康師傅果汁市場調查報告

⑴ 作為一名推銷員怎樣向顧客康師傅果汁

健康。看配方表，市場上為數不多的不使用果葡糖漿的果汁。

⑵ 康師傅方便麵和冰紅茶的成功傳奇前期做了哪些調查分析

「康師傅冰紅茶方便麵成功傳奇故事：在中國內地，康師傅是一個家喻戶曉的品牌，幾乎就是「方便麵」的代名詞。康師傅以60億包的年銷量被稱為「中國面王」，同時也是世界上銷售量最大的方便麵生產廠商，一年中單用於包裝康師傅方便麵的塑料薄膜就可以繞地球十二圈。1996年康師傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年上半年營業額為60億元人民幣，較去年同期增長20%。而擁有康師傅品牌的台灣頂新集團2004年年銷售額已高達200億元人民幣。

康師傅所採取的戰略是速度制勝。面對一片空白的大陸市場，為了迅速佔位，在中國內地塑造出「第一品牌」的形象，康師傅通過大手筆的廣告策劃、准確明晰的市場定位、領先一步的產品策略、精耕細作的渠道策略……在極短的時間里脫穎而出。

戰略：速度制勝，搶占第一

康師傅的創始人是台灣魏氏四兄弟：魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。1958年，四兄弟的父親魏德和在台灣彰化鄉村辦起了一個小油坊，起名「鼎新」。從小時候起，四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙。盡管非常辛苦，但油坊的規模一直發展不起來，直到上個世紀70年代末魏德和去世時，家產與負債也是基本相抵。

到1991年時，魏應行帶來的1.5億元新台幣幾乎全部賠光了。就在他准備打道回府時，他又嗅到了新的商機。

當時他經常在外出差，並食用一種從台灣帶來的方便麵。他漸漸發現，一同搭車的人們對他的方便麵常常十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳的捕捉到了這個市場的巨大需求，從此開始了翻身立業的機會。

當時大陸的方便麵市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差；另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況，魏應行想：如果有一種方便麵物美價廉，一定很有市場。於是決定生產這種方便麵，並給准備投產的方便麵起了一個響亮的名字——「康師傅」。之所以取這個名字，是為了適應北方人的思維方式，在北方人眼裡，「師傅」這個詞顯得較為專業，而姓氏則取用「健康」的「康」字，以塑造「講究健康美味的健康食品專家」形象。

名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合大陸人口味的方便麵了呢？康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，於是決定把「紅燒牛肉麵」作為主打產品。考慮到大陸消費者的消費能力，最後把售價定在1.98元。

包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響，並掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產規模迅速膨脹，在幾經失敗之後，魏應行終於第一次嘗到了投資大陸的甜頭。

為了應付產品供不應求的熱銷局面，康師傅不得不投入巨資至流通領域，同時用提前收來的訂金購買國外的先進設備，招募人員。從第一碗面上市後的半年內，康師傅生產線上的工人即從300多人猛增到三四千，生產線則擴大到了天津之外的多個城市。

此後，康師傅又連續投資在各地設廠，搭建生產線，以超常規的速度急馳。康師傅的生產布局規劃是，直徑500公里內要有一個方便麵生產基地，以把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

這種超常規的發展其實也隱藏著一定的風險，一度使康師傅的資金鏈非常緊張。但為了盡快地完成布點，先入為主地佔據當地市場，康師傅還是採取了這種快速擴張的戰略，這一點也與其競爭對手統一集團穩健發展的戰略有所不同。但是今天，康師傅這種較為激進的戰略證明是非常成功的，這也是它能夠快速超越統一而後來居上的原因。

產品：來得早不如來得巧做方便麵，康師傅不是第一個，遠在統一之後，當統一已經是台灣第一品牌時，康師傅還沒找到北。康師傅的其他產品，如茶飲料、果汁飲料、糕餅等也是如此，雖然在競爭對手之後切入市場，但很快都進入了市場前列。

康師傅在切入後之所以能將對手快速甩開，關鍵在於能夠在競爭產品的基礎之上進一步完善產品，跟隨時代的進步，不斷開發出能夠滿足消費需求的新產品。同樣的產品，後來的康師傅總能本著「以有限的資源創造超值銷量」的標准，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠，因此受到歡迎。
新品開發的前提是根據市場的需求變化，每一個市場甚至每一個時期都會有不同的口味、價格、訴求等需求的不同，如果忽略這一點，就可能會犯下致命的錯誤。統一在進入中國市場時，曾把在台灣最暢銷的鮮蝦面、肉燥面等產品帶到中國來，認為「我們愛吃，他們也應該喜歡的」，結果遭到冷遇。

