娃哈哈營銷前景分析

A. 娃哈哈的產品銷售情況

娃哈哈這幾年保持健康、穩健、高效的發展，也是依靠不斷創新的結果。剛開始企業沒有足夠資金，所以我們採取「跟進創新」。人家在國內生產單一口味，我們把六種產品合在一起。後來我們加入維生素A與D，促進小孩子鈣的吸收，又比人家好，這都是跟進創新」。我們和同類生產廠家拉開了距離，銷售量更大，發展就快一點。後來有了一點實力以後，我們「引進創新」，從國外找好產品、好技術、好設備，引進之後再消化進行創新。雖然國際上有，但國內市場沒有，不是又比人家領先嗎？
比如我們的瓶裝水引進美國的反滲透技術，買進美國的設備。中國工業污染，水的有害物質比較多，涉及老百姓喝水健康問題，所以我們引進美國的技術，一下打開了市場，又領先於人家。現在全球一體化經濟，我國也正在開放，今天世界上有的東西，明天國內市場就有了，所以光引進創新也不能解決問題。這幾年產品同質化現象比較嚴重，我們有實力、也有能力買進大量的科學儀器，引進大批人才，建立研究所，開始自主創新。去年娃哈哈通過生物工程技術，把果汁、牛奶和15種營養素結合起來，創造了「營養快線」，一下子打開了市場，今年將會有幾十億的增長點。娃哈哈通過自主創新，不斷出新產品、新技術，這樣就領先於人家，企業就會發展更好。

B. 娃哈哈 愛迪生營銷策略

公司名稱：娃哈哈集團公司
所在地：浙江創辦時間：1987年 娃哈哈的成功固然有多方面因素的影響，但其專注形象的策略很值得我們分析。 大家都了解娃哈哈在廣告上的投入是不惜巨資，但娃哈哈在形象方面也是十分注重。娃哈哈在注重形象方面主要來源於一個案例。 娃哈哈集團公司是浙江省一家集工業、物資、商貿等產業為一體的大型企業集團，該公司創辦於1987年，當時只是一家僅有3個人，14萬元貸款的校辦經銷部，如今，一舉成為中國食品業的「大哥大」，連續三年在全國食品製造業中居利稅總額第一位，擁有總資產8億多，職工4000餘人，1995年在中國工業企業綜合評價最優的500家中，名列第19位，在浙江省則榮登榜首。那是在娃哈哈剛成立之初，當時娃哈哈在杭州做乳品市場推廣。娃哈哈在杭州投入了大約300多輛三輪車用來送奶，而且這些送奶的車上全都打上了娃哈哈的廣告。這300多輛車每天穿行於杭州的大街小巷，此舉造成了娃哈哈銷量的大增。可是好景不常，大約在三個月後娃哈哈的銷量卻出現了嚴重的滑坡。
這究竟是為什麼呢？這個問題一直困擾著娃哈哈的銷售團隊，後來他們上街去調查是什麼原因導致了銷售的下滑，調查結果讓他們大吃一驚：居然是送奶的車子臟了。車子臟了銷量為什麼會下降呢？消費者的理由是：「這么臟的車子運的奶，那品質也不怎麼樣，誰敢買這樣的奶給孩子喝呢。」搞清楚了為什麼銷量下滑，娃哈哈立即把車上的廣告全都重新做了一遍，這樣一輛輛修飾一新的車子又把娃哈哈的銷售業績拉升到一個新的台階，從此娃哈哈走上了發展的新局面。
娃哈哈集團不惜巨資投入產品的廣告宣傳，使娃哈哈的多種產品形象深深地刻進了人們的腦海。從1988年起，每晚必在「新聞聯播」前的黃金時間段亮相，數年如一日。而且產品要推向哪個地方，各種廣告宣傳促銷攻勢就打到哪裡。娃哈哈的廣告促銷一般是立體的，在一個地區一個月之內就能把市場鋪開。各地廣告媒體都期待著娃哈哈決策者的到來，因為他們一到，廣告媒體就有生意了。
娃哈哈在大做廣告的同時，十分注意市場推廣活動策劃，經常推出一些具有創意性的活動或事件，以此引起媒介的報道和消費者的參與，達到提升企業形象，銷售產品的目的。1993年娃哈哈在杭州贈送果奶，當時在杭州各大報紙上刊登廣告：將報紙上的娃哈哈標志剪下來，可以到杭州各大商場領取一盒娃哈哈果奶。當天報紙發行100萬份，娃哈哈公司領導預計能有30%的反饋率就不錯了，結果各大商場的果奶很快告罄。為此，公司決定連夜加班生產，讓每一個有標志者都領到了果奶，這一活動成為各大報紙宣傳的熱點，娃哈哈的美譽度得到了進一步提高。
1999年娃哈哈在成都請洋人促銷。在當年的全國糖煙定貨會上，娃哈哈獨樹一幟，請了一支由洋先生洋小姐組成的宣傳隊伍，在街上身披綵帶，向路人分發娃哈哈宣傳品，洋人給娃哈哈做廣告的消息傳開後，使娃哈哈公司獲得了大批訂單。
最妙的是娃哈哈還曾在鄭州發放小黃帽。一天，大街上忽然出現了小學生戴著印有娃哈哈捐贈的小黃帽，原來這些小黃帽是娃哈哈專門為鄭州5萬名的小學生印製的。「小黃帽」就像5萬個流動廣告宣傳員，大大提高了娃哈哈在鄭州的知名度和美譽度，對產品的銷售起到了推動作用。

