的風險。龐大的保險資金介入長期穩定性的房地產應該是一個新的融資途徑，保險涉足房地產業，這是又一條非常重要的融資新渠道。但現有市場上可用的工具比較少，政策上也有一定的障礙，與房地產業的銜接還有一個緩沖的過程。
7.房地產融資租賃
房地產融資租賃即指擁有一塊土地的開發商，將該土地出租給另外的投資者開發建設房屋，而以每年獲得的租金作為抵押，申請開發項目全額的長期抵押貸款；或者是開發商通過租賃方式獲得土地的使用權和佔用權後，以自己開發的房地產作為抵押向銀行申請長期抵押貸款。
房地產融資租賃公司作為一個市場化的經營載體，可以通過吸收股東投資，或在貨幣市場、資本市場採取借貸、拆借、發債上市等融資手段，吸收社會投資。房屋使用者通過支付租金直接獲得使用權。房地產融資租賃可以為承租人定做靈活的還租安排，出租人和承租人雙方還可以協商租金價格。同時房地產公司還可以通過自己所屬或控股的租賃公司採用房地產融資租賃方式促銷自己的產品。對出租人來說，由於在合同期滿之前，出租人始終是房地產產權人，故大大地降低了房屋消費的門檻，降低風險。出租人通過收取租金獲得收益，以相對無風險的方式獲得高於銀行利息的回報。租賃公司還可以通過資產證券化以及財產信託等方式將租金收取權轉讓給投資者，分散經營風險。
在租賃業比較發達的美國、英國等西方國家，融資租賃業年平均增長達30％，成為僅次於銀行信貸的第二大融資方式。隨著我國社會主義市場經濟的建立和完善，融資租賃在我國也將成為貸款、證券之後的第三個重要資本市場籌資方式。當前我國居民儲蓄存款多，民間資本充裕，但投資渠道不多，且風險大，這為房地產融資租賃方式提供了空間。

3. 新設公司想持續擴張，該如何設計股權架構

專注專業卓越

何為股權架構

1．什麼樣的人適合作合夥人

今天講大眾創業萬眾創新，大家都講合夥人，但其實法律的合夥人和法律上的股東是有差別的。合夥人在法律上針對的是合夥企業，包括有限合夥企業和普通有限合夥企業，股東相對應的是公司，所以合夥人和股東在法律上是不一樣的。所以我們這里講的合夥人是一種俗稱，不是法律意義上的合夥人，實際上是有限公司里的股東。但因為現在創業火熱，大家有點約定俗成，所以我們今天要講的就是《中國合夥人》里的合夥人。

所以關於合夥人適合的標准，我看了很多案例之後，認為有3個標：

1.第一，要有創業的能力。

2。第二，要有創業的心態。

3.第三，要找到一起吃苦堅持的人。

以上幾個標準是大方向上的，涉及到具體的還有以下4個標准：

1.理念要認同，要同舟共濟。

2.資源互補、優勢互補，取長補短。

3.各自能獨當一面，在某方面能撐起來。

4.需要背靠背的信任，相互之間沒有什麼顧忌，可以相互託付。

2．股權的理解和分類

股權有兩種理解：

一種比較通俗，就是10%、70%、90%，這是法律登記上的股權。你佔有公司多少法律上的股權，就代表這個公司里有多少比例是屬於你的。

§第二種理解叫創業股權。這個不一定完全正確，但可以與大家交流一下。這種股權舉個例子，你我他三個人按照721模式合夥，雖然都有出資，佔有20%的股權，但是對不起，這個20%，還只是在你名下而已。它是一種企業成長的股權，這20%是你的沒錯，但不是說你前期投入了，這個公司就必然成長到什麼階段，每一個企業都是一個成長的過程，都有它的成熟期，也就是企業只有在成熟階段以後，這個20%才真正是你的。

具體法律上的股權分類：

§第一種：實打實的股權，在工商局登記的30%、60%等股權。

§第二種：限制性股權。就是你一開始就出資了或享有了，但可能需要在付出多少年之後，才能達到兌現機制。或者企業發展過程中，你轉讓、質押和處理等方面都會受到限制，這是限制性股權。

§第三種：期權，就是期待性的權利。主要是針對企業員工，做一個激勵核心員工、高管，各種VP的方案。

3．股權架構原則

涉及到股權架構的基本原則，主要有5點。

股權架構原則

一，公平

二，效率

三，控制權

四，利於資本運作

五，避免均等

第一：公平，貢獻和股比要有正向相關。所以對於CEO來說，你需要清晰知道每個人每個崗位在各個階段的不同，對於貢獻和股權架構設置也就不能一刀切。

第二：效率，主要有三個方面的考量。首先是資源，比如人的資源，產品、技術、運營和PR，甚至是融資；其次是這個架構要便於公司治理，特別是涉及一些重大決策的時候，能夠在議事規則下迅速做出比較高效、正確的判斷。最後結合第二點，這個股權分配架構需要考慮決策，就是要有一個老大，能讓任何事情決策更加高效。

第三：便於創始團隊對公司的控制，是控制權。

第四：有利於資本運作。這個主要涉及兩個層面：融資和掛牌IPO。

第五：避免均等。很簡單，避免55開，或者333之類的，這種結構非常糟糕。

4．股權應該如何分配

很多人來找我們律師的時候，大都會問合夥人份額怎麼分。我的回答都是標準的，任何一個事業不可能靠幾個合夥人、幾個「O」做起來，一定要靠很多夥伴、VP和高管，包含全體兄弟姐妹。

所以基於共同打拚這一點，考慮問題的思路就不再是怎麼分，而是分給誰。一般來講，我們律師都會根據你的行業，給你一個建議，應該拿多少的期權值出來，比如數據統計，現在一般是10%到16%，或者到20%都有，而奇虎360拿出40%，應該說是比較慷慨的，換個直觀的說法就是，他們公司現在隨便一個高管或者部門主管都是千萬級富翁。