在台灣，人們吃海鮮味選統一，排骨味就選味味，干吃面吃王子面。鑒於此，康師傅在大陸發展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊等，適應不同的口味。

隨著大陸民眾收入增加，消費者對速食麵的需求，從以前吃飽就行，發展到現在開始關注營養成分。康師傅敏銳地注意到了這一變化，並經過調研，發現有七成消費者對營養型速食麵感興趣。

於是，2004年，康師傅開始了其在高端市場的產品延伸，研發了代表六個不同國家、地區口味的方便麵，推出「亞洲精選」系列。並且請來了鳳凰衛視的節目主持人陳魯豫做代言人，希望能將它打入城市白領市場。本著一貫的大手筆，康師傅對「亞洲精選」系列的市場推廣費用在1億元人民幣以上。

康師傅在1996年投入茶飲料的生產，當時推出的是檸檬茶和菊花茶，1997、1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫以及旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領導品牌。

尤其是康師傅冰紅茶，自2000年上市以來，始終保持著持續投入，請來任賢齊、張惠妹等做代言人，詮釋其青春、奔放、活力的產品形象。在果汁飲料、運動飲料、礦物質水、糕餅、乳品等產品線上，康師傅都有不俗的表現。目前，康師傅的觸角幾乎已伸至食品的各個領域，從最初的康師傅方便麵，到康師傅綠茶、康師傅冰紅茶、康師傅冰綠茶，到鮮の每日C，再到康師傅礦物質水、功能飲料勁跑X、康師傅糕餅以及乳品，康師傅在不斷地擴充產品線。憑借康師傅品牌的強大號召力，康師傅幾乎在每一個產品中都頗有斬獲，而不斷充實的產品又在為不斷為品牌價值累積加分。

渠道：深耕細作，遍及鄉鎮

在過去幾年中，康師傅投資在渠道布局上的費用已經高達3億多人民幣。現在康師傅在中國內地已經擁有一個包括300個營業點，近5000個經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫的巨大銷售平台。

1.深入鄉鎮，全面覆蓋

康師傅的渠道上的特點之一是渠道下移，其銷售網路已經深入到鄉鎮底層，這是康師傅與競爭對手爭奪市場時的一個巨大優勢。有統計表明，在城市市場，統一與康師傅幾乎平手，但在縣級以下的鄉鎮，統一的銷售量遠不如康師傅，可以說，是鄉鎮市場拉開了二者的差距。

康師傅在渠道上的另一個特點是精耕細作、全面覆蓋。康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域都有業務員負責。康師傅要求每一個業務員每天要拜訪30個零售點，了解他們的銷售情況及需求，搜集他們對於產品的意見和建議。

這樣，康師傅編織起了一個組織嚴密、分工明確、由點到面都有專人負責的動態的營銷網路，即使人員更替也能保證很快接替。而這個網路中的每一個人渠道管理員，不僅要負責新網點的開發，還要負責已有網點的維護和提升。

針對大賣場，業務代表必須學習掌握相應的技巧。例如，當康師傅的直營業務代表拜訪家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市時，他們會著重強調品牌的影響：康師傅是方便麵第一品牌，市場佔有率高達40％，賣康師傅的產品，會有更大的走貨量，因而可以獲取更多的利潤。

對於經銷商的管理，康師傅一方面非常嚴格，在經銷商選擇、竄貨、價格控制等原則性的事情上非常強硬，另一方面康師傅又對有潛力的經銷商大力扶持，幫助經銷商成長，經銷商成長了康師傅就會跟著成長。每當經銷商遇到產品、銷售上的難題時，康師傅的業務代表就會想辦法協助其銷售，增強經銷商對經銷康師傅產品的信心。

大賣場內的產品品種數不勝數，但我們走進賣場時，總能發現康師傅特別地引人注目呢。在這方面，康師傅也有不少的訣竅，重點是三個「易」字。

第一個是「易看」。應該將商品和相關宣傳品整齊的陳列在顧客容易看到的地方，最佳位置是在水平視線上下。另外，導購牌要標示清楚且吊放在顧客易看到之處；價格牌的規格應盡量與賣場統一，內容要簡單明了。

