牛肉包裝市場調查報告

A. 關於茶餐廳的市場分析

中國茶餐廳系列市場分析報告

目錄

第一章 餐廳系列產品概述
第一節 產品定義、性能及應用特點
第二節 發展歷程

第二章 餐廳系列行業環境分析
第一節 我國經濟發展環境分析
第二節 行業相關政策、法規、標准

第三章 餐廳系列行業上、下游產業鏈分析
第一節 上遊行業發展狀況分析
第二節 下游產業發展情況分析

第四章 餐廳系列技術工藝發展趨勢分析
第一節 產品技術發展現狀
第二節 產品工藝特點或流程
第三節 國內外技術未來發展趨勢分析

第五章 餐廳系列國內市場綜述
第一節 餐廳系列市場現狀分析及預測
第二節 餐廳系列產品產量分析及預測
第三節 餐廳系列市場需求分析及預測
第四節 餐廳系列消費狀況分析及預測
第五節 餐廳系列價格趨勢分析
第六節 餐廳系列進出口量值分析

第六章 餐廳系列主要生產廠商、經銷商介紹
第一節 國內主要生產廠商介紹
第二節 國內主要經銷商介
第三節 國外生產商進口商概述

第七章 餐廳系列國內擬在建項目分析及競爭對手動向
第一節 國內主要競爭對手動向
第二節 國內擬在建項目分析

第八章 餐廳系列國外市場分析
第一節 概述
第二節 亞洲地區主要國家市場概況
第三節 歐洲地區主要國家市場概況
第四節 美洲地區主要國家市場概況

第九章 餐廳系列行業未來發展預測及投資前景分析
第一節 當前行業存在的問題
第二節 行業未來發展預測分析
第三節 行業投資前景分析

第十章 餐廳系列行業投資風險及防範措施
第一節 政策風險
第二節 技術風險
第三節 市場風險
第四節 財務風險
第五節 經營管理風險
第六節 防範措施

B. 食品工業現狀與發展趨勢

2019年度冷凍冷藏食品行業執行食品工業「三品」專項行動，改革創新辟新徑,迎難而上求發展，實現增品種、提品質、創品牌，冷凍冷藏食品門類增加，品種豐富，產品結構優化升級，向定製化、高端化、差異化方向發展，有力滿足市場消費升級趨勢，對安全、營養、方便、快捷的需求。

主要冷凍冷藏食品產量穩定增長，全國鮮冷藏肉產量2817.5萬噸，同比增長0.9%;冷凍水產品739.2萬噸，同比增長3.7%;速凍米麵食品302萬噸，同比下降0.2%;冷凍飲品246.3萬噸，同比增長0.6%。

——以上數據及分析請參考於前瞻產業研究院《中國速凍食品行業產銷需求與投資預測分析報告》。

C. 統一方便麵與康師傅歷年的銷量對比與分析

康師傅方便麵在中國已經是婦孺皆知，其市場佔有率已近半壁江山；幾年後，康師傅推出的茶飲料，又引領時代潮流，首開飲料市場「茶」之先河。據說，康師傅的締造者魏氏兄弟兩闖大陸，都是乘興而來，敗興而歸。是誰鼓起了他們再闖大陸的勇氣，策劃出「康師傅」而一炮走紅？又是誰引領康師傅進入飲料市場，開創「茶」之新品？

今年5月，《商界名家》記者與亞洲管理大師白崇賢的一次交談中，白大師首次袒露了他12年前在台灣為魏氏兄弟策劃「康師傅」，爾後擔任康師傅顧問又為其戰勝競爭對手的全過程。他聲稱他就是康師傅的師傅……

兩闖大陸的魏氏兄弟找到了我

那時，我在王永慶台塑集團旗下的台育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手裡接過來的「鼎新油坊」。1988年，大陸向台灣開放，一直想將父親的「鼎新油坊」做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老么魏應行到大陸考察市場。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，上等食用油在大陸市場是個空白。於是，決定在大陸開發「頂新清香油」。

1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。

接著在中央電視台進行廣告轟炸。然而因大陸的老百姓習慣了廉價的散裝油，對十幾塊錢的瓶裝「清香油」難以接受，使得魏氏的油品銷售失敗，接著，魏氏兄弟，又開始試推「康菜蛋酥卷」和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從台灣帶到大陸的1.5億元台幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准備打道回府。

那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，於是從旅行袋裡掏出一包方便麵充飢。這時好幾個乘客問他：「這方便麵在哪兒買的？」然後用一種好奇的目光盯著他手裡的方便麵。這一「問」一「盯」，使他腦子里靈光一閃：方便麵有市場，為何不生產方便麵呢？

回台後，魏應行把在列車上的「發現」，很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便麵。當時，在台灣，方便麵是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便麵無人問津。怎麼辦呢？創業一敗再敗的魏氏兄弟，找到了我，向我討教創業方略。我見四兄弟個個血氣方剛，正是人生創業的最好年齡，於是，我很願意幫「四兄弟」一把，便建議他們到大陸去闖。

魏應洲卻搖著頭說：「兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從台灣做起。」

我問：「在台灣你們能做什麼？」

四兄弟都望著無言可對。我告訴他們：「台灣的食品業已經有了味全和統一，水泥業有「台灣」，塑化業有台塑，金融保險業有國泰人壽，所有行業的市場幾乎都被強勢企業佔領了，無論在台灣創辦什麼企業，其市場空間都是很有限的，再說，小河難養出大魚，要做大，就得到大陸去發展，那裡市場寬闊，起點是平等的。」他們聽我這么一說，覺得有道理，但兩次在大陸實踐的失敗，又使他們心有餘悸。

