保羅的口袋市場調查

A. 保羅·格林格拉斯的生平

現年五十八歲的保羅·格林格拉斯（Paul Greengrass）出生於英國薩里郡。他習慣披散著蓬鬆的頭發，身材敦實，一張普通英國男人的臉，粗礪泛青的胡茬，不緊鎖起嚴肅的眉頭時，額上會泛起深刻的皺紋，戴普通的圓框眼鏡，眉毛粗黑。
保羅·格林格拉斯曾經是一名記者，並出版了一本極具爭議性的書《Spycatcher》。在20年的影視製作生涯中，他主要以執導電視劇為主。1998年導演了由海倫娜·伯翰·卡特和肯尼思·布拉納主演的《飛份之想》，在布魯塞爾電影節上獲得最佳歐洲電影獎。
2002年，推出根據三十年前著名流血抗議事件拍攝的《血腥星期天》以近似新聞事件攝影的方式，場面調度靈活擬真，三十年前的場景彷彿再現，緊湊節奏不輸好萊塢電影。本片獲2002年聖丹斯電影節觀眾票選獎、2002年英國獨立電影獎最佳導演、最佳男主角與2002柏林影展金熊獎，2003愛爾蘭影視獎最佳影片、最佳導演等四項大獎。
2004年，保羅接替第一部的美國新生代導演道格·里曼執導《諜影重重》續集《諜影重重2》，他以自己拿手的寫實風格延續了前作的成功，並獲得了更高的評價。2007年，他又繼續導演了該作的第三部《諜影重重3》.
他的電影數量不多，從1998年的《飛份之想》到2007年的《諜影重重3》，十年中的作品也不過寥寥幾部。這並不僅僅是由於他前20年只將精力投入到了電視劇的製作上，也並不僅僅是因為他特立獨行的性格無論在哪個領域里，似乎都無法成為受大眾矚目的主流，就像他那本受盡爭議的書《Spycatcher》一樣。
保羅·格林格拉斯的特別之處在於，假如你深愛著好萊塢大片式的浮華與光影流離，而無法將目光凝結於他電影中所力圖展示的真實、厚重而鋒利的如同紀錄片式的風格的話，那便勢必將被隔絕於他的電影世界之外。 由肯尼斯·布拉納主演的《飛份之想》（The Theory of Flight）是保羅·格林格拉斯執導的第一部被人所矚目的作品。這部1998年出品的愛情喜劇，描述了一位總是夢想著駕駛飛機沖上藍天的小夥子李察。保羅·格林格拉斯試圖將人們在現實與夢想碰撞時產生的無奈與低潮，以及由此激發出的人類的探索與勇氣，用一個普通旁觀者的角度去觀察和訴說。
夢想一飛沖天的李察一再闖禍，他從市中心銀行天台一躍而下，失去愛情也失去自由；女友舍他而去，自己亦被判120小時社會服務令，就是照顧坐在輪椅上的珍妮。珍妮脾氣古怪，滿腦子奇異思想，她最大心願是破解自己年屆廿五的處女之身，李察計劃搶銀行來付幫女孩招男妓的費用。
最後，李察終於駕駛他那架一直在設想中能夠飛翔的組裝飛機，帶著女孩飛越倫敦郊外的山丘原野，美極了。
電影中的李察，絕沒有成為飛行員
的資質，也並不是擁有著遙不可及夢想的神話創造者，他的故事最動人心弦的地方在於，他僅僅是一個擁有著美麗夢想的平凡人，他並沒有豪言壯語，也沒有雄心壯志，他最大的夢想的實現，僅僅是在電影的最後，帶著珍妮駕駛飛機飛過田野的上空。 沒有眩目華麗的鏡頭，沒有英雄與美女的組合，執著於訴說人間溫情的《飛份之想》卻在布魯塞爾電影節上獲得了最佳歐洲電影獎。 《血腥星期天》