第二個是「易取」。這是為了方便顧客，以高度為165厘米的貨架為例，商品的黃金陳列線的高度一般在85～120厘米之間，它是貨架的第二、三層，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陳列位置。另外，在商品陳列時，要注意陳列的穩定度，不能像多米諾骨牌一樣，一拿便全倒。

第三個是「易買」。商品分類要整齊，價格牌、產品規格、口味等產品相關資訊一目瞭然。當康師傅理貨員不在場時，顧客也能盡快自行挑選自己想要的產品。

市場：低價策略，擴大市場

1.低價策略殺回台灣

在大陸獲得成功，取得「中國方便麵第一品牌」的桂冠之後，康師傅便衣錦還鄉，殺回老家台灣省。台灣省是統一方便麵的天下，統一占據老大位置已經多年，地位根深蒂固，相對於在大陸的輝煌，康師傅在台灣還只是一個無名小卒。

康師傅在台灣市場的主要對手，仍然是統一，作為進攻者，康師傅必須找到統一的弱點，出奇制勝，康師傅的制勝武器是低價策略。「通過全面降低成本，成為低價市場的領導者」。

康師傅以低價跨入台灣市場，不僅有效地擊中了統一的軟肋，而且抓住了消費者在目前台灣經濟不景氣，對低價產品有大量需求的機會。再加上康師傅在大陸的成就，台灣也已經慢慢地受到影響，因此康師傅在台灣一上市，便引起轟動。

選擇低價策略也有風險，除非品牌具有條件成為低價領導者，否則將會弄巧成拙。

因此，要成為低價市場領導者的關鍵，首先在於降低成本，讓產品在價格上取得絕對的優勢；其次，企業必須具備打持久戰的能力，否則難以最終突圍。

事實上，以目前康師傅的條件，採取低價策略進軍台灣方便麵市場是切實可行的策略，康師傅有統一所不能及的低成本優勢，如果康師傅下一階段能在質量上再多下工夫，樹立低價高質的形象，那麼，康師傅在台灣市場又將重演大陸市場的風采。

2.低價策略進軍農村

據預測，到2012年，全球方便麵的市場容量為1萬億包，中國內地的方便麵市場也至少有600億包至700億包的發展空間，而農村市場將是新的增長點。

目前的農村市場，大部分已經被華豐、白象等本土方便麵品牌占據。以前康師傅因為忙於城市市場的鞏固以及成本等原因而疏於農村市場的開拓，多年來，康師傅雖已在大中城市打下了良好的營銷基礎，但農村市場仍是一個薄弱環節。隨著競爭日益加劇，未來方便麵行業的發展方向正在悄悄發生轉移，誰能迅速搶占農村市場已經成為未來制勝的關鍵。

從某種意義上說，這個機會就像當年的大陸市場對於康師傅一樣的重要，如果康師傅能夠占據農村市場，就能夠繼續保持現在的第一品牌地位，未來方便麵的競爭格局也不會發生大的改變。

意識到這一點，康傅加緊了進軍農村市場的步伐。2003年12月底，康師傅注資3億元人民幣與在農村市場有著龐大銷售網路的中旺集團開始了合作，一些專家甚至預言，康師傅此舉將推動方便麵行業的新一輪洗牌運動。