我看出了四兄弟的心思，又繼續對他們講：「你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。」我這里強調「策劃」，是想達到一箭雙雕的效果，既推銷自己，又點醒處於企業迷霧中的魏氏兄弟。第一個目的達到了，魏氏兄弟是明白了企業失誤的病根，在於沒有策劃好；第二個目的沒有達到，幾天之後，當魏氏兄弟決定挑選策劃大師為頂新做策劃方案時，並沒有直接選擇我，而是採取市場化操作，在台灣媒體上登出招標啟事，徵求「頂新方便麵」進入大陸的策劃方案，公開向社會競標，我只能是競標者之一。

我的方案一舉「中標」

在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、咨詢。我對這次競爭奪標非常自信，並認真地寫好了「頂新」的策劃方案。在策劃方案里，首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。我認為，頂新進入大陸已具備天時、地利、人和三大要素：天時——中國政府需要大量引進台資，並提供一些優惠政策，良好的政治氣候，大大地降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產的方便麵包裝簡陋，食之無味，而頂新的方便麵若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，加上台灣的產品對大陸人很有吸引力，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，而兄弟四人「團結一心，共謀大業」所凝成的一股盛氣容易取得突破性的成功。進行可行性分析後，我又對頂新的戰略布置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃麵食，市場大於南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然後向東、西部輻射（由南、北方人愛吃方便麵來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最後佔領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開「頂新」，因為「頂新」在台灣沒有名氣，也不要用「頂益」，「頂益」在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近的名稱，因為方便麵是大眾產品，名稱也應該大眾化。後來他們用了「康師傅」做產品名，其理由是：大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方的工商企業，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種「尊稱」。 「師傅」 既通俗又專業還能受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什麼呢？最後他們用了健康的「康」字，因為「頂新」的方便麵不含防腐劑和人工色素，以此塑造「講究健康美味的健康食品專家」形象，隨著，廣告詞也呼之欲出：「香噴噴，好吃看得見。」

經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的策劃方案確實棋高一著，最後決定選擇我的策劃方案。

康師傅在大陸一炮打響

1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，注冊了頂益食品公司，開始轉向生產「康師傅方便麵」，這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的「康師傅紅燒牛肉麵」。從此，中國的方便麵提高了一個檔次。

「康師傅」上市後，接著進行廣告轟炸，廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地採用一個比較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。當「康師傅」在中央電視台黃金時段一出現，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮，這股狂潮又很快傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊、批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。於是，頂益利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求，同時，招聘員工快速培訓，僅一年之內在天津上了三條生產線，迅速佔領北方市場。

就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也跟蹤康師傅來到大陸投放統一方便麵。在台灣財大氣粗又處於方便麵霸主地位的「統一」舉起「降價」的武器，對康師傅進行阻擊，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便麵，降為2.8元一包，與康師傅競爭。

統一降了價，康師傅降不降價？魏應洲又找我商量。我的回答是：「不能降價！」魏應洲問我：「為什麼不能降價？」我說：「康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一名牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手，統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無疑是以卵擊石。」

「那怎麼辦？」魏應洲非常著急地望著我。我斬釘截鐵地說：「一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅要賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心裡會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。」

我建議他們把「康師傅」的價格抬高後，對市場又進行了調查，我發現當時大陸只能賣兩種方便麵，一種是進口的「高價面」，在機場飯店有售，價高難推廣，另一種是低價袋裝方便麵，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便麵，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元，要吃貴一點的，有3.2元，另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉麵。高、中、低三個檔次的康師傅同時打進市場。由此，統一阻擊康師傅的結果是，康師傅不但沒有萎縮後退，而且市場佔有率更大了。事後，不少商家的老總問我：「白教授，你幫康師傅反擊統一成功，採取的是什麼戰術？」我說：「這叫『商品價格的有效組合。』其原理是：如果產品價格都是高價位，就失去了低價位的顧客，如果都是低價位，就失去了高價位的顧客，只有高、中、低三種價位有效組合，才能贏得眾多顧客。」

康師傅價格的有效組合成功，我把它看成是局部的成功，因為產品的運輸渠道不暢，也會影響銷售額的增長。

當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來製作，**交給鐵路局掛靠。康師傅方便麵就擺在這500個車皮里，這個車次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分銷到大陸的東南西北各省市，然後，通知各地經銷商來提貨。如車皮到了武漢站，康師傅就通知武漢站的經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們採取配銷系統，這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉麵，於是，一箱牛肉麵搭配一箱其它的方便麵。如果經銷商只要牛肉方便麵，不要其它的方便麵，那麼一箱牛肉麵貼價50元。

這種「搭配術」的實質是「項庄舞劍意在沛公」，目的並不是硬性推銷滯銷產品，而是做做幌子而已。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越是想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在加大，而且利潤也在加大。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手裡的時候，頂益已經從經銷商手裡賺了一大筆。

我的策劃終於有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口，並在天津完成了三條生產線，鞏固了康師傅在北方的根據地，也是康師傅挺進大陸的第一個根據地。第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，打下了強實的基礎，於是，我立即建議魏氏兄弟在大起點上完成戰略部署，將「康師傅」在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟採納了我的建議，1993又在廣州成立了第二家生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便麵生產基地，隨後，在武漢也發展了一家康師傅方便麵生產基地。這樣，東西南北中五個根據地就在全國形成了。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便麵生產基地，到1996年生產基地已在全國發展到10個，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。