還有一個大家比較熟悉的例子是華為，他們說自己是全員持股，不過法律上講的話只能叫全員激勵。華為是用現金價值的方式來激勵，而不是實打實將所有的公司員工都作為股東。但這個可以給我們的啟示是，在考慮股權這個蛋糕怎麼切的時候，首先要照顧的是員工份額，留多少才能持續吸引後續的優秀人才加入？這個是需要提前分出來的，那作為律師來講，我們建議10%到20%都正常，15%、12%，在資本市場比較認可的是12%，但比較折中的方式有15%。

第二個需要考慮給新的合夥人預留。剛才說了，不是所有團隊都能從剛開始的時候就找到齊整合適的創業團隊，中間還會有各種各樣的聯合創始人需要引進。一般我們會根據測算建議你先預留15%，會相對合理一些。

所以扣除了以上預留的兩部分，才是創始合夥人的股權份額。

所以我們聚百洲獨創股權6+1整體策劃系統，讓你的股權分配都皆大歡喜。

5．創始人的份額分配

1.從企業剛創立就給它估值，哪怕是通過資本市場去估值。比如一個互聯網項目，注冊資本是100萬，剛開始的估值是500萬，去融天使的時候估值1200萬，這種情況下你出資30萬，就只能佔6個點。這是第一個需要考量的因素。

2.第二個因素是要有一個老大，即CEO，對公司有更多擔當和責任，特別在前期是為了決策效率。企業的發展與CEO的能力直接掛鉤，所以CEO在一個創業項目一定要大股，始終能夠控制住這家企業。

3.接下來就需要考慮合夥人了，這個需要多方面綜合考量，因為在企業發展過程中各有優勢，有資金、資源、專利、創意、技術、運營和個人品牌等。而資源的話，包括融資的資源、數據的資源等，在前期會很重要。

每個階段大家都要科學地評估，有個全面的認識，現在的互聯網創業跟以前的創業確實不一樣，有很多不確定性，但是在合夥人問題上，在項目規劃里，平衡了各種資源、人才和發展階段之後的科學評估，會比較適合。

4.第四個方面就是要在合夥人股權分配上有一個明顯的梯次。在剛才講過的不要均等的基礎上，實現梯次，這種梯次不是CEO60%，剩下的40%，還有三個人，每個人13.33%，這也不行。比如CEO老大、CTO是老二，然後依次各種「O」，按照20、15、10，或者15、12、8、5這種梯次，會在以後方便很多。

5.問：我們項目融資現在已經A輪了，需要吸納一個聯合創始人、一個非常厲害的CTO進來，那該給多少股份合適？

6.答：這樣的問題，我一般都會先問這個人進來的具體作用是什麼？能不能用錢來解決，接著才會看輪次。在北京，產品還沒有就引起CTO，給人15%-20%是正常的；天使輪之後，產品已經有Demo了，那這個CTO可能要在股份上打五折了，原來15%，現在只能是8%、6%，或者5%；在A輪以後，就可能只給3%-5%了；如果到了B輪，可能就只給期權了。所以這就是剛才講到的，股權都是動態分配的，你要根據你的階段不斷做評估，因為你的融資階段不一樣，企業的估值也是不一樣的。

7.建議：CEO給50%-60%都是正常的，但是聯合創始人，不管有多少個人，一定不要加起來超過30%，你還需要預留10%-20%的職權期，這算比較科學的股權架構結構安排。

6．股權架構的法律設計

就互聯網創業來講，股東協議應該有這么幾個機制：

股權協議包含的機制

股權兌現

股權的動態調整

離婚

繼承

犯罪

第一：股權兌現機制，也叫股權成熟機制。比如剛才講到，我這個項目成熟期是4年左右，我在裡面佔20%的股權，但是在這過程中我認為太辛苦，無法再堅持下去，無論是迫於生活壓力、失去興趣還是什麼原因，反正我不再跟著一起玩了。這個時候出現的問題是：我要走了，但工商局登記里，我的名下還有20%的股權，這如果一直到上市IPO，對於其他人是不公平的。

對於股權兌現機制，它的核心就是：登記在工商局的股權是你的，但一定不是一成不變的，需要按照時間和階段的發展，你個人對公司的付出來不斷評估兌現。

第二個機制是股權的動態調整。比如公司未來是要往雲計算、大數據方向發展的，但現在還不會到那個層次，相關的人需要成長，那就可能涉及到我給技術本來是10%，但是現在先給5%，等到你也能達到再給5%，或者你達不到就用這5%來給別人。所以這個是一個動態的可調整的機制。

第三種情況是離婚，股東里有夫妻離婚，因為夫妻離婚涉及到共同財產的分割，就會導致公司相應變動，所以關於離婚可能要有提前的約定，一種是誰創業歸誰，你這個項目與配偶無關。

第四種情況是繼承，這個一般不會被關注，但是又很常見，比如股東去世之類的，他的繼承人就會成為股東，但是如果繼承人和這個項目不對路，聊不來，那可能就會影響公司的決策和發展。所以對於繼承相關的情況，協議里也應該有一些權益可以清算的條款，這樣會比較科學。

第五種情況是犯罪，就是創業項目中的創始人因為各種工作的原因或者個人的原因犯罪，如果這些犯罪可能影響到項目後續的資本運作，或者是因為被關押導致公司決策受限，那也要在股東協議中考慮到。

控股權

1．股權分類

第一種：絕對控制，占股三分之二以上。因為《公司法》規定，公司重大事項，比如涉及修改公司章程、公司合並、分類、解散等，這些重要情況是必須要三分之二以上來同意的，這是叫絕對控制。

第二種：相對控制，有兩種方式，一種是占股50%以上，另一種是有很多股東，我相對占股最多。不過常規情況下第一種方式比較常見，所以很多創業公司創始人的占股往往是51%。

第三種：一票否決權，比如占股34%，雖然沒有51%，也沒有67%，但有些情況下必須2/3以上通過的話，我占股34%，那其他人占股66%就沒用。所以這是一種非常直接、簡單粗暴的方法，在表決上擁有絕對話語權。

2．股權具體可以怎麼來實現

第一種：代持，比如昨天還有一個項目來咨詢，有8個創始人，占股差不多，最大懸殊也就3個點。這種情況下，比較直接的方法就是讓某個人，或者CEO代持。但我個人是非常不建議代持的，因為代持有幾個問題：給CEO代持或讓某個人代持，人什麼時候沒了都不知道；涉及道德風險。