⑶ 康師傅品牌分析

【摘 要】康師傅集團主要在中國從事生產和銷售方便麵、飲品及糕餅。從1992年開始康師傅便以一種可靠、熱情的形象深入消費者心中。目前康師傅的三大品項產品，都已經在中國食品市場佔有顯著的市場地位。
中國論文網 http://www.xzbu.com/2/view-4589107.htm
【關鍵詞】康師傅；品牌營銷；品牌管理
1.引言
1.1 品牌的定義
品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，他的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象徵、記號或者設計及其組合，增值的源泉來自於消費者心智中形成的關於其載體的印象。
1.2 康師傅品牌的由來及成就
「康師傅」的老闆是台商頂新集團董事魏應州及其兄弟。「康師傅」是1992年頂新為進軍大陸而設的品牌。在90年代初，速食食品在大陸並不受歡迎，魏應州為標榜其速食麵不含防腐劑和人工色素，所以改名「康師傅」，以顯示是健康食品。「康」代表健康，又是揚聲，念起來響亮；「師傅」是內地最普遍的尊稱，既是專業、好手藝的代名詞，同時又顯得非常親切。
康師傅從創立至今，獲得了頗具影響力的品牌形象。
2.品牌發展情況
2.1 康師傅集團總體發展情況
康師傅集團主要在中國從事生產和銷售方便麵、飲品及糕餅。它從1992年開始生產方便麵，並自1996年起擴大業務至糕餅及飲品；目前康師傅的三大品項產品，都已經在中國食品市場佔有顯著的市場地位。長久以來，康師傅不斷完善遍布全國各地的銷售網路，令新產品更加快速、有效地登陸市場，使得其產品始終處於行業領先地位。截至2011年12月底，康師傅共擁有555個營業所及91個倉庫以服務6，188家經銷商及86，755家直營零售商。
2.2 康師傅方便麵品牌的發展情況
康師傅方便麵的品牌個性是：實在、可靠、親切、熱忱。所以，其方便麵的味道、包裝、銷售形式都緊緊圍繞這一宗旨展開。
康師傅方便麵的品牌策略規劃大致分為兩個階段：
在第一階段，康師傅方便麵主要推廣它的康師傅紅燒牛肉麵，因為這是它的主力面味，能夠被廣泛的顧客所接受，並致力於將這一面味打造成經典口味。
在第二階段，康師傅已經在市場上占據了十分有利的低位之後，開始採取不同的方式進行推廣。例如，在不同的地區推出不同口味的方便麵——康師傅鮮蝦魚板面主要在沿海地區進行推廣，康師傅香辣牛肉麵主要在四川、湖南等地區進行推廣。
2.3 康師傅茶飲料--果汁品牌的發展情況
康師傅在1996年投入茶飲料的生產，最早推出的是檸檬茶和菊花茶，1997年～1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。但最終取得成功並占據主要銷量的是冰紅茶好綠茶，至今，綠茶已經成為康師傅銷量最大的品種。現在，康師傅還在不斷推出新的茶飲料，例如茉莉茶、鐵觀音、大麥茶，但綠茶的銷量仍排在第一位。
康師傅果汁飲品有橙汁飲品、水晶葡萄、酸棗汁、酸梅汁等，銷量排在第一位的是橙汁飲品。
2.4 康師傅餅干品牌的發展情況
康師傅第三大類產品便是康師傅的夾心餅干。夾心餅干以22.1%的市場佔有率排在第二位。銷量最好的是康師傅3+2夾心餅干。
3.品牌要素分析
3.1 品牌要素的定義
品牌要素是指那些用以識別和區分品牌的標志性設計。主要包括：名稱、標識、象徵物、廣告語、包裝等。
3.2 康師傅的品牌要素分析
3.2.1 康師傅的名稱分析
「康師傅」中「康」代表健康，又是揚聲，念起來響亮；「師傅」是內地最普遍的尊稱，既是專業、好手藝的代名詞，同時又顯得非常親切。
3.2.2 康師傅的標志分析
相信大家都對那個胖胖的廚師形象印象深刻。康師傅企業標志是以可愛的動畫人物作為整個標志的核心，可愛的廚師，甜蜜的笑，伸開雙臂擁抱未來。整個卡通動漫人物活靈活現，橙、綠、白顏色的搭配讓整個標志更具人性化，墨綠色藝術字體加上綠色的環保標志，起到了相互搭配的效果。
3.2.3 康師傅的廣告語分析
康師傅不同的產品具有不同的特色，所以，廣告語也各不相同。
康師傅冰紅茶的廣告語為「冰力十足，無可替代！」突出顯示了冰紅茶清涼爽口，口味獨特的特點。
康師傅茉莉清茶的廣告語是「花清香，茶新味」突出顯示了茉莉清茶的清香淡雅，口感新鮮的特點。
不同的產品具有不同的特點，康師傅能夠緊緊抓住每一產品的特點與定位，為其設計出獨具特色的廣告語，這也為康師傅加分很多。
3.2.4 康師傅的包裝分析
在包裝方面，由於康師傅的主要產品是食品，所以大多採用比較鮮艷的顏色來吸引顧客的注意力並引起顧客的食慾。
品牌要素的設計不同於品牌營銷活動，卻是提高品牌知名度和品牌聯想的重要途徑，是創建強勢品牌的重要基礎。
4.品牌營銷及品牌管理分析
4.1 品牌營銷的定義
品牌營銷的本質是以打造品牌為第一目的，通過品牌的價值提升來推動產品的營銷和產品線的拓展，進而確立企業品牌及產品在顧客心理上的至高位置。
4.2 運用品牌營銷創建品牌及品牌定位
在品牌創建初期，康師傅主要運用的是品牌創建的產品策略。因為在當時，大陸的速食品還不是很多，種類也比較少，康師傅首先要做的是讓顧客接受自己所生產的方便麵。那麼，康師傅必須把握好自己產品的質量及口感，所以，在創建初期以及很長的一段時間里，康師傅的廣告詞一直是「香噴噴，好吃看得見！」讓顧客覺得既好吃又實惠，而這就是康師傅的產品定位，進而給顧客一種好吃又實惠的品牌形象。
4.3 品牌的宣傳策劃
康師傅在保證產品質量的同時對產品進行了有力的宣傳，為其在顧客心目中的形象加了不少分。除了直觀的電視廣告、營銷宣傳以外，康師傅還通過舉辦活動、贊助節目等方式來提升自己的品牌形象。例如，1995年9月，康師傅向河北省薊縣、寶坻、西青等重災區捐助6000箱康師傅方便麵，價值30萬人民幣。
4.4 品牌的持續維持
康師傅在確定了自己在方便麵方面的品牌地位之後，對自己產品的質量更加重視。為了保持住自己美味實惠的品牌形象，康師傅將廣告詞改為「就是這個味！」來維護自己產品的經典地位。與此同時，康師傅開始著手茶飲品的開發與宣傳。
4.5 品牌的不斷創新
在康師傅品牌不斷成熟之後，為了不讓品牌從此由成熟走向衰落，康師傅必選不斷的推陳出新，無論是產品本身還是經營模式還是服務創新。例如，康師傅方便麵不斷推出新口味、新吃法的方便麵，使顧客在滿足味覺的同時有了更愉悅的心理感受；康師傅在茶飲品果汁飲品方便不斷推出新口味的產品，並且對不同的產品有不同的定位不同的品牌。
5.結論
康師傅一直在努力維持自己在即食品市場建立的優良品牌，中間也有過品牌危機，例如2009年的康師傅「水源門」事件使康師傅多多少少受到了威脅，但康師傅在公眾樹立的健康、實惠的形象一時間很難被擊倒。
一個品牌要想常年佇立在市場主導者的位置，無論在營銷還是在管理方面都要比其他企業做的更多、更精細。要始終堅持以顧客為中心，科學合理的制定適合自身的管理方案。
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作者簡介：張思思（1988-），女，首都經濟貿易大學工商管理學院企業管理專業在讀研究生，研究方向：人力資源管理。