C. 哇哈哈目前的發展前景

據經濟之聲《天下財經》報道，國內飲料製造業龍頭娃哈哈的跨界經營是越玩越大了，娃哈哈「掌門人」宗慶後今天在接受經濟之聲記者專訪張奧的時候透露，准備要進軍高新產業。部署娃哈哈多元化戰略，宗慶後最終要劍指何方？

在記者眼中，娃哈哈的掌門人宗慶後是一位笑容和藹的長者，他穿一件看起來有些陳舊的灰色西服，沒打領帶，他說話時總是帶著微笑，不過笑容略顯疲憊，宗慶後告訴記者自己今年一直在外面跑一線。

宗慶後：我今年跑得更多些，上半年一直在外面跑。因為今年比往年遇到的困難更大些。有的原材料漲價長了一倍，去年吃掉了我們50個億，今年1到9月份成本在去年基礎上又增加開支20個億。但娃哈哈的利潤仍保持正增長，主要是依靠擴大銷售。

據宗慶後介紹，到今年底，娃哈哈經銷商將從5000家增加到8000家。此外，宗慶後還開始向上下游產業投資。由於娃哈哈每年要使用100多萬噸牛奶，宗慶後已經在新疆與當地合建了奶牛養殖場，還准備去澳大利亞開牧場。相比上游，宗慶後在下游的野心更大，他興致勃勃的告訴記者娃哈哈已經進軍零售業。

宗慶後：有shopping mall也就是城市綜合體，老百姓吃喝玩樂的地方。第二是大商場、超市。第三，我們老百姓富裕起來了，對奢侈品需求比較大，我們也在聯系，准備開奢侈品的折扣店。第四，開些連鎖超市，以加盟形式。

娃哈哈將由此逐步涉及到商業地產。對於目前樓市的冷清，宗慶後絲毫不擔心：

宗慶後：我們到現在沒有銀行貸款，而且有大量存款，我們每年都有7、80億、100億的利潤，資金沒問題。而且銀行比較支持，給我們很大的授信額度，但現在一分錢都沒有用，我們自己的資金完全足夠。

宗慶後不缺錢，缺的是合適的投資項目。2010年福布斯富豪榜，宗慶後以543億元的身家成為了中國內地首富，由此也讓他在海外名聲大噪，招商項目單紛紛遞過來。在眼花繚亂的項目中，宗慶後更為關注礦產和高新產業，他還透露娃哈哈已經委託中科院研製節能電機，如果順利將大規模進行開發。娃哈哈越做越大，涉及領域也越來越多，剛剛過完66歲生日的宗慶後未來還能在一線跑多久呢？

宗慶後：現在年齡概念不一樣，我只算是中年人，40多歲還是年輕人。但實際上，我們早就開始分階授權，正常的業務他們都能管，只是新產業和市場有點難。這就我為什麼要搞零售業，如果接班人在市場上很難接班，但只要做好零售，對銷售也不會有影響。