第二種：表決權委託，比較常見於美國。表決權委託就是你讓我給你代持我不幹，但表決權可以給你，委託你來幫忙投票。

第三種：AB股，也叫牛卡計劃，也可以叫雙股權，是舶來品。簡單講就是公司里存在兩種股權，但工商意義的性質是一樣的，只是表決權不一樣。具體來說，我雖然占股30%，實現不了控制，但是我如果要求在表決權上放大，那也能實現對公司的控制。所以總結來說，就是股票所有權和投票權分離，放大自己的表決權。

第四種：持股平台，這個是律師比較推薦的。剛才說到代持不靠譜，一個重要原因就是投票權委託有時候可以撤銷，並且是隨時可以撤銷，不是很方便。這個時候我們可能會做一個持股平台來實現控制，就是把一些零散、小額的股權集中起來實現投票權，或者有些人占股30%，可以放一部分進來到持股平台里。持股平台主要有兩種方式，一種是有限公司，一種是有限合夥。從法律的角度，我們建議還是放在有限合夥企業中，因為治理方便，基本是GP（管理合夥人）說了算，其他人只要負責做就行。

3．公司股權有哪些權利

第一：一票否決權。比如下列事項必須經過創始人、股東誰誰誰的同意，才能通過，這個就是一票否決權，是一種強有力的保有控制權的方式。

第二：董事提名權。類似的可以借鑒阿里巴巴的合夥人制度，比如說董事會一般是奇數，設立的董事會至少是3個人，所以可以約定，創始人可以有權提名一半以上的董事會的董事人選。

第三：董事長的任命權。不僅可以提名董事，還可以提名董事長人選。

4. 萬物粱行公司總部組織架構

摘要 親你好

5. 請問注冊一家做營銷的公司需要花的費用多少以及注冊後每個月需要交的固定的費用多少

一、你知道開業去哪審批嗎？
從事不同的行業有不同的審批部門，以下是27個行業對應的審批部門：
1、從事食品（含飼料添加劑）的生產、銷售--區防疫站
2、煙草專賣品的生產、經營--煙草專賣局
3、葯品生產、經營--衛生局
4、鍋爐、壓力容器製造及電梯安裝--勞動局
5、化學危險品（含石油）生產經營--化工廳
6、金銀收購、金銀製品加工、經營及廢料中回收的金銀--人民銀行
7、旅行社--市旅遊局
8、特種行業（旅館、印刷、廢舊金屬收購、文化娛樂、浴室）--公安分局
9、圖書報刊和錄音錄象製品的出版、發行銷售--廣播電視局
10、公路水路運輸、客運--交通局
11、娛樂場所--文化局
12、文物經營--文物局
13、小轎車經營--市工商局市場處
14、會計、審計事務所--財政局、審計局
15、房地產經營--建委
16、廣告經營--工商局廣告處
17、商標印刷--工商局商標處
18、國有資產評估--財政局
19、成品油批發、零售、加油站--計經委
20、煤炭經營--煤炭市場洽理辦公室
21、汽車維修--汽車維修行業管理處
22、經濟信息、房產信息咨詢--工商局
23、物業管理公司（與房地產公司要有代理合同）--房產局
24、計算機網路服務--公安局
25、醫療器械銷售--醫葯管理局
26、職業介紹所--勞動局
27、企業登記代理--工商局
二、創辦新企業怎樣注冊？
我國現行法律，個人創業的法律途徑主要有：設立有限責任公司；申請登記從事個體工商業；設立個人獨資企業；設立合夥企業。
——注冊底線
1、有限責任公司：最低注冊資本10萬人民幣。基本要求：
（1） 股東符合法定人數即由2個以上50個以下股東共同出資設立；
（2） 股東出資達到法定資本最低限額：以生產經營為主的公司需50萬元人民幣以上； 以商品批發為主的公司需50萬元人民幣以上；以商品零售為主的公司需30萬元人民幣以上； 科技開發、咨詢、服務公司需10萬元人民幣以上；
（3） 股東共同制定公司章程；
（4） 有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構；
（5） 有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件。
2、個體工商戶：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：
（1） 有經營能力的城鎮待業人員、農村村民以及國家政策允許的其他人員，可以申請從事個體工商業經營；
（2） 申請人必須具備與經營項目相應的資金、經營場地、經營能力及業務技術。
3、私營獨資企業：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：
（1） 投資人為一個自然人；
（2） 有合法的企業名稱；
（3） 有投資人申報的出資；
（4） 有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件；
（5） 有必要的從業人員。
4、私營合夥企業：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：
（1） 有二個以上合夥人，並且都是依法承擔無限責任者；
（2） 有書面合夥協議；
（3） 有各合夥人實際繳付的出資；
（4） 有合夥企業的名稱；
（5） 有經營場所和從事合夥經營的必要條件。
（6） 合夥人應當為具有完全民事行為能力的人。
（7） 法律、行政法規禁止從事營利性活動的人，不得成為合夥企業的合夥人。
備註：合夥人可以用貨幣、實物、土地使用權、知識產權或者其它財產權利出資；上述出資應當是合夥人的合法財產及財產權利。

——注冊步驟
步驟一、到市工商局（或當地區、縣工商局）企業登記窗口咨詢，領取注冊登記相關表格、資料。
步驟二、辦理名稱預先核准、取得《名稱預先核准通知書》。
步驟三、以核準的名稱到銀行開設臨時賬戶，股東將入股資金劃入臨時賬戶。
步驟三、到有資格的會計師事務所辦理驗資證明。
步驟四、將備齊的注冊登記資料交工商局登記窗口受理、初審。
步驟五、按約定時間到工商局領取營業執照，繳納注冊登記費。
步驟六、在規定的報紙上發布公告。