為康師傅指引第二戰場

有了錢怎麼辦？對於一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸實現擴大後，手裡很快集聚了一筆巨資。於是，我又幫助魏氏兄弟玩起了資本游戲——國際化運轉。我建議魏氏兄弟殺回台灣——用康師傅在大陸賺的錢收購台灣的味全。味全是台灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，而味全卻日漸衰落。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價「300億（台幣）」，康師傅一甩手就是「300億」。其實，我建議康師傅殺回台灣收購味全是算過賬的，這「300億」對大陸的康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之後，處理他的房地產，就可得300億，這塊地皮在台北市區辦廠沒有太高的值價，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之後，再把300億拿到大陸，買其它的廠房，投資飲料業進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億就可以增漲到3000億。

1996年「康師傅」推出檸檬茶和菊花茶。1997、1998年又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶。2002年又推出「鮮的每日C」果汁飲品。如今「康師傅」飲品已處於中國包裝茶飲料市場的領導地位，包裝茶的銷量及銷售額市場佔有率分別達50.6%和52.3%，成為飲料業的領跑者。

康師傅的成功，我是為它做了些策劃，現在回想起來，那隻是一種思路，真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。「兵法」的價值不在於擁有，而在於應用

D. 本人要做一份關於方便麵的調研報告，有沒有可以參考的資料，請大家幫幫忙了。

問主好，我前段時間做過這方面類似的調查，電子版報告還留著，我發給你看看，行的話採納哈。

方便麵消費習慣調研：口味仍然是主要消費參考【賺零用為調研中心出品】

研究背景

•中國已經成為世界方便麵產銷第一大國，年產量410億包，約佔世界產量的50%左右。2012年方便麵銷售量維持在500億元左右，銷售額在440億元。但方便麵的銷售量和銷售額增速已放緩，市場已呈現飽和的態勢，未來將是零和競爭。市場的飽和，競爭的愈發激烈，迫使方便麵企業進行產品創新，而滿足消費者需求的創新是保證方便麵企業在競爭中立於不敗之地的法寶。

•但如何創新？創新可以讓產品保持新鮮的競爭優勢，但方向錯誤或者較為激進地創新也可以讓產品迅速被市場拋棄。方便麵產品究竟如何創新？包裝創新？口感創新？配料創新？還是營銷創新？

•為理解消費者消費者購買消費方便麵的習慣和偏好，賺零用手機在線調研平台於2013年12月17日至2013年12月18日執行了針對方便麵消費者消費習慣的調研。

研究說明

抽樣對象：平時吃方便麵的人群

樣本數量：975(有效樣本)

數據收集：手機App在線問卷調查

調查時間：2013年12月17日-2013年12月18日

研究限制：本研究無地域限制，實行全國隨機抽樣

研究發現

•低食用成本、節省時間是被訪者偏愛方便麵的最主要因

•方便麵的主流包裝類型為：袋裝和桶裝，杯狀和碗裝只佔小部分比例

•不同的食用場合被訪者會選用不同包裝類型的方便麵

•必須重視抓住消費者的「味」;雖然消費者會經常在多個品牌之間選擇;但口味、口感仍是選擇的主要參考;康師傅和統一正是迎合了消費者的「味」才獲得強勢的市場表現

•香腸、雞蛋、蔬菜是被訪者最偏好的方便麵搭配料

一、節省時間是被訪者偏愛方便方面的最主要因素

表九：請問您平時吃方便麵時會加些食物佐餐嗎？（可多選N=975）

從表九的數據可以看出，香腸、雞蛋、蔬菜是被訪者最偏好的方便麵搭配料。尤其是很多方便麵廠商以香腸、雞蛋等搭送禮作為噱頭宣傳，其作用在表九中得到了數據支撐。如果廠商想要吸引更多的消費者，那麼香腸、雞蛋都是效果不錯的選擇。

E. 如何寫百事可樂的市場調查報告

消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小於16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。

購買因素
在對"喜歡喝百事可樂的理由"一項調查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、 "覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對於魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對於百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關鍵因素。

飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、遊玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時。可見，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。

購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什麼地方買"遠勝於其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。

提供 / 購買者
統計表明，大約90%的受調查者是由自己"購買/提?quot;百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。 世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

F. 想開間牛肉丸店，如何做市場調查

1.競爭對手調抄查
此類調查針對襲性強、意義重大，一般可通過二手資料搜集、內部資料研究等方法進行開展。
2.產品測試
產品測試為應用最廣泛的市場調研之一，主要測試對象包括產品口味測試、包裝及價格等。
3.市場細分研究
市場細分與產品（品牌）定位是營銷活動中不可分割的一對孿生兄弟。市場細分的目的是為了區別對待有著不同需求的消費者，以便為他們提供合適的產品。
4.消費者行為研究
消費者行為研究的目的是洞悉隱藏在消費者行為中的影響消費者購物的要素。
5.行銷環境研究
行銷環境包括總體經濟環境、行業環境等。公司只有做到對市場心中有數，才能保證新產品或服務推廣上市的勝率。
6.廣告測試
具體報告廣告內容的定性探究、廣告播送後的回顧以及廣告內容的回顧等。
7.滿意度研究
滿意度研究一般是等間隔的連續監測顧客對企業所提供產品或服務的滿意程度，有時還要結合各種旨在提高滿意度的措施測定滿意度水平的變動。
8.品牌或企業形象研究
品牌或企業形象研究通常也是市場調研的重要內容，旨在獲取受訪者在某一產品或服務方面的消費數量以及對其的反饋。

