加多寶目標市場和市場定位

① 王老吉的目標市場是什麼

讓和其正加多寶全部狗帶，此乃我王老吉的天下，hhhhhh…
=.=

② 一般的市場調研是從哪些方面對產品品牌進行定位

《品牌，你逃不出的圍城》認為，品牌之爭就是通過搶占意識資源，競爭需求產生購買力回。在這個競爭過答程中，品牌起到了代表企業的意願去影響消費者的圍牆作用，這道品牌圍牆把消費者的意識、需求、產品都圈在一起。有了品牌圍牆，企業就相當於把工廠開想到消費者大腦中，把影響植入消費者的知識體系中。

③ 加多寶王老吉是無差異性營銷策略,差異性營銷策略,集中性營銷策略當中的哪種目標市場策略

差異性

④ 分析可口可樂與王老吉在目標市場中的地位，判定其分別屬於何種競爭者。他們應分別採取何種競爭策略

王老吉品牌定位策略

品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制、具有清熱去濕等功效的 「 葯茶 」 。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有 175 年，被公認為涼茶始祖，有 「 葯茶王 」 之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
50 年代初由於政治原因，王老吉葯號分成兩支：一支被政府收編歸入國有企業，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司（原羊城葯業），主要生產王老吉牌沖劑產品（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上都為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，由香港王氏後人提供配方，經王老吉葯業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉（食健字型大小）。
背景
在 02 年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉）是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，其紅色王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在 1 億多元，發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因。
而這些所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題 —— 紅色王老吉當 「 涼茶 」 賣，還是當 「 飲料 」 賣？
現實難題表現一：現有廣東、浙南消費者對紅色王老吉認知混亂
在廣東，傳統涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成 「 葯 」 服用，無需也不能經常飲用。而 「 王老吉 」 這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅色王老吉配方源自香港王氏後人，是國家批準的食健字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國 「 良葯苦口 」 的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其 「 降火 」 葯力不足，當產生 「 下火 」 需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究 「 葯效 」 的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得 「 它好像是涼茶，又好像是飲料 」 ，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將 「 紅色王老吉 」 與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品，企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告手段提供一個強勢的引導，明確紅色王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅色王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說 「 涼茶就是涼白開吧？ 」 ， 「 我們不喝涼的茶水，泡熱茶 」 。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者 「 降火 」 的需求已經被填補，大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
作涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅色王老吉以 「 金銀花、甘草、菊花等 」 草本植物熬制，有淡淡中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之紅色王老吉 3.5 元的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。
這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：企業宣傳概念模糊。
加多寶公司不願意以 「 涼茶 」 推廣，限制其銷量，但作為 「 飲料 」 推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是 「 健康家庭，永遠相伴 」 ，顯然這個廣告並不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。
在紅色王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅色王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
02年年底，加多寶找到成美顧問公司，初衷是想為紅色王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。
成美經初步研究後發現，紅色王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的 —— 這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條 「 大創意 」 的新廣告 —— 其首要解決的問題是品牌定位。
紅色王老吉雖然銷售了 7 年，其品牌卻從未經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什麼，消費者更不用說，完全不清楚為什麼要買它 —— 這是紅色王老吉的品牌定位問題，這個根本問題不解決，拍什麼樣 「 有創意 」 的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛 • 奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅色王老吉進行品牌定位。
品牌定位的制定，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以符合消費者的需求並不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言，品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究，研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的 「 威士忌 」 一樣。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手，釐清他們可能存在於消費者心智中的大概位置，以及他們的優勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內部、兩地的經銷商等進行了專家訪談。再研究過程中，發現「紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一幅飲料化的面孔」，這等於一個產品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶並不清楚消費者的認知、購買動機等，如企業一度認為浙南消費者的購買主要是因為「高檔」、「有『吉'字喜慶」。面對這種現實情況，企業決定，由成美牽頭，引進市場調查公司協助了解消費者的認知。
由於調查目的明確，很快就在「消費行為」研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎 「 燒烤時喝一罐，心理安慰 」 、 「 上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍 」 （黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。
而在浙南，飲用場合主要集中在 「 外出就餐、聚會、家庭 」 ，在對於當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對於 「 上火 」 的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了 「 會上火 」 的危險品（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經常談到 「 不會上火 」 ， 「 健康，小孩老人都能喝，不會引起上火 」 。可能這些觀念並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的 「 唯一的事實 」 。