三、股權分配：合理決定穩定
股權分配向來是企業的頭等機密，一般而言，創業初期股權分配比較明確，結構比較單一，幾個合夥人按照出資多少分得相應的股權。但是，隨著企業的發展，必然有進有出，必然在分配上會產生種種利益沖突。因此，合理的股權結構是企業穩定的基石。
家族企業的股份安排秘訣：家族企業主要採用兩大類股權安排，即分散化股權安排和集中化股權安排。
1．分散化股權安排：讓盡可能多的家族成員持有公司股份，不論其是否在公司工作，所有家族成員都享有平等權利。
股權分散的家族企業有兩種管理方法：外聘專業人員管理和部分家族成員管理。中國大多數家族企業採取第二種方式。他們認為，能乾的家族成員比外聘人員更適合代表自己的利益。
2．股權集中方法：只對在企業工作或在企業任職的家族成員分配股權。這種方法注重控制所有權而非管理權，著眼於保證家族權力的世代持續。
這種安排的好處在於，首先，由於所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。第二，由於家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業可以保持創業者當年的企業家精神。
合夥企業股份安排的秘訣：合夥企業的股份安排一般採取奇數原則。即奇數合夥人結構，比如一個企業擁有三個合夥人，其中兩個處於強勢地位，另一個處於弱勢，但也是很關鍵的平衡地位，任何一個人都沒有決定權。彼此的制約關系是穩定的基礎。
同時，為了吸引優秀人才，不論是家族企業還是合夥企業，都會拿出部分股份給予部分高級人才，按照通常的規則是，70％～80％由創業者擁有，其餘20％～30％由高級人才擁有。他們享受相應的投票和分紅的權利。
隨著企業的發展，可能會引進更多的資金，更多的人才，更多的合夥人，因此，整體股份結構的平衡就顯得非常重要。對於新興企業而言，股權分配是一項長期的任務。
四、選址秘訣：好的選址是成功的一半
位置決定"錢"途。一般而言，工廠、倉儲等企業以減少中間環節，降低企業生產成本，提高運行效率為原則，一般選在開發區。公司以交通便利，商務交流迅捷，商務服務完善為原則，一般選擇商業圈或者鄰近商業圈的寫字樓。
各種行業中，以餐飲、服務行業選址的條件最為苛刻，以下是商場和商店的選址秘訣。
1、商場選址秘訣
1）、注意路面與地勢。通常商店地面應與道路處在一個平面上，有利於顧客出入。如果商場位置在坡路上或高度相差很多的地段上。那麼最重要的就是必須考慮商場的入口、門面、階梯、招牌的設計等，一定要方便顧客，並引人注目。
2）、選擇方位與走向。
①方位情況。方位是指商場正門的朝向，一般商業建築物坐北朝南是最理想的地理方位。
②走向情況。一般而言，人們普遍有右行習慣，商場在選擇進口時應以右為上。如街道是東西走向，客流主要從東邊來時，以東北路口為最佳；如果街道是南北走向，客流主要從南向北流動，以東南路口為最佳。
③交*路口情況。如果是三*路口，最好將商場設在路口正面，這樣店面最顯眼；但如果是丁字路口，則將商場設在路口的"轉角"處。
3）、留意潛在商業價值
留意一些不引人注目但有潛力的地段。主要從以下幾方面評價：
①擬選的商場地址在城區規劃中的位置及其商業價值。
②是否*近大型機關、單位、廠礦企業。
③未來人口增加的速度、規模及其購買力提高度。

2、開店選址秘訣
1）、要根據經營內容來選擇地址。服裝店、小超市要求開在人流量大的地方；保健用品商店和老人服務中心，就適宜開在偏僻、安靜一些的地方。
2）、要選取自發形成某類市場的地段。在長期的經營中，某市場會自發形成為銷售某類商品的"集中市場"。
3）、要選擇有廣告空間的店面。有的店面沒有獨立門面，店門前自然就失去獨立的廣告空間，也就使你失去了在店前"發揮"營銷智慧的空間。
4）、要有"傍大款"意識。即把店鋪開在著名連鎖店或強勢品牌店的附近，甚至可以開在它的旁邊。這些著名品牌店在選址前已做過大量細致的市場調查，挨著它們開店，不僅可省去考察場地的時間和精力，還可以藉助它們的品牌效應"揀"些顧客。
五、企業創業期管理：簡單就是殺手鐧
新創辦公司的管理制度以簡單適用為原則。創業期企業主要是抓好人和財兩個方面。人事管理方面，制定考勤制度、獎懲條例、薪資方案等制度。財務方面，制定報銷制度、現金流量、制定預算、核算和控製成本等制度。具體操作中，有以下一些建議：
1、 明確企業目標，達成共識。創業者應該將企業的目標清晰化明確化。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦；
2、 明確"誰聽誰的"和"什麼事情誰說了算"，並用書面的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策許可權的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，否則創業者的兄弟意氣會讓管理陷於混亂；

3、 由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，把事情擺到桌面上來講，不要打肚皮官司；
4、 在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般採取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工；
5、 制定並盡量遵守既定的管理制度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業人才來共圖大業。
特別提醒
1、注意財務監控。
研究表明，許多初創企業在一年內就倒閉的直接原因是因為財務管理不善，應收賬款中的壞賬太多，頻頻發生流動資金短缺問題。初創企業的財務部門常常是一個會計、一個出納，完全不足以應付如此眾多的挑戰。創業者要特別注重財務監控問題，不能簡單地把財務管理視作"記賬"，要由有專業技能的專人負責，並且有相應的激勵機制和評估體系。
2、避免社會關系對工作關系的干擾。
創業期企業里的員工多半有親屬關系或地緣、學緣關系，相互之間有著千絲萬縷的社會關系，這些關系在一定程度上影響著企業內正常的工作關系。按規范行使企業管理往往比較困難，規范的制度體系缺乏必要的實施環境。
六、初創企業的薪酬設計
對於企業的創始人來講，如何設計員工薪酬制度是在企業創建之初就面臨的重要問題之一。這個問題的復雜性在於：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工採取何種不同的激勵制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權制、遠期來講還有MBO(經理層收購)，等等，哪一種制度最適合你的企業？另外，隨著企業的發展，企業的薪酬制度是否應該作相應的調整？
總的來看，初創企業的薪酬設計採取如下原則
1、高工資、低福利的原則。
2、簡明、實用原則。
3、增加激勵力度。
4、建立績效工資制度。
企業內部可以分為技術高度密集型崗位、部門和一般經營、服務型兩類。兩者在工薪制度上將有所區別：技術高度密集型崗位，企業對所招募的員工有比較強的依賴性，所以為了招募到技術人才，在工薪設計上必須考慮企業的長遠發展目標和相對的穩定性。為此，工薪制度應採取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。