G. 求有機食品的行業分析報告

有機食品(Organic Food)也叫生態或生物食品等。有機食品是目前國標上對無污染天然食品比較統一的提法。有機食品通常來自於有機農業生產體系，根據國際有機農業生產要求和相應的標准生產加工的。除有機食品外，目前國際上還把一些派生的產品如有機化妝品、紡織品、林產品或有機食品生產而提供的生產資料，包括生物農葯、有機肥料等，經認證後統稱有機產品。
近年來，隨著生活水平的提高，消費者對食品安全問題日益重視，而「無公害食品行動」和綠色食品漸為消費者所接受，也為有機食品在我國生根發芽打下了良好的基礎。目前，我國有機食品產業已具備了一定的發展基礎，品牌影響力不斷擴大，並形成了以有機豆類為主的東北地區、以有機蔬菜為主的山東省、以有機茶葉為主的江浙皖贛等幾大集中生產區域。
2010年我國共有有機食品生產企業1202家，生產有機食品5598種，有機食品國內認證面積達到3673.56萬畝。2010年有機食品國內銷售額為145.39億元，出口總額達到0.95億美元。我國近年來有機食品的消費市場也迅速增長。
為嚴格規范有機產品認證活動，確保有機產品認證的有效性，自2012年3月1日起，《有機產品認證目錄》開始實施；2012年7月1日起，我國《有機產品認證實施規則》全面實施，7月1日之後出廠銷售的有機產品將統一加施國家有機產品認證標志（含有機轉換產品認證標志）、唯一編號（有機碼）和認證機構名稱（標識）。
近年來，蘇丹紅、三聚氰胺、瘦肉精以及轉基因等名詞相繼出現在人們的日常生活中，食品安全問題成為民生的頭等大事。於是，打著「無污染」、「純天然」標簽的有機食品越來越受到消費者的關注。
在中國，有機食品是朝陽產業，目前認同有機的人群數量還有限，但是隨著安全意識的進一步增加，有機產品正在成為高端人群的高關注類別。現在有機食品在整個食品行業市場份額中所佔的比例還很小，但政府政策的支持將為有機食品的發展打造一個美好的未來。
第一章 有機農業及有機食品概述
第一節 有機農業概述
一、有機農業的定義
二、有機農業的特徵
三、有機農業具有的優勢
第二節 有機食品的介紹
一、有機食品的概念及種類
二、有機食品的產生及其背景
三、有機食品應該具備的條件
四、有機食品、綠色食品和無公害食品的不同點
第三節 中國有機食品相關介紹及發展意義
一、中國有機食品的發展歷程
二、中國有機食品標志的含義
三、中國發展有機食品的意義
四、發展有機食品有助於推進經濟增長
第二章 有機農業發展分析
第一節 國際有機農業發展概況
一、世界有機農業的發展進程
二、世界有機農業發展近況
三、美國有機農業發展綜況
四、歐洲有機農業發展現狀
五、法國有機農業呈加速發展態勢
六、2011年西班牙有機農業發展現狀
七、瑞士有機農業發展狀況簡述
第二節 中國有機農業的發展分析
一、中國發展有機農業的必要性與可行性
二、中國有機農業市場發展迅速
三、中國有機農業發展的外部環境分析
四、2012年有機農業行業資本投資持續升溫
五、有機農業與生物多樣性的管理分析
六、中國有機農業發展前景光明
第三節 中國部分地區有機農業的發展
一、廣西有機農業發展現狀分析
二、山東青州有機農業的發展優勢及發展思路
三、山東沂源縣對有機農業發展給予財政支持
四、淄博淄川區有機農業發展現狀
五、2011年四川成都市出台新政推進有機農業發展
六、2012年江西萬載縣有機農業發展成績卓著
七、廣西樂業縣採取多項措施壯大有機農業
八、未來哈爾濱有機農業基地建設規劃
第四節 有機農業發展存在的問題及對策
一、制約我國有機農業發展的問題
二、中國有機農業發展的對策與建議
三、有機農業在中國的發展策略
四、有機農業的市場突圍路徑探索
五、建設有機農業基地需注意的三個基本原則
第三章 國際有機食品行業的發展
第一節 國際有機食品行業發展綜述
一、全球有機食品行業發展概況
二、全球有機食品行業發展特點
三、全球有機食品市場消費快速增長
四、2012年國際有機食品行業興起整合潮
第二節 歐盟
一、歐洲有機食品市場發展回顧
二、歐盟有機食品的消費模式
三、進入歐盟有機食品市場的准入條件
四、歐盟對有機食品實施的新規定介紹
五、歐盟有機食品發展存在的問題及對策
第三節 德國
一、德國有機食品行業發展概況
二、德國有機食品發展迅速的影響因素
三、德國有機食品市場的准入政策及進入機會
四、德國有機食品市場存在的主要問題及原因分析
第四節 美國
一、美國有機食品發展概況
二、美國有機食品市場正逐漸擴大
三、美國有機食品的消費熱潮
四、美國有機食品產業遭受巨大的保費壓力
第五節 英國
一、金融危機重創英國有機食品市場
二、英國有機農產品消費需求空間巨大
三、英國有機食品進口的有關規定介紹