這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉並無 「 治療 」 要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用於 「 預防上火 」 ，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據 「 預防上火 」 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備 「 預防上火 」 的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說 「 正宗的可樂 」 ，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的 「 涼茶始祖 」 身份、神秘中草葯配方、 175 年的歷史等，顯然是有能力占據 「 預防上火的飲料 」 。
由於 「 預防上火 」 是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利於鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對於新定位的期望 「 進軍全國市場 」 ，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中葯概念 「 清熱解毒 」 在全國廣為普及 「 上火 」 、 「 去火 」 的概念也在各地深入人心， 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為： 「 做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅色王老吉就能活下去。 」
至此，品牌定位的研究基本完成， 在合作 一個月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅色王老吉是在 「 飲料 」 行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；其品牌定位 ——「 預防上火的飲料 」 ，其獨特的價值在於 —— 喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ……
這樣定位紅色王老吉，是出於現實格局通盤的考慮，主要益處有四；
其一，利於紅色王老吉的推廣走出廣東、浙南
由於 「 上火 」 是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像 「 涼茶 」 那樣局限於兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅色王老吉與國內外飲料巨頭產品的直接競爭，形成獨特區隔
其三 ， 成功地將紅色王老吉產品的劣勢轉化為優勢
• 淡淡的中葯味，成功轉變為 「 預防上火 」 的有力支撐
• 3.5 元的零售價格，因為 「 預防上火的功能 」 ，不再 「 高不可攀 」
• 「 王老吉 」 的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火 「 正宗 」 的有力的支撐
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅色王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的 「 葯品 」 、 「 涼茶 」 ，因此能更好促成兩家合作共建 「 王老吉 」 品牌。目前兩家企業已共同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇《葯俠王老吉》。
成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉葯業的產品相區別，鑒於加多寶是國內唯一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多展示包裝，多出現全名 「 紅色罐裝王老吉飲料 」 。
由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是 「 辛辣 」 、 「 煎炸 」 飲食，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所， 在一批酒樓打造旗艦店的形象。 重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，並決定立即根據品牌定位對紅色王老吉展開全面推廣。
「 開創新品類 」 永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅色王老吉利的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著， 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 「 怕上火，喝王老吉 」 ，在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅色王老吉和 「 傳統涼茶 」 區分開來。
為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 「 不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉 」 ，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅色王老吉，從而導致購買。
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在 2003 年短短幾個月，一舉投入 4 千多萬，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年 11 月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003 年初，企業用於紅色王老吉推廣的總預算僅 1000 萬元，這是根據 2002 年的實際銷量來劃撥的。王老吉當時的銷售主要集中在深圳，廣州和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到 2003 年底，僅廣告投放累計超過 4000 萬（不包括購買 2004 年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了 6 億元 ———— 這種量力而行，滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了在傳統渠道的 POP 廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息： 「 怕上火，喝王老吉飲料。 」 餐飲場所的現場提示， 最有效的配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉 「 是什麼 」 ， 「 有什麼用 」 有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣注意了圍繞 「 怕上火，喝王老吉 」 這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了 「 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 」 刮刮卡活動。消費者刮中 「 炎夏消暑王老吉 」 字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地度假村免費住宿 2 天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉 「 預防上火的飲料 」 的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的 「 加多寶銷售精英俱樂部 」 外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行 「 火鍋店鋪市 」 與 「 合作酒店 」 的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為 「 王老吉誠意合作店 」 ，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為了廣告傳播的重要場所。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「 怕上火，喝王老吉 」 的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位 —— 真正建立起品牌。
推廣效果
紅色王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有 175 年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益： 2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍，由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億，並以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。 2004 年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破 10 億元，2005年再接再勵，全年銷量穩過20億。
同時，百事可樂旗下的企業肯德基，已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。
結語
紅色王老吉的巨大成功，總結起來，加多寶公司有幾個方面是其成功的關鍵所在：
•為紅色王老吉品牌准確定位；
•廣告對品牌定位傳播到位，這主要有 2 點：廣告表達准確；投放量足夠，確保品牌定位進人消費者心智。
•企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力
•優秀的執行力，渠道控制力強
•量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。