對於一般經營、服務型部門和崗位，應採用崗位、級別的等級工薪制度。該項制度建立得越早越好。根據企業的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級、定薪。員工進入企業有明確的個人定位及發展目標，崗位的變化與薪水具有必然的聯系。
企業的工薪制度和激勵制度是兩個不同的制度，尤其是初創企業更要加以區分，否則會導致基本工薪制度與激勵制度的混亂，使員工的工作熱情受到打擊。企業管理者要對作出傑出貢獻的員工給予激勵，就不能採用在原崗位直接加薪的簡單方法；而應採用一次性獎勵或升職加薪的方法。
同時薪酬設計要注意兩個方面的問題。
1、避免差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、避免差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
七、稅收策劃：讓企業在稅收測算中獲益
所謂稅收籌劃，又稱納稅籌劃，是指在國家稅收法規、政策允許的范圍內，通過對經營、投資、理財活動進行的前期籌劃，盡可能地減輕稅收負擔，以獲取稅收利益。 稅收籌劃所取得的是合法權益，受法律保護，所以它是納稅人的一項基本權利。
稅收策劃的方向主要有以下三個方面。
1、稅收政策籌劃
影響應納稅額的因素通常有2個，即計稅依據和稅率。計稅依據越小，稅率越低，應納稅額也越小，因此，做稅收籌劃，無非是從這2個因素入手。
例如，企業所得稅種，計稅依據就是應納稅所得額，稅率有3檔，即：應納稅所得額3萬元以下，稅率18％；應納稅所得額在3-10萬元，稅率為27％；應納稅所得額在10萬元以上的，稅率為33％。在進行該稅種稅收籌劃時，如果現在僅從稅率因素考慮，那麼就有稅收籌劃的空間。
2、辦稅費用籌劃
辦稅費用包括辦稅人員費用、資料費用、差旅費用、郵寄費用、利息等。盡管辦稅費用在納稅成本中占的份額不大，但仍有籌劃必要。比如對企業財會人員進行合理分工，由財會人員兼任辦稅員；通過網上申報降低資料費用等等。對於利息費用的降低途徑可以採取遞延納稅的辦法。
3、額外稅收負擔籌劃
額外稅收負擔，是指按照稅法規定應當予以征稅，但卻完全可以避免的稅收負擔。本文主要談論與會計核算有關的三種非正常稅收負擔。
1）、稅法規定，納稅人兼營增值稅（或營業稅）應稅項目適用不同稅率的，應當單獨核算其銷售額，未單獨核算的，一律從高適用稅率；
2）、納稅人兼營免稅、減稅項目的，應當單獨核算免稅、減稅銷售額，未單獨核算銷售額的，不得免稅、減稅；
3）、對納稅人賬目混亂或者成本資料、收入憑證、費用憑證殘缺不全，難以查賬的，稅務機關有權核定其應納稅額。
對於額外稅收負擔，納稅人可以通過加強財務核算，按規定履行各項報批手續，履行代扣代繳、代收代繳義務，認真作好納稅調整等方法來解決。

6. 一份完整的項目計劃書包括哪些

一份好的商業計劃書，哪些因素起到決定作用？

BP的頁數：看似一個簡單的文稿處理工作，其實起到了敲門的作用，對於絕大部分早期項目，BP不應該超過20頁PPT的信息量。許多投資人對於超過20頁的BP，內心是抵觸的，更有些創始人為了追求美觀，用了太多設計圖片，造成一份BP超過20M，投資人在收到這類BP的時候，如果周邊信號不佳，很大可能是不會選擇下載查看，這樣就白白錯過了許多機會。

BP的邏輯：這點是一份BP的核心價值，每個投資人一天要看的BP不會少於20份，能從這幾十份BP中脫穎而出，讓投資人牢牢記住你的項目，靠的就是清晰的邏輯。另外投資人看BP通常都是快速掃描，甚至一分鍾讀完。所以一定要直奔主題，講重點，在最短的篇幅內講述自己項目的商業邏輯。

BP的美觀：之前說過有些創始人為了追求美觀，過度包裝造成BP過大，這一點是不可取的，不過適當的顏色搭配選擇，還是可以讓投資人在大量垃圾BP中耳目一新的。「創業者不要過於迷信模板，相信你乾的事情是獨一無二的，不建議代為撰寫BP，親自撰寫與修改BP也是對自己創業邏輯的一次次梳理，最終面對投資人的也是創業者自己，代寫人無法取代。

投資人閱讀商業計劃書（BP）後需得出3大核心1、你要做什麼（what）？你的產品或服務到底有什麼價值2、怎麼做（how）？你是不是有執行能力和成功的把握3、怎麼賺錢（商業模式）、怎麼分錢與需要多少錢（融多少資金）

商業計劃書的主要框架

商業計劃的主要框架主要從事（內事和外事）、人和錢三個部分。商業計劃書的框架模型主要分為如下圖所示四大部分和十二小節。

二、以下從12個小節介紹商業計劃書的撰寫細節和注意事

1、項目定位項目定位：通過一句話簡明扼要地介紹你們的項目是什麼，項目定位介紹寫在商業計劃書首頁，讓人一眼就知道你們是干什麼的。

2、提出問題（市場痛點在哪裡）提出問題：現有的客戶需求哪些沒有被滿足，市場痛點在哪裡，市場需求是創業的基礎，很多創業者提出的需求多為偽需求或非剛性需求，在確認市場需求的過程中也是創業者在找差異化，如果創業的方向都沒有抓住，自然很難獲得投資人的青睞，創業需要對自己和對別人負責任，市場需求的了解和深入至關重要。