第六節 其他國家
一、丹麥有機食品市場發展趨熱
二、法國有機食品市場消費狀況
三、義大利有機食品市場運行簡況
四、2011年荷蘭有機食品市場穩定增長
五、台灣消費者對有機食品信任問題分析
第四章 中國有機食品行業分析
第一節 中國有機食品行業概況
一、中國有機食品發展的三個階段
二、我國有機食品產業發展綜述
三、2010年中國有機食品行業主要指標統計
四、2011年中國有機食品行業主要指標統計
五、中國有機食品行業發展優勢
六、中國有機食品生產企業發展勢頭趨好
第二節 有機食品市場狀況分析
一、中國有機食品市場發展現狀
二、實力企業積極引導有機食品消費
三、國際有機食品巨頭看好中國市場
四、2012年有機食品開始發力禮品市場
五、有機食品的市場推廣措施
第三節 中國有機食品消費情況
一、我國有機食品的消費現狀
二、有機食品消費人群淺析
三、消費有機食品是否增加對生物污染物的暴露分析
四、制約有機食品銷售的主要因素
五、2012年有機食品消費者調查分析
第四節 有機食品認證情況分析
一、中國有機食品認證概述
二、中綠華夏有機食品認證中心認證情況
三、2011年中國有機食品認證遭遇美國質疑
四、中國有機食品認證存在的主要問題
五、我國有機食品認證市場混亂
第五節 中國有機食品出口情況分析
一、有機食品出口歐盟市場有新政
二、中國有機食品出口存在的問題
三、中國有機食品出口大有潛力
第五章 有機蔬菜
第一節 有機蔬菜相關概述
一、有機蔬菜的定義
二、有機蔬菜基地的三個基本要求
三、有機蔬菜生產主要栽培技術措施
第二節 國際有機蔬菜行業發展狀況
一、全球有機蔬菜產業發展概況
二、有機蔬菜在西方市場廣受青睞營養價值仍存爭議
三、日本有機蔬菜的產銷模式分析
四、台灣有機蔬菜發展狀況分析
第三節 中國有機蔬菜發展狀況
一、中國發展有機蔬菜具有重要意義
二、中國有機蔬菜轉攻國內市場
三、中國有機蔬菜出口國際市場潛力分析
四、有機蔬菜及農場受風投青睞
五、網上有機蔬菜市場啟動
第四節 山東省有機蔬菜發展狀況
一、山東沂南有機蔬菜取得創新發展
二、肥城有機蔬菜成為全國行業龍頭
三、肥城有機蔬菜行業發展勢頭良好
四、泰安有機蔬菜種子標准研究制定打破出口門檻
五、德州打造有機蔬菜配送上門服務
第五節 其他地區有機蔬菜發展狀況
一、鄭州有機蔬菜行業銷售現狀
二、台企開拓成都有機蔬菜市場
三、河北懷來縣斥巨資發展有機蔬菜產業
四、河南漯河市大力推廣有機蔬菜發展
五、2013年哈爾濱雙城建設大型棚室有機蔬菜基地
六、長沙有機蔬菜市場現狀及未來展望
七、「十二五」南京市擬擴大有機蔬菜種植規模
第六節 有機蔬菜發展面臨的問題及發展策略
一、中國有機蔬菜發展存在的主要問題
二、我有機蔬菜出口面臨標准接軌難題
三、發展有機蔬菜的對策分析
四、推廣及規范有機蔬菜行業發展的建議
五、有機蔬菜建立可追溯制度的建議
第六章 有機茶
第一節 有機茶相關概述
、有機茶相關介紹
二、有機茶發展的意義
三、有機茶開發和茶業產業化兩者關系探析
第二節 有機茶行業發展分析
一、中國有機茶產業發展迅速
二、中國發展有機茶的有利條件
三、中國有機茶產業的區域發展格局
四、中國有機茶認證的發展
五、目前國內外主要的有機茶認證機構
第三節 部分地區有機茶發展狀況
一、江西婺源有機茶產業發展分析
二、浙江武義生態有機茶產業發展概述
三、天台縣有機茶工程實施取得明顯成效
四、安徽休寧縣有機茶產業發展概況
五、2013年福建安溪巨資打造大型有機茶莊園
六、納溪上馬鎮大力發展有機茶產業
第四節 中國部分茶企有機茶發展狀況
一、湖南茶業公司有機茶出口高速增長
二、湖南茶葉總公司優質低農殘茶與有機茶關鍵技術探析
三、億健茶業成功開拓國際有機茶市場
四、2012年黃山松蘿有機茶公司經營狀況及未來規劃
第五節 有機茶發展中存在的問題及發展策略
一、中國有機茶市場必須打假
二、中國有機茶開發和出口面臨的挑戰
三、我國有機茶國內市場開拓策略
四、中國有機茶行業可持續發展建議
五、有機茶產業化發展策略
第六節 有機茶行業標准情況
一、《有機茶》標准
二、《有機茶產地環境條件》
三、《有機茶生產技術規程》
四、《有機茶加工技術規程》
五、《有機茶標識管理章程》
第七章 其他有機食品發展分析
第一節 有機水果
一、中國有機水果的發展狀況及優勢
二、北京延慶縣有機水果產業效益突出
三、西充縣有機水果行業發展樂觀
四、2012年麥積區建造我國第一大有機水果出口中心
五、有機水果市場存在的問題及發展建議
第二節 有機大米
一、泰國有機米發展概況
二、柬埔寨有機大米成功進入美國市場
三、宜春成江西省綠色及有機大米主產區
四、臨沂有機大米產業進入快速發展階段