「李寧」品牌的教訓和經驗——動中求靜

李寧品牌現在12歲了。跟那些百年老店比起來，它應該還是一個小孩，但是在這12年裡，它也從學走步到逐漸學會了爬山。能夠成為國內體育用品行業第一品牌，李寧公司得出的結論是——品牌推廣要在動中求靜。
讓人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女籃和中國女籃爭奪第5名時，西班牙女籃穿的是「李寧」，而中國女籃穿的是耐克，後來西班牙女籃贏了。之後有一個新聞標題就是《
「李寧」打敗了「耐克」》。其實大家很清楚，李寧和耐克差距是非常大的，耐克在全球銷售是100億美金，「李寧」今天剛剛做到10個億，不是一個級別的。不過在中國迅速增長的體育用品市場裡面，「李寧」決心做老大。
「李寧」這十餘年來花費了1.5億元做各種各樣賽事的贊助，他們以為自己挺有性格的。但調查的結果，消費者認為「李寧」像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。
這讓他們覺得非常詫異。李寧公司12年來換過8個廣告，從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美世界共享」、「出色，源自本色」等等。「李寧」的廣告詞那麼有性格，經常被同行效仿，企劃人員對此還津津樂道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改變，到最後就變得面目全非，沒有人認識了。
其實，企業的創新和改變本身並沒有錯，問題在於這種變必須以品牌定位的不變及核心價值的清晰一致為基礎。換句話說，在那個時候，李寧的廣告並不是對品牌的真正的理解，他們還沒有真正對品牌和市場做策略性的思考，並找到它與消費者連接的紐帶。
因為對運動化價值觀缺乏一個系統的考慮，他們以前認為只有進入規模相對較大的市場，運動產品才會產生足夠的利潤。而現在發現是否有成熟的產業鏈，即產業化程度的高低才是進入與否的關鍵所在。比如有的運動項目參與的人群非常龐大，但它沒有形成一個成熟的產業鏈。也許中國的自行車市場就缺乏這樣一個鏈條，所以從運動用品的角度看它不能形成產品化非常高的市場，這樣的市場，李寧的產品就不會去進入它。
另外，他們還分四個層面考察運動產品的價值鏈。第一是企業實力。體育贊助也好，產品發展也好，不是任何贏利的事情都可以做的，要考慮企業的實際；其次要對消費者有洞察，不了解消費者真正的需求，很難判斷出營銷的有效反應；第三是基於消費者洞察品牌的定位。李寧公司去年下半年就開始做品牌定位的工作，一直到去年的年終才完成；第四點是1:1:1。舉例說，如果你們是一個贊助者的角色，你花一塊錢去做贊助冠名，那麼你要花一塊錢去推廣，另外至少你還要再花一塊錢，去維護你與贊助對象以及因為贊助和你建立關系的客戶。
他們了解到耐克公司是1:3，比如說他們花了100萬贊助冠名了一個新賽事，同時他還會花300萬去推廣這個賽事。國內很多企業贊助運動項目，但是發現收效甚微，事實上他們只是給錢了，沒有做推廣，但是運動營銷是一個產業，它由那麼多渠道構成，你贊助的是一個名義，你還要想方設法用這個名義去推廣你的產品。
在這個方面，過去李寧做得也不夠。他們贊助4支國家隊，有體操隊、跳水隊、乒乓球隊、射擊隊等等，他們算贊助費的時候，卻沒有考慮配套獎金的投入。但是在今年世界盃上，他們的對手adidas是世界盃的贊助商，他們不可能做太大的活動，就針對核心消費人群，在五個城市做一個名為「音樂足球魅力賞」的活動，他們把喜歡音樂、喜歡足球的核心顧客請來一起看球賽，也許他們在一個人身上花10塊錢，有的地方可以花20至30塊錢，要比專做廣告貴很多，但他們直接影響了核心的人群，並通過他們的口碑將「李寧」傳播到很多國家。這就是營銷手段的恰當使用。
現在李寧公司的市場人員每天所要做的工作，就是確定希望讓消費者見到「李寧」時想到什麼，找到它，然後通過各種手段在消費者心目中不斷建立這種聯想和品牌之間的關系。
體育用品行業的平均增長率是20%，而「李寧」的目標是保持35%以上的遞長速度。因為他們最大的競爭對手耐克公司是33%—35%。如果他們不能超過行業平均水平，不能超過耐克公司的話，兩三年之後，他們就不能保證一定是這個行業的第一。

⑤ 王老吉是怎樣進行市場細分和開展市場營銷活動

一、市場細分：

1、消費者行為細分：

王老吉根據消費者各自所需以及影響行購買的因素進行對消費者行為的細分比如夏日炎炎的時候，王老吉就會更加暢銷。

2、消費者人口細分：

它根據不同的年齡階段，不同人的興趣愛好來對此進行細分，來了解王老吉自己本身對不同階段人群所形成的作用概念。

比如有適宜兒童的消熱解毒的，有適合上班族緩解壓力的，還有適合老年預防上火的。

3、地理細分：

根據各地區的需求量進行細分，比如在兩廣、南方等地區，因地理環境的緣故，人們有喝涼茶的傳統習慣，王老吉頗受歡迎，故此在這地方銷售量較大。

而在北方地區沒有喝涼茶的習慣，銷量下相對較少，所以在餐館，火鍋店等地方相繼出現。

4、消費者心態細分：

王老吉根據消費者為了「預防上火」而購買，打廣告「怕上火，喝王老吉」，因此在人們心中便有了一個概念。就是覺得王老吉具有預防上火的功能，這已經成為一種普遍的消費者心態了。