3、解決方案（產品與服務）解決方案：通過哪些方法與方式解決市場痛點。

4、市場分析（市場容量）市場分析：需要證明市場需求的存在以及這個需求市場容量

5、進入策略（如何啟動）進入策略：項目從無到有，如何啟動？

6、競爭優勢（競爭對手）競爭優勢：行業內的競爭對手有哪些，項目的核心競爭力在哪裡？

7、核心團隊（團隊背景）核心團隊：核心團隊的背景履歷，以及要表明為什麼你們的團隊能幹這個事情

8、執行現狀（已做的事情）執行現狀：目前項目已經進展到什麼程度，已經做的事情做個說明

9、計劃目標（未來前景）計劃目標：未來一段時間需要乾的事情有哪些

10、商業模式（怎麼賺錢）商業模式：如何賺錢的問題，在什麼時間點能夠做到盈虧平衡

11、股權結構（怎麼分錢）股權結構：創始人及核心團隊的股權結構，決定未來長遠發展基礎

12、融資計劃（需要多少錢）融資計劃：需要多少錢干這個事情

13、如果不會寫可以找「雲對接」代寫，還可以免費對接投資人。

7. 房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼

房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。

「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：

第一，業務發展戰略不清晰

戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

第三，規章制度不健全

企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。

健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。

不要盲從「標桿」企業

或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。

6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。

7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。

8. 貿易公司經營范圍是什麼

商貿公司的范圍可以很廣的，不局限於貿易類項目，也可以做服務等等。

公司注冊的經營范圍參考
一、 服務類
電腦圖文設計製作、企業形象策劃、展覽展示服務、市場調研、攝影服務、資料翻譯服務、禮儀服務、賽事活動策劃、公關活動策劃、快遞服務、室內保潔服務、婚慶禮儀服務、餐飲管理、其他居民服務、市政工程配套服務、（房地產開發、物業管理 1年期）；
二、咨詢類公司
房產咨詢、商務咨詢、商務信息咨詢、旅遊咨詢、旅遊信息咨詢、財務咨詢、財務信息咨詢、理財咨詢、勞務咨詢、勞務信息咨詢、企業投資咨詢、投資管理咨詢、投資管理、企業管理咨詢、企業營銷咨詢、人力資源咨詢、人才信息咨詢服務、職業發展咨詢、市場調查及咨詢服務、文化教育信息咨詢、文化藝術交流策劃咨詢、醫療健康保健咨詢、家政服務、包裝服務、投資與資產管理、社會經濟咨詢、辦公服務、企業營銷策劃及管理咨詢、商務信息咨詢、會務代理、會展咨詢、展覽展示代理、室內裝潢設計咨詢、房地產信息咨詢、房屋經紀、房地產營銷策劃、物業管理咨詢、度假信息咨詢、法律信息咨詢、醫葯信息咨詢、醫療器械信息咨詢、投資信息咨詢（不含金融、證券、期貨）、設計、製作、代理、發布國內各類廣告業務（氣球廣告除外）、雕塑設計與製作等；
（三） 安裝維修類公司經營范圍
電器安裝、製冷設備安裝、水電安裝、機電設備安裝、網路布線、電腦安裝維修、屋頂防水、建築裝潢、混凝土切割、植、，加固、水電安裝、管道維修、工程機械設備維修、樓宇清洗、外牆粉刷、石林養護、地毯清洗、中央空調清洗、工業管道清洗；
（四） 工程、設計類公司經營范圍
建築工程、市政工程、綠化工程、園林工程、室內裝潢、建築設計、景觀設計、室內設計、園林綠化設計、建築裝修裝飾設計、房屋建築工程、土石方工程、地基與基礎工程、建築裝修裝飾工程、機電設備安裝工程、建築幕牆工程、預拌商品混凝土、混凝土預制構件、園林古建築工程、鋼結構工程、電梯安裝工程、消防設施工程、建築防水工程、防腐保溫工程、金屬門窗工程、爆破與拆除工程、建築智能化工程、房地產開發等；
（五） 科技類公司經營范圍
技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務：計算機領域、計算機技術咨詢服務、計算機軟硬體、網路科技、網路技術、通訊工程、網路工程、電子計算機與電子技術信息、汽車技術、生物與醫葯、生物工程及生物製品研製、開發、銷售、化工新材料、光機電一體化、航天海洋與現代運輸裝備、能源與環保、民用核能技術、傳統產業中的高科技運用、印務科技。從事機電領域內的技術開發，技術咨詢。

六、商貿公司

日用百貨、服裝服飾、皮革製品、鞋帽、洗滌用品、化妝品、護膚用品、攝影器材、玩具、音響設備及器材、文化辦公用品、包裝材料 、工藝品、化工原料及產品（除危險品）、五金交電、電子產品、通訊器材、通信設備、通訊設備、儀器儀表、機電設備及配件、機械設備及配件、計算機軟硬體及配件 、食品（包裝食品、速凍食品、糖果、飲料、糕點、水果、水產、南北干貨、土特產、糧油製品、炒貨、奶製品、調味品、保健食品、肉製品、植物油、茶葉、食用香料、食品添加劑、酒） 、塑料製品（橡膠製品、塑料製品）、金屬製品 、建築材料、裝潢材料、 酒店設備 、 傢具。
七、生產加工型類公司經營范圍
機械設備及配件生產加工、機電設備及配件生產加工、軸承及配件生產加工、服裝服飾加工、鞋帽加工、床上用品生產加工、帳篷、針紡織品、紙製品加工、木製品加工、竹木加工、金屬門窗加工、塑料製品加工、塑料製品切割、沖壓加工、混凝土加工；熱水器、水暖器材、鋁製品、玻璃製品、金屬構件、汽摩配件、焊接設備、電動機、清洗機及配件，五金機械、五金電器、小五金、各類線帶、電子元器件、穩壓電源、通訊器材、儀表儀器等生產加工。