五、2012年南寧生產首批有機大米
六、有機大米加工技術規程
第三節 有機奶製品
一、國內外有機奶發展現狀
二、有機奶製品成英國奶製品行業發展最快的部分
三、丹麥有機奶製品市場已突顯商機
四、我國有機奶受國際權威機構認可
五、三大國產有機奶品牌搶灘上海市場
六、內蒙古源真乳業打開中國有機奶消費新時代
第四節 有機水產品
一、世界有機水產品市場發展狀況
二、印度政府支持有機水產品的發展
三、中國有機水產品發展概況
四、千島湖綠色有機水產品出口基地建設已取得顯著成效
五、2011年丹江口高端有機水產品成功進入江城超市
六、沂蒙有機水產品產業發展勢頭強勁
七、臨沂市有機水產品發展態勢良好
八、內蒙古有機水產品市場緊俏
第八章 中國主要地區有機食品的發展
第一節 江西省
一、江西有機食品產業發展的優勢與措施
二、2010年江西有機食品產業發展概述
三、2011年江西綠色有機食品產業發展良好
四、2012年江西萬載縣擬建我國第一大有機食品加工中心
第二節 北京市
一、北京發展有機食品產業的主要優勢
二、北京有機食品推行連鎖銷售
三、國內首個超有機食品專營市場在北京開業
四、2011年北京有機食品打入歐洲市場
第三節 黑龍江省
一、2011年黑龍江綠色有機食品業運行回顧
二、黑龍江與俄羅斯繼續合作開發綠色有機食品
三、哈爾濱發展有機農業及有機食品的五大優勢
四、哈爾濱綠色有機食品穩步增長
五、哈爾濱有機農業及有機食品發展存在的問題及對策
第四節 新疆自治區
一、2010年新疆有機食品產業發展取得新突破
二、新疆積極打造有機食品生產基地
三、新疆木壘哈薩克積極發展有機牛羊肉
四、新疆有機食品產業發展面臨新要求
五、新疆有機食品面臨品牌缺失出疆難的困局
第五節 其他地區有機食品發展狀況
一、遼西有機食品行業發展潛力巨大
二、湖北省十堰山地有機食品發展狀況分析
三、天津薊縣大力發展綠色有機食品
四、牡丹江積極推動綠色有機食品產業發展
五、四川西充全力構建西部有機食品基地
第九章 有機食品重點企業
第一節 陝西天人有機食品股份有限公司
一、公司簡介
二、天人有機成中國有機食品的「藍海」領航員
三、天人有機欲領軍農業產業化
四、2011年天人集團擴大深加工柑橘產能
第二節 泰安泰山亞細亞食品有限公司
一、公司簡介
二、泰山亞細亞發展狀況分析
三、泰安泰山亞細亞公司創新有機種植模式
四、泰安亞細亞發展的四大策略解析
第三節 北京歐閣有機農庄科貿發展有限公司
一、公司簡介
二、歐閣有機農庄的成功運營經驗
三、歐閣有機農庄營銷渠道轉變解析
四、歐閣有機農庄實現跨越式增長之路
五、歐閣有機農庄發展建議
第四節 江西省婺源大鄣山綠色食品有限公司
一、公司簡介
二、大鄣山茶發展概況
三、大鄣山茶牽手歐盟造就有機食品品牌
第五節 福建閩中有機食品有限公司
一、公司簡介
二、2011財年福建閩中經營狀況分析
三、2012財年福建閩中經營狀況分析
四、2013財年第一季度福建閩中經營狀況分析
第六節 其他有機食品重點企業介紹
一、黑龍江巨龍食品科技開發有限公司
二、綠都集團股份公司
三、福州超大嘉和茶業有限公司
第十章 有機食品投資與前景趨勢
第一節 有機農業及有機食品投資分析
一、投資環境概述
二、行業發展影響因素分析
三、有機農業投資情況
四、有機農業投資機會
五、有機食品的投資運作策略探討
第二節 國際有機食品發展前景及趨勢
一、國際有機農業和有機食品發展新動向和趨勢
二、有機食品將引航國際消費新時尚
三、全球有機食品市場發展潛力巨大
第三節 中國有機食品發展前景展望
一、2014-2018年中國有機食品行業預測分析
二、有機食品將成中國下一個朝陽產業
三、未來有機食品行業發展形勢看好
四、中國有機食品經銷市場展望
五、有機食品市場拓展趨勢分析
第十一章 有機食品政策標准
第一節 有機食品政策標准概況
一、國家11部門對推進有機食品產業發展的意見
二、有機食品認證管理移交國家認監委
三、有機食品配料使用情況規定
四、2013年3月1日《有機產品》新國標實施
第二節 有機食品認證標准及要求
一、有機食品認證程序
二、有機食品認證的基本要求
三、有機產品認證實施規則
四、有機食品認證收費管理細則
第三節 有機食品相關規范要求
一、有機食品技術規范
二、有機（天然）食品運輸技術規范
三、有機（天然）食品貯藏技術規范
四、有機（天然）食品銷售技術規范
五、有機食品檢測技術規范
全文鏈接：http://www.cir.cn/2014-02/YouJiShiPinHangYeYanJiuBaoGao/
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H. 超市的食品添加劑調查報告