使保羅·格林格拉斯成為一線導演的影片，是2002年一部以30年前的北愛爾蘭爭端為題材的《血腥星期天》（Bloody Sunday）。1972年的愛爾蘭，發動了一場由平民組成的抗議英國政府侵略政策的大規模遊行活動，暴動發生了。英國士兵以群眾攜帶武器威脅為理由屠殺平民，事後向媒體宣稱只有3名平民喪生，這個數字卻在伊萬·庫普的調查中被證明是一場由政府發布的謊言，而平民的身上也根本沒有攜帶槍支彈葯。此後三十年，關於屠殺的真相被層層疑雲隱藏著，諱莫如深。
影片的背景即這一歷史事件：
1972年1月30日，在愛爾蘭的德里(Derry)，伊萬·庫普准備領導一起大規模的遊行示威活動，以抗議英國政府在北愛爾蘭實行的不經過審判便可以拘留的政策。英方陸軍將軍福特得知這一消息後，向媒體宣布這是一次非法的遊行，表示將實行鎮壓。陸軍准將麥克雷則開始籌備拘押一批「可疑分子」，採取軍事行動，並派出由威福德上校率領的傘兵作為先鋒部隊。持溫和立場的庫普從一觸即發的氣氛中感到了憂慮，為了盡量避免暴力流血事件，通過努力他得到了IRA的保證：他們不會首先發動武力。
30日星期天，整座城市籠罩在緊張的空氣中。在庫普的組織下，遊行隊伍沿著事先確定的路線前進。一群年輕人咒罵軍隊，和士兵間爆發了沖突，他們沖破了軍方的路障，遊行頓時陷入混亂中。麥克雷下令士兵用水管、催淚彈和橡膠子彈來對付人群。不久刺耳的槍聲響起，群眾開始變得驚惶失措，庫普奮力控制局面。更令人恐慌的是，軍隊竟然直接向手無寸鐵的平民開槍，揭開了一場血腥的屠殺。
事後，福特將軍和威福德上校在媒體面前聲稱只有3名平民喪生。但實際上，庫普從醫院得知有13人死亡，14人受傷。在民眾的抗議下，英國政府只得對此事進行調查。然而每個接受盤問的士兵都一口咬定他們的射擊目標是全副武裝的，他們出於自衛而採取軍事行動。於是調查結果宣布威福德上校的部隊在德里遇到了IRA武裝分子，而他們只是對武裝者進行了還擊。
據說，英國政府為了掩蓋軍方的殘忍行徑製造了假證據：一名叫傑拉德的青年在受傷後被迫接受軍隊的反復檢查，實際上他身上根本沒有炸彈槍支，他在送往醫院的途中死亡，軍方宣稱在屍體口袋裡找到了炸葯。而政府和軍隊內部也有部分官員對這次事件提出了質疑。
在此後30年中，圍繞這次流血事件產生了巨大的爭議。遊行者是否配備了武器，如果是，又究竟是哪一方首先開火？歷史的真相似乎已被蒙上了層層面紗，無辜者的鮮血卻是如此驚心。U2樂隊為此寫下了一曲沉痛的《Sunday,Bloody Sunday》。
曾經是先鋒記者的保羅·格林格拉斯在這部影片中，力圖用記者的眼光去真實的記錄和再現三十年前那場血腥的政治屠殺。雖然這部電影是由英國兩家電視台組織拍攝的，但在電影中，保羅·格林格拉斯卻將更多的同情投給了受屠殺的愛爾蘭民眾，用死難者淋漓的鮮血將譴責之箭射向了企圖掩蓋事實真相的政府，其政治隱喻不言而喻。
拋開電影的題材和政治意味不談，保羅·格林格拉斯獨特的拍攝風格也在這部影片中彰顯出來，他喜歡用手提攝影機來拍攝，以取得最真實的效果，層次分明的跳切和頗富立體感的普通視點，使人們幾乎感覺不到這只是一部帶有虛構色彩的電影，《血腥星期天》所帶給人們的，是如同身臨其境般的震撼。
這部在英國受到巨大非議的電影，一舉拿下了2002年的柏林電影節金熊獎。