二、市場營銷

1、規避「涼茶的地方缺陷，聚焦人人「怕上火的共性。

王老吉在宣傳上採取了一個技巧，即突出「預防上火這個人人都需要的中醫概念，避開了北方人並不認同的「涼茶概念

2、王老吉在宣傳上採取了一個技巧，即突出「預防上火這個人人都需要的中醫概念，避開了北方人並不認同的「涼茶概念。

王老吉聯合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由三地文化部門的聯合申報，涼茶被認定為首批「國家級非物質文化遺產。

3、狹窄市場轉向廣普市場。

王老吉的定位從最初的餐館顧客，開始轉向家庭、戶外、辦公室、網吧、酒吧，力圖告訴顧客，它是一種廣普飲料;再者，其適宜的范圍，也從最先的「飲食上火轉向了熬夜上火、季節變化、區域氣候導致上火等方面。

4、事件營銷。

2003年「非典之後，鍾南山在接受電視采訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——「廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果……王老吉借勢大力推廣，迅速鋪向大江南北。

5、廣告宣傳。

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的慾望，直至促進消費者的購買行動。

拓展資料：

2013年4月，H7N9禽流感病毒橫行，疫情發生後，王老吉1.828億愛心基金快速啟動了全省首個H7N9專項公益項目，為抗擊H7N9禽流感，王老吉1.828億愛心基金於8日向江浙滬皖等省份、地區和機構一舉捐贈款葯品共計800萬元。

2013年4月20日四川雅安地震，廣葯王老吉1.828愛心基金第一時間調集300萬元物款，並於當天組織120人的廣葯王老吉愛心基金救援隊，由王老吉大健康董事長親自帶隊送往災區，是廣東省首家對4.20雅安地震進行愛心捐贈的企業基金會。

參考資料：網路-王老吉

⑥ 王老吉與加多寶的「清火敗毒」的目標市場定位，他們進行市場細分的依據可能是什麼標准

其實 王老吉和加多寶 面臨的市場是同質市場，都是重疊的。。。 市場的細分的話基本一樣的我作為消費者的角度看待 不知在價格上兩種產品是否可以分出來

⑦ 加多寶重新進行品牌定位的過程是什麼

1、消費者分析

了解消費者的行為和心理特徵，使品牌定位與消費者需求相匹配，從而引發消費者共鳴，拉動銷售快速增長。由於王老吉涼茶的成功推出，消費者對涼茶已經有很清晰的認識：

是能夠預防上火的功能型飲料，由草本植物製成，成分天然；因為其「預防上火」的功能，3.5元的價格能夠被消費者接受；消費者對於涼茶的接受度也比較高，喝涼茶幾乎都認准紅罐涼茶。

2、競爭對手分析

知己知彼，百戰不殆。在充分了解競爭對手情況的基礎上，進行差異化品牌定位。品牌定位的核心是展現其相對優勢，贏得消費者青睞，增加消費者對品牌的好感。

隨著人民生活水平的提高，為滿足人們多變的需求，飲料市場的產品不斷推新，競爭非常激烈，加多寶集團旗下的加多寶涼茶和昆侖山天然雪山礦泉水面對的競爭對手各有不同。

3、SWOT分析

正確分析加多寶集團旗下品牌的優勢、劣勢、機會、威脅，有利於將自身資源優勢融入品牌定位，增強品牌的競爭力。

首先，強勢電視媒體的宣傳助推，廣告投放大。其次，多種宣傳渠道有效結合，傳統的POP廣告配合餐飲新渠道的開拓，涼茶能夠迅速推廣。

接著，加多寶集團形象良好，多次與各大體育賽事合作，並且熱衷公益事業，加多寶集團的形象好，對旗下品牌加多寶涼茶的形象也是種提高。最後，有效利用加多寶集團遍及大陸30多個地區的銷售網路，能夠占據更多的市場份額。

(7)加多寶目標市場和市場定位擴展閱讀：

良好的品牌定位是品牌經營成功的前提，企業進占市場，拓展市場起到導航作用。如若不能有效地對品牌進行定位，以樹立獨特的消費者可認同的品牌個性與形象，必然會使產品淹沒在眾多產品質量，性能及服務雷同的商品中。

品牌定位是品牌傳播的客觀基礎，品牌傳播依賴於品牌定位，沒有品牌整體形象的預先設計（即品牌定位），那麼，品牌傳播就難免盲從而缺乏一致性。

⑧ 加多寶在品牌重新定位時,如何處理品牌功能性價值屬性

咨詢記錄 · 回答於2021-12-06

⑨ 案例思考:+加多寶涉足飲用水和餐飲市場的做法,+屬於何種目標市場選擇模式

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⑩ effortless營銷策略怎麼寫

摘要 1.產品策略產品策略包括產品發展、產品計劃、產品設計、交貨期等決策的內容。 其影響因素包括產品的特性、質量、外觀、附件、品牌、商標、包裝、擔保、服務等。