⑷ 果汁的市場

中國果汁飲料市場呈高速發展態勢，果汁市場的迅速崛起與消費者的健康意識增強密不可分，果汁飲料，尤其是純果汁里富含身體必需的維生素和微量元素，也因此，健康美味成為果汁吸引消費者的主因。
2011年12月份，我國生產果汁和蔬菜汁飲料162.99萬噸，同比增長11.16%。2011年1-12月，全國果汁和蔬菜汁飲料的產量達1920萬噸，同比增長8.66 %。
中國雖人口眾多，果汁飲料的消費量卻較低，人均年消費量還不到1公斤，是世界平均水平的1/10，發達國家平均水平的1/40。這表明，果汁飲料在中國仍有巨大的發展空間。隨著城鄉居民生活水平的逐步提高，果汁飲料的消費必將進一步增長，未來中國果汁行業的發展前景看好，與此同時也具備了非常好的投資優勢。
中國果汁飲料競爭日趨激烈，市場上存在三股競爭力量：一支是台灣背景的企業統一和康師傅，以包裝的創新和口味取勝；由於大品牌的激烈競爭，使得外來品牌很難進入果汁飲料市場，同時果汁飲料的價格日益透明化，廠家和經銷商的利潤在不斷變薄。尋找新的利潤增長點，成為企業的當務之急。而要想在競爭激烈的果汁市場取得領先地位，適合市場需要的差異化經營則是關鍵。