色香味俱全的拌菜、製作精美的各式麵包糕點......如今，市民在超市就可以"一站式"購齊一頓現成的飯菜，方便又省心。但是記者走訪發現，很多超市自製的食品並不符合《食品標識管理規定》和《超市食品安全操作規范》的相關規定，甚至存在很多安全隱患。 食品配料被隱藏了

在某超市的自製糕點區，記者隨手拿起一盒蛋糕，發現標簽上除了名稱、重量、包裝日期、價格以外，並沒有別的標識。尤其是沒有配料表，添加劑的使用情況更無從知曉。我國《食品標識管理規定》明確指出，食品標識應當標注食品的配料清單，在食品中直接使用甜味劑、防腐劑、著色劑的，應當在配料清單食品添加劑項下標注具體名稱。顯然，超市自製食品的標識並不符合規定。

"無始無終"的保質期

13日中午，記者首先在南崗區一家超市的熟食區觀察了2個多小時，記者發現無論是包子、饅頭等主食，還是醬牛肉、香腸等熟食，超市工作人員通常都是在稱重後，再往塑料袋上打上一個帶有銷售當天日期的價格標簽。當記者詢問一位賣香腸的促銷員，香腸究竟是哪天生產的，促銷員表示她不知道。記者詢問，當天賣不完的食品怎麼處理時，超市工作人員回答"不清楚"。

而多數消費者根本不知道這些食品的具體生產日期。記者在超市隨機采訪了幾位市民，一位張先生稱，在超市買的熟食一般都不會有問題，當記者問是否知道這些食品的保質期時，張先生稱，具體的保質期自己不清楚，在給食品封的價格簽上並沒有看到有保質期。

"過時"的冷盤照樣賣

根據商務部發布的《超市食品安全操作規范》要求：製作好的冷盤應在4小時內銷售完畢，並樹立指示牌告知消費者選購後盡快食用。而當記者13日下午走訪幾家超市時，均被告知冷盤製作於清晨，已經遠遠超過4小時。采訪中，多數超市工作人員和市民均對"冷盤4小時必須賣完"這一規定一無所知，市民普遍認為冷盤售賣期只要不超過一天就可以接受。

日前，中國連鎖經營協會公布了我國首份《超市食品安全調查報告》，報告顯示全國32家大型連鎖超市中，不少自製食品存在著保質期不明、衛生不合格、細菌數超標等安全問題。專家指出，超市自製食品確實存在很多安全隱患。消費者應盡量選擇新鮮、剛出鍋的產品，並注意查看食品的生產日期、保質期等是否完整，同時觀察包裝是否破損，標簽不完整、包裝破損的不要購買。