八、前置審批參考

醫療器械銷售、生產（一類醫療器械除外）、葯品、圖書報刊、報刊出版物零售、印刷、音像製品銷售、酒類批發、食品、醫療結構設立、 煙銷售、餐飲、旅館、客房、塑料製品、水性塗料生產加工、道路運輸、水陸運輸、 汽車、摩托車維修、人才中介、 勞務服務、 廢舊金屬收購、 成品油經營、儲存、加工、銷售、回收金銀、文物經營、經營性舞廳、 國畫書法、 咖啡館、酒館、 報關業務、 水泥生產、航空運輸銷售代理業務、化妝品生產、工程承包。

9. 公司的結構各部門及各部門的權能，有無人事權，重大決策，股權等一系列知識，要到哪找

總經理
 職責：
1）主持公司全面經營管理工作；
2）主持公司黨委工作；
3）負責公司的財務管理工作；
4）負責公司人力資源管理工作；
5）負責工程建設的管理工作。
 分管部門：
財務部；
人力資源部。

（經營）副總經理
 職責：
1) 負責公司的制度建設和標准化管理工作；
2) 負責公司的戰略規劃及經營計劃的制定與落實，並負責公司的全面預算管理；
3) 負責公司對標管理工作；
4) 負責公司的招投標及合同管理等商務管理工作；
5) 負責公司的采購管理工作；
6) 負責公司的信息化工作；
7) 協助總經理抓好公司財務管理工作；
8) 協助總經理抓好公司人力資源管理工作；
9) 完成總經理交辦的其它工作。
 分管部門：
1) 計劃經營部；
2) 信息中心。

總經理助理
 職責：
1) 負責公司生產業務的市場拓展工作；
2) 負責公司的生產管理工作；
3) 負責公司與生產相關商務及貨運管理工作。
4) 完成總經理交辦的其它工作。
 分管部門：
1) 生產業務部；

部門職能
部門名稱：財務部 直接上級：總經理
下轄崗位：經理、主管會計、會計、出納
部門本職：負責公司的財務管理工作。
主要職能：
一、 根據國家及其相關部門頒布的財務會計法規政策，擬定公司會計政策及財務管理制度
二、 財務管理
1、 財務預算的編制，預算執行中的財務審核；
2、 資金合理安排，資金成本控制；
3、 定期對現金流情況進行系統分析，為決策提供依據；
4、 各種成本費用的核算歸集分析；
5、 定期進行財務分析，編制財務分析報告，並按時上報；
6、 有計劃地籌措資金，開辟資金來源；
7、 參與制定或審查重要經濟合同、協議及其它經濟文件。
三、 會計
1、 針對經濟事項所對應的原始憑證的合規性、完整性進行審核；
2、 根據會計准則准確填制記賬憑證；
3、 審核記賬憑證，嚴格按照會計內部控製程序進行記賬、對帳、結賬；
4、 編制會計報表；
5、 各種應收、應付款項的清理；
6、 編制銀行調節表；
7、 工資獎金的核算、發放；
8、 企業年金、住房公積金的財務會計管理。
四、 資產管理
1、 辦理資產報廢審批工作；
2、 負責財產（車輛除外）保險的索賠；
3、 組織進行動產和不動產的盤點清查。
五、 出納
1、 根據審核後的會計憑證填制付款票據，辦理支付業務；
2、 辦理銀行簽證；
六、 稅務管理
1、 負責稅務籌劃與執行；
2、 稅金核算、申報、交納；
七、 事務工作
1、 公司內部財務稽查；
2、 組織配合外部審計。
與其它部門介面：
1、 對各部門的費用預算進行審核；
2、 嚴格按制度辦理各部門有關人員的借款、報銷等手續。

部門職能
部門名稱：人力資源部 直接上級：總經理
下轄崗位：經理、薪酬考核管理、人事管理、培訓管理
部門本職：組織公司的人力資源開發與管理工作，為公司提供和培養合格的人才。
主要職能：
一、 人力資源發展規劃和計劃
1. 根據公司發展戰略，制定人力資源規劃；
2. 制定年度勞動用工、工資、員工培訓、人事工作等計劃，並組織實施。
二、 人力資源制度管理
制定薪酬管理、績效管理、員工聘用、勞動合同、員工獎懲、人事工作等項管理制度。
三、 人員招聘與任用
1. 制定人力資源招聘計劃，選定適宜的招聘方式，實施招聘工作；
2. 根據公司定崗、定編要求和崗位素質要求，對已有人力資源進行合理配置；
3. 確定總部人員甄選與錄用程序並根據人力資源需求組織試用考核與任用。
四、 員工培訓
1. 建立切實可行的教育培訓體系和培訓管理機制，提升員工的素質；
2. 擬訂年度、月度培訓計劃，經批准後組織實施；
3. 對培訓的效果進行評估，逐步提升培訓效果。
五、 薪酬管理
1. 執行薪酬管理制度，擬訂年度薪資預算，進行薪資核算，編制薪資表；
2. 反饋薪酬分配效果的相關信息，完善薪酬體系。
六、 考核與獎懲
擬訂激勵考核制度，組織實施績效考核工作，進行員工獎懲。
七、 日常人事管理
1. 員工人事檔案管理；
2. 相關保險福利管理；
3. 監督、檢查員工考勤情況；
4. 辦理員工調動手續，進行人事統計，編制人事報表；
5. 勞動合同管理，勞資協調，員工溝通，員工投訴處理；
6. 負責職稱評定及資質認定工作。
與其它部門介面：
1. 匯總總部各部門提供的招聘、培訓需求，確定其合理性，然後組織實施；
2. 督促各部門掌握信息進行績效考核；
3. 檢查公司人事制度執行情況。