⑸ 統一方便麵與康師傅歷年的銷量對比與分析

康師傅方便麵在中國已經是婦孺皆知，其市場佔有率已近半壁江山；幾年後，康師傅推出的茶飲料，又引領時代潮流，首開飲料市場「茶」之先河。據說，康師傅的締造者魏氏兄弟兩闖大陸，都是乘興而來，敗興而歸。是誰鼓起了他們再闖大陸的勇氣，策劃出「康師傅」而一炮走紅？又是誰引領康師傅進入飲料市場，開創「茶」之新品？

今年5月，《商界名家》記者與亞洲管理大師白崇賢的一次交談中，白大師首次袒露了他12年前在台灣為魏氏兄弟策劃「康師傅」，爾後擔任康師傅顧問又為其戰勝競爭對手的全過程。他聲稱他就是康師傅的師傅……

兩闖大陸的魏氏兄弟找到了我

那時，我在王永慶台塑集團旗下的台育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手裡接過來的「鼎新油坊」。1988年，大陸向台灣開放，一直想將父親的「鼎新油坊」做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老么魏應行到大陸考察市場。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，上等食用油在大陸市場是個空白。於是，決定在大陸開發「頂新清香油」。

1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。

接著在中央電視台進行廣告轟炸。然而因大陸的老百姓習慣了廉價的散裝油，對十幾塊錢的瓶裝「清香油」難以接受，使得魏氏的油品銷售失敗，接著，魏氏兄弟，又開始試推「康菜蛋酥卷」和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從台灣帶到大陸的1.5億元台幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准備打道回府。

那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，於是從旅行袋裡掏出一包方便麵充飢。這時好幾個乘客問他：「這方便麵在哪兒買的？」然後用一種好奇的目光盯著他手裡的方便麵。這一「問」一「盯」，使他腦子里靈光一閃：方便麵有市場，為何不生產方便麵呢？

回台後，魏應行把在列車上的「發現」，很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便麵。當時，在台灣，方便麵是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便麵無人問津。怎麼辦呢？創業一敗再敗的魏氏兄弟，找到了我，向我討教創業方略。我見四兄弟個個血氣方剛，正是人生創業的最好年齡，於是，我很願意幫「四兄弟」一把，便建議他們到大陸去闖。

魏應洲卻搖著頭說：「兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從台灣做起。」

我問：「在台灣你們能做什麼？」

四兄弟都望著無言可對。我告訴他們：「台灣的食品業已經有了味全和統一，水泥業有「台灣」，塑化業有台塑，金融保險業有國泰人壽，所有行業的市場幾乎都被強勢企業佔領了，無論在台灣創辦什麼企業，其市場空間都是很有限的，再說，小河難養出大魚，要做大，就得到大陸去發展，那裡市場寬闊，起點是平等的。」他們聽我這么一說，覺得有道理，但兩次在大陸實踐的失敗，又使他們心有餘悸。

我看出了四兄弟的心思，又繼續對他們講：「你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。」我這里強調「策劃」，是想達到一箭雙雕的效果，既推銷自己，又點醒處於企業迷霧中的魏氏兄弟。第一個目的達到了，魏氏兄弟是明白了企業失誤的病根，在於沒有策劃好；第二個目的沒有達到，幾天之後，當魏氏兄弟決定挑選策劃大師為頂新做策劃方案時，並沒有直接選擇我，而是採取市場化操作，在台灣媒體上登出招標啟事，徵求「頂新方便麵」進入大陸的策劃方案，公開向社會競標，我只能是競標者之一。

我的方案一舉「中標」

在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、咨詢。我對這次競爭奪標非常自信，並認真地寫好了「頂新」的策劃方案。在策劃方案里，首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。我認為，頂新進入大陸已具備天時、地利、人和三大要素：天時——中國政府需要大量引進台資，並提供一些優惠政策，良好的政治氣候，大大地降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產的方便麵包裝簡陋，食之無味，而頂新的方便麵若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，加上台灣的產品對大陸人很有吸引力，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，而兄弟四人「團結一心，共謀大業」所凝成的一股盛氣容易取得突破性的成功。進行可行性分析後，我又對頂新的戰略布置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃麵食，市場大於南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然後向東、西部輻射（由南、北方人愛吃方便麵來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最後佔領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開「頂新」，因為「頂新」在台灣沒有名氣，也不要用「頂益」，「頂益」在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近的名稱，因為方便麵是大眾產品，名稱也應該大眾化。後來他們用了「康師傅」做產品名，其理由是：大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方的工商企業，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種「尊稱」。 「師傅」 既通俗又專業還能受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什麼呢？最後他們用了健康的「康」字，因為「頂新」的方便麵不含防腐劑和人工色素，以此塑造「講究健康美味的健康食品專家」形象，隨著，廣告詞也呼之欲出：「香噴噴，好吃看得見。」