B. 耐克公司在市場營銷方面的成功經驗對中國製鞋企業有什麼借鑒意義

費爾．奈特(Phil Knight)於1964年以500美元創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，並特別著力於Nike 90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。

在1972年，奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋，並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh（意為「嗖的一聲」），它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。
簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志

創建初期: 60-70年代

提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。
公司草創初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭於各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經過審慎地研究調查後，發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最後還是決定先藉助日本的生產經驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。
隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。
這段期間，Nike的策略焦點完全集中於:1·建立最好的海外生產運作模式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準

面臨困局與力圖中興: 80年代

80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的佔有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。

攀上高峰: 90年代

Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O』Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的佔有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨後的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike於1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元，銳步則接近4億美元。

Nike的運動行銷

繼邁克爾.喬丹的贊助活動之後，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此後，Nike鉤形標志如影隨形的出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。
運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時發展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品並不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠製鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費爾.奈特並無意讓步。
氣體鞋在市場上取得了空前的成功之後，加深了Nike對新產品研發的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在發展新的製鞋材料、纖維及現代設計不遺餘力」。換個角度說，促使Nike全神貫注於新產品研發的動力，還是在於目標消費者求新求變的行為態度。事實上，業界並非只有Nike一家特別重視新產品研發，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。

90年代期間

Nike行銷背後的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的佔有率得以持續地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。

迎接新紀元: 2000年

綜觀整個90年代，Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲致大幅成長；2·發展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。
1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不採取精簡人事措施，但Nike當局對未來的發展仍持相當樂觀的態度，費爾.奈特退居幕後任Nike集團總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發展，亦有一番精彩的描述:
「Nike成長很快，一旦碰上了經濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經營是長期永續性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已。」
確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，並持續保有世界第一的地位。
剖析發展新產品策略的關鍵點-領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走

檢視Nike發展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發展具創意的新產品時，最大的問題點乃在於消費者事前並不會主動要求該項新產品。換言之，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。
大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進行研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創意的企業往往能善用他們豐富的想像力，將不明確的消費者需求發掘出來，走在消費趨勢前端，而不是當一位人雲亦雲的跟隨者。
發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外，還得具備一些創意，方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業如何取得該需求最初的創意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，並跟他們做進一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的傑出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現了先進的產品科技。
Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望，發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一並非浪得虛名。

NIKE 360° 耐克經典
NIKE 360°是印尼老闆james和他的4個兄弟一起開的，公司名字是UCCAL。在上海的話又叫和廣服飾有限公司.，旗下還有st.jhon,kuhel,jocky。.以前主要代理U2和G2000.
360°是全方位的意思,其實就是指什麼都賣. 因為比較流行復古風,所以復古的東西比較多.
nike總公司的話有很多特許的產地,比如說我們國家的江蘇,廣州.東南亞的印尼,越南等等..
NIKE和NIKE 360°區別
區別一: 陳列方面要求不同,最容易看出來的就是nike360的公仔都是只能有半個身體的.而且喜歡打暗的燈.
區別二: 衣服風格不同,nike360主要是經營休閑系列,而nike是運動系列.很有可能1個工廠出來的貨,一半是給nike360的一半是給nike的.
所以他們的區別並不是生產廠家不同!
最簡單的說nike360和nike的區別就等於ADIDAS三葉草和運動ADIDAS的區別,一個休閑一個運動.

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第四十四。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第四百九十九。
參考資料：http://..com/question/44103387.html

C. 合肥1912保羅的口袋在哪

蜀山區黃山路與懷寧路交匯處1912街區A區3號樓
公交站牌叫五爪塘，打車的話，你跟師傅說1912，,他們肯定知道

D. 耐克是何以取得今天的競爭優勢和市場地位的

簡單明了一句話：因為邁克爾 喬丹

E. 保羅的口袋獨立書店怎麼樣

PAUL'S POCKET一家獨立書店，可惜我們就去了小口袋。這里很小像一個小的單身公寓一樣的，裡面的沙發可以攤開，可以直接生活在這

F. 【跪求：百事可樂與可口可樂口味測試實驗。案例】

70年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領導者，然而，從1976一1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13％猛跌至2％。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了「百事新一代」的系列廣告，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費群體——年輕人。

在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯住年輕人不放，繼續拚命強化百事可樂的「青春形象」，又展開了號稱「百事挑戰」的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即，在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒品牌標志的飲料，然後說出哪種口感最好。試驗全過程現場直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗後，品嘗者都認為百事可樂更好喝。「百事挑戰」系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所佔的份額從6％狂升至14％。

可口可樂公司不相信這一切會是真的，該公司也立即組織了口感測試，結果與「百事挑戰」中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口味。

可口可樂公司市場調查部的研究表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮的新格局。根據可口可樂公司市場調查部門公布的數據，在1972年，有18％的軟飲料消費者只認可口可樂這一種品牌，只有4％的消費者非百事可樂不飲。1O年後則形勢 異，只有12％的消費者忠誠於可口可樂，而堅持只喝百事可樂不喝其他飲料的消費者比例竟幾乎與可口可樂持平，達到I1％！

最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費超出百事可樂1億美元，可口可樂自動售貨機數量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網點比百事可樂多，可口可樂的價格比百事可樂有競爭力