部門職能
部門名稱：計劃經營部 直接上級：經營副總經理
下轄崗位：經理、招投標管理、合同管理、經營主管、企業管理、計劃與統計、物資采購主管、采購業務員
部門本職：負責公司的經營管理工作。
主要職能：
一、 公司規劃、制度及標准化建設
1、 分析公司經營狀況，根據公司戰略制定公司中長期發展規劃；
2、 建立健全公司的制度及標准化體系，組織相關業務部門完善公司各項制度和標准；
3、 檢查監督部門及員工制度和標准執行情況，發現問題及時予以處理。
二、 計劃及預算管理
1. 制定公司年度及月度經營計劃；
2. 組織編制及審核公司的預算，經公司決策層通過後對預算進行控制和調整；
3. 編製成本、費用計劃，上報審批後實施，對各部門的月度費用預算進行審核；
4. 制定公司及部門的績效考核指標，組織對部門進行績效評估；
5. 督促各部門落實公司年度、月度經營計劃。
三、 經營活動分析
1. 對經營活動進行分析，為領導決策提供支持和建議；
2. 負責公司生產經營各類數據的統計上報；
3. 組織燃料、物資的盤點工作。
四、 組織公司的招投標工作
五、 合同管理
1、 負責合同範本制定與管理；
2、 監督合同按程序簽訂；
3、 監督、檢查合同的履行。
六、 采購管理
1、 供應商管理(選擇、評價、談判、數據維護、解決沖突、尋找新的供應商)；
2、 負責各類物資及備品備件采購計劃的執行。
七、 負責公司的法律事務
與其它部門介面：
1、 組織相關部門進行制度及標准化的建立健全工作；
2、 對各部門的費用預算進行審核；
3、 負責各項經濟指標的統計；
4、 對公司各部門的績效進行評估；
5、 審核技術安全部、信息中心、綜合管理部的采購計劃，並在公司招投標管理委員會領導下執行采購計劃。

部門職能
部門名稱：信息中心 直接上級：經營副總經理
下轄崗位：經理、系統工程師、中控維護工程師
部門本職：負責公司的信息化建設及中控系統的技術管理。
主要職能：
一、 公司信息系統的建立與維護
1、 制定信息化建設的規劃，並建立健全信息系統；
2、 負責信息系統（門戶網站、EAM系統、OA系統、MIS系統）運行管理；
3、 負責信息系統（EAM系統、OA系統、生產管理系統等）的維護、二次開發；
4、 負責各個管理系統使用的授權、監督使用、考核等項工作；
5、 負責公司所有系統安全、數據備份工作。
二、 計算機和網路管理
1、 公司網頁的製作與維護；
2、 統一配置公司網路、計算機等，並指導員工的使用；
3、 計算機硬體系統的維護；
4、 信息系統配置計劃和技術方案的提報
三、 負責中央控制室的技術管理
四、 負責公司電話、傳真機的通訊管理

與其它部門介面：
1、 指導公司各部門做好計算機管理工作；
2、 為生產業務部的中央控制室提供技術支持；
3、 協助計劃經營部在公司招投標管理委員會領導下的信息系統采購工作。

部門名稱：技術安全部 直接上級：副總經理
下轄崗位：經理、副經理、設備技術員、能耗管理專工、綜合管理、計劃專工、保管員、安全質量主管、消防及環保管理、安全監察、質量管理、安質員
部門本職：負責公司技術、設備、質量、安全、環保等方面的管理
主要職能：
一、 制定和修訂公司技術、設備、質量、安全、環保等相關的制度/標准
二、 技術及質量管理
1、 質量、安全、環保的貫標工作；
2、 審核生產規程和設備檢修程序文件，並監督實施；
3、 審核生產部門提出的大小修方案，負責最終的驗收；
4、 分析設備運行狀況，進行技術創新，研究制定技改計劃和方案，並組織實施；
5、 組織對生產事故進行分析，提出處理意見；
6、 審核使用部門上報的備品備件及材料的需求計劃，並制定采購計劃；
7、 負責設備可靠性、計量管理、生產經濟技術指標管理和其它技術監督管理工作。
三、 安全管理
1、 建立健全公司安全管理規范；
2、 監督檢查日常文明生產工作並對有關責任單位進行考核；
3、 制定生產安全措施並組織實施。
四、 負責公司的消防和環保管理
五、 負責公司基建管理
六、 外委維修管理
1、 審查維修分包商的資質，提出分包商的選擇意見；確定工程量，協助工程合同談判；
2、 維修分包商的工作組織安排、監督、檢查、驗收、統計、考核等管理工作。
七、 組織物資的驗收及庫房管理
八、 負責公司EAM系統運行與維護管理工作
九、負責公司對講機的全壽命管理
與其它部門介面：
1、 對生產部門進行技術指導和監控；
2、 向計劃經營部提出勞保、物資及備品備件的采購計劃，協助計劃經營部在公司招投標管理委員會領導下的采購工作；
3、 及時向財務部門提供物資入庫單，便於按時支付貨款；
4、 向計劃經營部提供生產技術數據和生產部門的考核信息。

部門職能
部門名稱：生產業務部 直接上級：總經理助理
下轄崗位：經 理、副經理、值班經理、計劃員、質量員、業務員、調度員、中控值班員、稽核、統計員
部門本職：負責市場開發和業務拓展，合理、均衡組織生產。
主要職能：
一、 制定公司生產調度、貨運管理的相關標准和各項規章制度
二、 業務開發
1、 負責公司市場開發及貨源的組織工作；
2、 負責公司與生產相關商務及貨運管理工作。
三、 生產計劃與調度
1、 編制公司年度、月度生產計劃及日作業計劃；
2、 組織召開日生產調度會，協調解決生產過程中出現的各類問題；
3、 調度指揮生產作業過程，監督檢查生產作業計劃的完成情況；
4、 調配生產過程中各種資源；
5、 負責生產過程中對外的協調；
6、 公司費收、稽核、內在質量、數量等業務管理；
7、 生產數據的統計、分析。
四、 安全、質量、環保管理
1、 嚴格執行公司安全生產各項規定，落實安全生產責任制；
2、 嚴格執行各崗位安全操作規程，做好職工的安全教育及培訓工作。
3、 做好部門內各種檔案資料、質量記錄的管理工作；
4、 合理計劃和調度，保證作業質量和服務質量。
與其它部門介面：
1、 接受技術安全部的監督檢查；
2、 統一調度協調各生產作業部門的生產活動；
3、 按時向生產業務部上報各類生產報表。

公司少不得以下功能：
管理與運營：辦公室、行政、人事、運營、財務
技術與質量：產品開發、質量管理
生產與物流：原料、生產、倉儲、運輸
市場與營銷：策劃、銷售
具體部門名稱可自主決定。