經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的策劃方案確實棋高一著，最後決定選擇我的策劃方案。

康師傅在大陸一炮打響

1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，注冊了頂益食品公司，開始轉向生產「康師傅方便麵」，這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的「康師傅紅燒牛肉麵」。從此，中國的方便麵提高了一個檔次。

「康師傅」上市後，接著進行廣告轟炸，廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地採用一個比較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。當「康師傅」在中央電視台黃金時段一出現，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮，這股狂潮又很快傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊、批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。於是，頂益利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求，同時，招聘員工快速培訓，僅一年之內在天津上了三條生產線，迅速佔領北方市場。

就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也跟蹤康師傅來到大陸投放統一方便麵。在台灣財大氣粗又處於方便麵霸主地位的「統一」舉起「降價」的武器，對康師傅進行阻擊，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便麵，降為2.8元一包，與康師傅競爭。

統一降了價，康師傅降不降價？魏應洲又找我商量。我的回答是：「不能降價！」魏應洲問我：「為什麼不能降價？」我說：「康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一名牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手，統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無疑是以卵擊石。」

「那怎麼辦？」魏應洲非常著急地望著我。我斬釘截鐵地說：「一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅要賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心裡會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。」

我建議他們把「康師傅」的價格抬高後，對市場又進行了調查，我發現當時大陸只能賣兩種方便麵，一種是進口的「高價面」，在機場飯店有售，價高難推廣，另一種是低價袋裝方便麵，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便麵，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元，要吃貴一點的，有3.2元，另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉麵。高、中、低三個檔次的康師傅同時打進市場。由此，統一阻擊康師傅的結果是，康師傅不但沒有萎縮後退，而且市場佔有率更大了。事後，不少商家的老總問我：「白教授，你幫康師傅反擊統一成功，採取的是什麼戰術？」我說：「這叫『商品價格的有效組合。』其原理是：如果產品價格都是高價位，就失去了低價位的顧客，如果都是低價位，就失去了高價位的顧客，只有高、中、低三種價位有效組合，才能贏得眾多顧客。」

康師傅價格的有效組合成功，我把它看成是局部的成功，因為產品的運輸渠道不暢，也會影響銷售額的增長。

當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來製作，**交給鐵路局掛靠。康師傅方便麵就擺在這500個車皮里，這個車次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分銷到大陸的東南西北各省市，然後，通知各地經銷商來提貨。如車皮到了武漢站，康師傅就通知武漢站的經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們採取配銷系統，這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉麵，於是，一箱牛肉麵搭配一箱其它的方便麵。如果經銷商只要牛肉方便麵，不要其它的方便麵，那麼一箱牛肉麵貼價50元。

這種「搭配術」的實質是「項庄舞劍意在沛公」，目的並不是硬性推銷滯銷產品，而是做做幌子而已。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越是想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在加大，而且利潤也在加大。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手裡的時候，頂益已經從經銷商手裡賺了一大筆。

我的策劃終於有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口，並在天津完成了三條生產線，鞏固了康師傅在北方的根據地，也是康師傅挺進大陸的第一個根據地。第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，打下了強實的基礎，於是，我立即建議魏氏兄弟在大起點上完成戰略部署，將「康師傅」在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟採納了我的建議，1993又在廣州成立了第二家生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便麵生產基地，隨後，在武漢也發展了一家康師傅方便麵生產基地。這樣，東西南北中五個根據地就在全國形成了。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便麵生產基地，到1996年生產基地已在全國發展到10個，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。

為康師傅指引第二戰場

有了錢怎麼辦？對於一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸實現擴大後，手裡很快集聚了一筆巨資。於是，我又幫助魏氏兄弟玩起了資本游戲——國際化運轉。我建議魏氏兄弟殺回台灣——用康師傅在大陸賺的錢收購台灣的味全。味全是台灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，而味全卻日漸衰落。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價「300億（台幣）」，康師傅一甩手就是「300億」。其實，我建議康師傅殺回台灣收購味全是算過賬的，這「300億」對大陸的康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之後，處理他的房地產，就可得300億，這塊地皮在台北市區辦廠沒有太高的值價，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之後，再把300億拿到大陸，買其它的廠房，投資飲料業進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億就可以增漲到3000億。