熟悉宗家的人都清楚，宗慶後的女兒宗馥莉已經開始在河南開建以娃哈哈命名的Shopping Mall計劃，也許宗慶後已經開始在為女兒日後接手娃哈哈在鋪路。

D. 如何評價娃哈哈的營銷和產品

娃哈哈那可是小學時候過兒童節最喜歡的食品品牌呢~

可見，作為一個品牌，想要可持續發展，首先就要對自己所具有的優勢有非常明確的定位。

E. 娃哈哈公司的發展前景怎麼樣

娃哈哈一直是一個不錯的品牌，在跟達能問題上雖有些不盡人意的，但從一個校辦工廠發展到現在實屬不易。以後的發展需要看宗慶後接班人還有跟達能的處理上

F. 有關娃哈哈營銷策略的

娃哈哈狗屁公司，最不負責任公司，經銷商倉庫里幾十萬元的貨等著倒到大海里去娃哈哈公司也不會管～～～

G. 娃哈哈的營銷模式是什麼,我想學習.

品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼？怎樣完成「最後一公里」的銷售？娃哈哈的體會是：利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，只有雙贏，他才會幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。娃哈哈銷售網路建設的成功在於：

1、廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。

2、構建穩定有序的共享網路。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網路，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。

3、與經銷商共創品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想像。可口可樂、統一、康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下於5萬，而娃哈哈靠的是聯銷體政策，是成千上萬個大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網路的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在網路建設和農村市場取得勝利後，隨著飲料市場的城市爭奪戰的加劇，市場重心的前移，終端競爭日益激烈，於今年初及時採取了加強終端建設的有力措施，以經銷商當月銷售量返點部分招聘跑單員，由娃哈哈的銷售主管統一管理，加強終端控制力。不到半年，在全國各地的城市終端旺點，你不禁會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發出驚嘆！

1000多人的銷售隊伍將完成80億的銷售額，這是中國式的人民戰爭，而不是洋式的人海戰術。有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業。娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理制，從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售、把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。這是才是在中國國情下最為成功銷售模式。

H. 娃哈哈的營銷效果

娃哈哈的營銷效果主要是依靠聯銷體系
娃哈哈的渠道鋪貨速度也是被眾多專家和媒體人津津樂道：「聯銷體模式，讓娃哈哈每推出一個新品，能在3天時間鋪滿全國所有的渠道終端。」
宗老闆也自豪地說過「我們的優勢就是快，就像人體的血脈，新產品一問世，就像新鮮血液一樣迅速流遍全身。這顯示了娃哈哈營銷網路的健全和快捷。」
上面的話，專家的有神吹嫌疑，宗老闆的話就中肯多了。
娃哈哈的新品上市有個特點，就是先加力的廣告轟炸後鋪貨。並且只要認真觀察，娃哈哈能在短時間全國鋪開的產品，都是它復制一些區域小品牌已經暢銷的品種，而獨自創新的沒有他人市場驗證的品種卻無法讓聯銷體成員全部接招。這其實突顯一個經銷商心理，別的產品暢銷，市場同行掙錢了，經銷商自己當然心急跟進，所以就能立即接受娃哈哈的新品，如果是還要經銷商自己冒險驗證市場銷量那就先等等看。
聯銷體是娃哈哈一大資源，能讓娃哈哈暢銷產品「遍布天下」，卻不是娃哈哈「獨步天下」的獨家秘籍。一旦沒有暢銷產品，沒有大量的廣告支持，娃哈哈的聯銷體就無法發威。
聯銷體有「捧熱殺跌」效應，一是有經銷商不確定能否成功的新產品時聯銷體失靈，如大廚藝方便麵鋪市情況就很差；二是一旦產品銷售呈現下滑趨勢，聯銷體的進貨及鋪市意願顯著降低，銷量極速下滑，如激活、瓜子、果汁飲料等。

I. 宗馥莉接任娃哈哈後，哇哈哈的發展前景將會怎樣

宗馥莉接人娃哈哈後，娃哈哈的發展前景依舊是比較困難的。

中國連續多年快消品行業的老大是娃哈哈，2013年最高峰銷售額達到782億，不過，大佬現在形勢也是很危急的。

幾年前，宗慶後老先生說，娃哈哈在2014年要銷售額達到1000億，現在從最高峰的將近800億的銷售額下滑到了2017年的464億，相比去年下滑64.6億元，距離1000億目標，一半都達不到了，確實有些令人嘆息。

哇哈哈受制於傳統的思維，難以適應互聯網的變化，互聯網時代的個性化，碎片化的特徵，娃哈哈很難通過傳統的營銷體系去把握，因此，衰落是必然的。用傳統的思想去做互聯網一定是失敗了，現在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是這么一個產品。