I. 康師傅品牌分析

【摘 要】康師傅集團主要在中國從事生產和銷售方便麵、飲品及糕餅。從1992年開始康師傅便以一種可靠、熱情的形象深入消費者心中。目前康師傅的三大品項產品，都已經在中國食品市場佔有顯著的市場地位。
中國論文網 http://www.xzbu.com/2/view-4589107.htm
【關鍵詞】康師傅；品牌營銷；品牌管理
1.引言
1.1 品牌的定義
品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，他的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象徵、記號或者設計及其組合，增值的源泉來自於消費者心智中形成的關於其載體的印象。
1.2 康師傅品牌的由來及成就
「康師傅」的老闆是台商頂新集團董事魏應州及其兄弟。「康師傅」是1992年頂新為進軍大陸而設的品牌。在90年代初，速食食品在大陸並不受歡迎，魏應州為標榜其速食麵不含防腐劑和人工色素，所以改名「康師傅」，以顯示是健康食品。「康」代表健康，又是揚聲，念起來響亮；「師傅」是內地最普遍的尊稱，既是專業、好手藝的代名詞，同時又顯得非常親切。
康師傅從創立至今，獲得了頗具影響力的品牌形象。
2.品牌發展情況
2.1 康師傅集團總體發展情況
康師傅集團主要在中國從事生產和銷售方便麵、飲品及糕餅。它從1992年開始生產方便麵，並自1996年起擴大業務至糕餅及飲品；目前康師傅的三大品項產品，都已經在中國食品市場佔有顯著的市場地位。長久以來，康師傅不斷完善遍布全國各地的銷售網路，令新產品更加快速、有效地登陸市場，使得其產品始終處於行業領先地位。截至2011年12月底，康師傅共擁有555個營業所及91個倉庫以服務6，188家經銷商及86，755家直營零售商。
2.2 康師傅方便麵品牌的發展情況
康師傅方便麵的品牌個性是：實在、可靠、親切、熱忱。所以，其方便麵的味道、包裝、銷售形式都緊緊圍繞這一宗旨展開。
康師傅方便麵的品牌策略規劃大致分為兩個階段：
在第一階段，康師傅方便麵主要推廣它的康師傅紅燒牛肉麵，因為這是它的主力面味，能夠被廣泛的顧客所接受，並致力於將這一面味打造成經典口味。
在第二階段，康師傅已經在市場上占據了十分有利的低位之後，開始採取不同的方式進行推廣。例如，在不同的地區推出不同口味的方便麵——康師傅鮮蝦魚板面主要在沿海地區進行推廣，康師傅香辣牛肉麵主要在四川、湖南等地區進行推廣。
2.3 康師傅茶飲料--果汁品牌的發展情況
康師傅在1996年投入茶飲料的生產，最早推出的是檸檬茶和菊花茶，1997年～1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。但最終取得成功並占據主要銷量的是冰紅茶好綠茶，至今，綠茶已經成為康師傅銷量最大的品種。現在，康師傅還在不斷推出新的茶飲料，例如茉莉茶、鐵觀音、大麥茶，但綠茶的銷量仍排在第一位。
康師傅果汁飲品有橙汁飲品、水晶葡萄、酸棗汁、酸梅汁等，銷量排在第一位的是橙汁飲品。
2.4 康師傅餅干品牌的發展情況
康師傅第三大類產品便是康師傅的夾心餅干。夾心餅干以22.1%的市場佔有率排在第二位。銷量最好的是康師傅3+2夾心餅干。
3.品牌要素分析
3.1 品牌要素的定義
品牌要素是指那些用以識別和區分品牌的標志性設計。主要包括：名稱、標識、象徵物、廣告語、包裝等。
3.2 康師傅的品牌要素分析
3.2.1 康師傅的名稱分析
「康師傅」中「康」代表健康，又是揚聲，念起來響亮；「師傅」是內地最普遍的尊稱，既是專業、好手藝的代名詞，同時又顯得非常親切。
3.2.2 康師傅的標志分析
相信大家都對那個胖胖的廚師形象印象深刻。康師傅企業標志是以可愛的動畫人物作為整個標志的核心，可愛的廚師，甜蜜的笑，伸開雙臂擁抱未來。整個卡通動漫人物活靈活現，橙、綠、白顏色的搭配讓整個標志更具人性化，墨綠色藝術字體加上綠色的環保標志，起到了相互搭配的效果。
3.2.3 康師傅的廣告語分析
康師傅不同的產品具有不同的特色，所以，廣告語也各不相同。
康師傅冰紅茶的廣告語為「冰力十足，無可替代！」突出顯示了冰紅茶清涼爽口，口味獨特的特點。
康師傅茉莉清茶的廣告語是「花清香，茶新味」突出顯示了茉莉清茶的清香淡雅，口感新鮮的特點。
不同的產品具有不同的特點，康師傅能夠緊緊抓住每一產品的特點與定位，為其設計出獨具特色的廣告語，這也為康師傅加分很多。
3.2.4 康師傅的包裝分析
在包裝方面，由於康師傅的主要產品是食品，所以大多採用比較鮮艷的顏色來吸引顧客的注意力並引起顧客的食慾。
品牌要素的設計不同於品牌營銷活動，卻是提高品牌知名度和品牌聯想的重要途徑，是創建強勢品牌的重要基礎。
4.品牌營銷及品牌管理分析
4.1 品牌營銷的定義
品牌營銷的本質是以打造品牌為第一目的，通過品牌的價值提升來推動產品的營銷和產品線的拓展，進而確立企業品牌及產品在顧客心理上的至高位置。
4.2 運用品牌營銷創建品牌及品牌定位
在品牌創建初期，康師傅主要運用的是品牌創建的產品策略。因為在當時，大陸的速食品還不是很多，種類也比較少，康師傅首先要做的是讓顧客接受自己所生產的方便麵。那麼，康師傅必須把握好自己產品的質量及口感，所以，在創建初期以及很長的一段時間里，康師傅的廣告詞一直是「香噴噴，好吃看得見！」讓顧客覺得既好吃又實惠，而這就是康師傅的產品定位，進而給顧客一種好吃又實惠的品牌形象。
4.3 品牌的宣傳策劃
康師傅在保證產品質量的同時對產品進行了有力的宣傳，為其在顧客心目中的形象加了不少分。除了直觀的電視廣告、營銷宣傳以外，康師傅還通過舉辦活動、贊助節目等方式來提升自己的品牌形象。例如，1995年9月，康師傅向河北省薊縣、寶坻、西青等重災區捐助6000箱康師傅方便麵，價值30萬人民幣。
4.4 品牌的持續維持
康師傅在確定了自己在方便麵方面的品牌地位之後，對自己產品的質量更加重視。為了保持住自己美味實惠的品牌形象，康師傅將廣告詞改為「就是這個味！」來維護自己產品的經典地位。與此同時，康師傅開始著手茶飲品的開發與宣傳。
4.5 品牌的不斷創新
在康師傅品牌不斷成熟之後，為了不讓品牌從此由成熟走向衰落，康師傅必選不斷的推陳出新，無論是產品本身還是經營模式還是服務創新。例如，康師傅方便麵不斷推出新口味、新吃法的方便麵，使顧客在滿足味覺的同時有了更愉悅的心理感受；康師傅在茶飲品果汁飲品方便不斷推出新口味的產品，並且對不同的產品有不同的定位不同的品牌。
5.結論
康師傅一直在努力維持自己在即食品市場建立的優良品牌，中間也有過品牌危機，例如2009年的康師傅「水源門」事件使康師傅多多少少受到了威脅，但康師傅在公眾樹立的健康、實惠的形象一時間很難被擊倒。
一個品牌要想常年佇立在市場主導者的位置，無論在營銷還是在管理方面都要比其他企業做的更多、更精細。要始終堅持以顧客為中心，科學合理的制定適合自身的管理方案。
參考文獻：
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作者簡介：張思思（1988-），女，首都經濟貿易大學工商管理學院企業管理專業在讀研究生，研究方向：人力資源管理。