1996年「康師傅」推出檸檬茶和菊花茶。1997、1998年又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶。2002年又推出「鮮的每日C」果汁飲品。如今「康師傅」飲品已處於中國包裝茶飲料市場的領導地位，包裝茶的銷量及銷售額市場佔有率分別達50.6%和52.3%，成為飲料業的領跑者。

康師傅的成功，我是為它做了些策劃，現在回想起來，那隻是一種思路，真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。「兵法」的價值不在於擁有，而在於應用

⑹ 康師傅收購百事將對中國飲料市場造成什麼影響

結盟細節：
·一、康師傅控股附屬公司-康師傅飲品控股有限公司（康師傅飲品）將成為百事公司在華特許經營裝瓶商。
·二、百事目前在華的飲料業務通過24家全資和合資裝瓶企業進行運營。此聯盟獲批准後，百事將把其在裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品，由此將獲得在康師傅飲品5%的間接持股。伴隨著中國有望成為世界最大的飲料市場，百事也將有權決定在2015年前把在康師傅飲品的間接持股增加到20%。
·三、目前在百事中國合資裝瓶企業中的股東不會因為此聯盟而發生變化。
·四、根據新聯盟，康師傅飲品將與百事現有的在華裝瓶廠合作，負責生產，銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，百事將繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。
·五、康師傅飲品將通過百事的授權，開始將其果汁產品在純果樂品牌下進行聯合品牌經營，康師傅飲品和百事的現有裝瓶企業將有權分銷百事在中國的飲料品牌產品，此外，百事將把此聯盟納入其全球飲料創新計劃。

⑺ 康師傅系列飲料有那些

主要產品：
一：礦物質水，330ML，550ML，1.5L。
二：茶飲料，冰紅茶，綠茶，冰綠茶，勁涼紅茶，勁涼綠茶，烏龍茶，鐵觀音茶，茉莉清茶，茉莉蜜茶。
三：果汁飲料①康師傅果汁系列：康師傅橙汁，康師傅水蜜桃汁，康師傅水晶葡萄汁，康師傅芭樂汁。②康師傅每日C系列：每日C橙汁，每日C水晶葡萄汁，每日C葡萄汁。
四：湯系列：酸梅湯，酸棗湯。
五：即將推出的新品：每日C黑珈綸汁，每日C紅芭樂汁。
六：以後不生產之產品：大麥香茶（無糖），大麥香茶（低糖），茉莉清茶（無糖），每日C菠蘿汁，康師傅芒果汁，康師傅蘋果汁。（市場銷量不好，已停廠）
七：包裝類別：1：有PET350系列，PET500系列，1L系列，1.5L系列，2L系列（塑料瓶裝）;2：TP250系列（紙盒裝）;3：CAN裝系列（鐵罐裝）

⑻ 調查哇哈哈和康師傅飲料

屁乃腹中余氣,
豈有不放之理?
此氣游來游去,
總會溜達出去.
放者洋洋得意,
聞者垂頭喪氣

刷下分~！

⑼ 如何分析飲料行業競爭對手

據《中國果汁飲料行業市場前瞻與投資規劃分析報告前瞻》顯示，中國飲料行業經多年來不斷發展和成熟，逐漸改變了以往規模小、產品結構單一、競爭無序的局面，飲料企業的規模和集約化程度不斷提高，產品結構日趨合理。
飲料行業屬於充分市場競爭，對資金、企業規模都有著較高的要求，目前，飲料多數品類的市場格局基本已定，進入門檻越來越高。如碳酸飲料，是「兩樂」的天下；包裝飲用水行業，康師傅、娃哈哈、華潤等四家企業佔比超過70%；果汁飲料行業，康師傅、統一、匯源、可口可樂四
家企業佔比超過60%；茶飲料市場上，康師傅和統一佔有率合計達到60%左右；涼茶市場，加多寶與王老吉二元競爭。在市場格局基本已定的類別內，新進入者若想要取得一定成就，頗有難度。