美國西南航空公司案例分析市場營銷

① 市場營銷經典案例的目錄

第一章 市場營銷與市場營銷學
案例1可口可樂與百事可樂的百年恩怨
案例2另類思維：王均瑤
第二章 市場營銷管理哲學及其貫徹
案例1 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
案例2 商業奇才史玉柱：從巨人漢卡到腦白金
第三章 戰略規劃與市場營銷管理過程
案例1 長虹、康佳、TCL等中國家電企業的競爭戰略
案例2 傳承文化，「雲南白葯」創新品牌
第四章 市場營銷環境
案例1 戴爾挑戰聯想
案例2 尋呼機：會成為博物館中的恐龍嗎
第五章 消費者市場和購買行為分析
案例1 《學習的革命》：一本書塑造的企業形象
案例2 「香格里拉」香煙品牌的問世
第六章 組織市場和購買行為分析
案例1 中間商挑戰製造商
案例2 阿迪達斯與耐克的運動大戰
第七章 市場營銷調研與預測
案例1 第五季：再造健力寶品牌
案例2 中國10城市手機消費及品牌研究
第八章 目標市場營銷戰略
案例1 娃哈哈與樂百氏：中國飲料市場的逐鹿
案例2 中國陶瓷何時走出國門
第九章 競爭性市場營銷策略
案例1 柯達與富士的黃綠大戰
案例2 農夫山泉：水好還是賣點好
第十章 產品策略
案例1 銥星為什麼隕落
案例2 萬科地產的品牌之路
第十一章 品牌、商標與包裝策略
案例1 多品牌策略：P&G（寶潔）誰與爭鋒
案例2 沈陽飛龍的「偉哥」之爭
案例3 今天的月餅賣什麼
第十二章 定價策略
案例1 價格屠夫：格蘭仕
案例2 美國西南航空公司打好價格牌
第十三章 分銷策略
案例1 歐萊雅與經銷商的雙贏策略
案例2 奧康鞋的渠道與終端戰略
第十四章 促銷策略
案例1 廣告創造神話：秦池、愛多、哈葯，沒有完結盼故事
案例2 危機公關：美國強生與中國三株的比較
第十五章 市場營銷組織、計劃與控制
案例1 沃爾瑪與家樂福的中國擴張
案例2 渠道價格戰：國美與蘇寧電器的擴張
第十六章 國際市場營銷
案例1 日本豐田汽車擊敗美國
案例2 中國企業反傾銷
第十七章 服務市場營銷
案例1 體驗營銷：星巴克咖啡與文化
案例2 假貨泛濫何以應對
第十八章 市場營銷的新領域與新概念
案例1 概念營銷：商務通科技打造產品新概念
案例2 五糧液的品牌延伸
附錄 市場營銷案例教學方法探討
參考文獻

② 美國西南航空公司的企業文化

西南航空公司是以低成本戰略贏得了在美國航空業日漸衰退的大環境下的大勝利。可以說，西南航空公司為自己鎖定的戰略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另闢蹊徑去佔領別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空採用明確的市場定位，即公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機，你完全可以在一個小時後乘坐西南航空的下一趟班機。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。
美國西南航空使用3種波音737的變型飛機執行航班，並且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執行大約7個航班。有人說美國西南航空的「劣勢」在於它737機隊座位的擴充。「超重」旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位並不會比美國其他737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯合航空和其他的一些競爭者使用的是空客A320系列的飛機，這種飛機有比較寬敞的座位。不過，西南航空座位的整體舒適度取決於旅客的感覺。由於西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發現它的座位比美國其他國內航空公司的座位高。
美國西南航空只購買波音737-700型飛機。

③ 美國西南航空公司的目標市場與市場定位是什麼

你了解一下春秋航空的目標市場和市場定位。春秋就是根據美西南航空公司的營運模式來運營的

④ 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

⑤ 為什麼美國西南航空公司的競爭戰略很有效

一、千方百計見底運營成本，例如西南航空在飛行中不提供餐點服務，只有供應飲料與花生；較長一點的旅程．則多提供餅干之類的點心。就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次可以繼續用其結果是西南航空公司機票價格可以同長途汽車價格競爭，減少一切不必要的開支。
二、航班方便快捷，兩南航空不劃位，採用先到先上制。登機前一小時開始報到，報到手續完成後，每位旅客會拿到—張可重復使用的塑膠登機證，上面只有1至137(737客機最大的載容量)的序號。然後乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機。西南航空只有兩種票價，一是不分頭等或經濟艙的一般票價，另一則為高峰時段的票價；西南航空還試圖讓同一州內的票價能夠同一。
三、提高設備的利用率，西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度准備起飛的作業時間，平均為15分鍾，短短15分鍾內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，並為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鍾才能完成。
四 、以人為本，隊員充分尊重，做到：工作應該是愉快的，可以盡情享受；工作是重要的，但可別把它搞砸了；人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為「以人為本」的企業。
五、確立西南航空獨特的組織文化。強調員工第一的價值觀，鼓勵員工創新，內部員工具有很強的團隊合作精神。

⑥ 通過西南航空公司的案例獲得哪些啟示

1. 改善服務態度
我想在大陸乘坐過飛機的乘客（除頭等艙外）都會感覺到，航班的服務態度並不是那麼的好。缺乏熱情和微笑，乘務員給人一種他們只是在工作的感覺，並沒有主動親切地對待顧客。
2. 提高航班效率
國內航班誤點是在平常不過的事了，而且誤點的機率高、時間長，這是令乘客對我國航空失去信心的其中一個方面。試想一下，一次航班誤點兩個小時以上會有什麼後果，第一，造成旅客煩躁、耽誤旅客的行程、更甚者可能需要航空公司承擔旅客的經濟損失。第二，大量的旅客滯留在機場內等候，也會延誤其他航班的登機效率，第三，需要解決旅客滯留時的食宿問題。
3. 調整價格，讓乘坐飛機更加平民化
相對與以前，現在的機票價格已經有所下降，但是如果能像西南公司那樣，用低廉的價格出售給顧客，使得乘坐飛機更加平民華的話，才能吸引更多的人去乘坐飛機。

⑦ 說明美國西南航空公司的目標市場與市場定位

首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和採取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。

其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有120多人，而設立在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。

第三，公司大多數文化的保持是通過僱用符合公司要求的員工實現的。對於任何一個公司來說，也許沒有什麼決策比決定「僱用誰」更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的僱用標准。

第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。

最後，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能並成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些並不怎麼支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。

⑧ 美國西南航空公司哪些成功經驗可以借鑒到非營利組織

西南航空成功要歸功於它的文化，不在於任何特別的技術、裝備、市場優勢定位或計劃上。
西南航空有以下成功經驗可以借鑒：
首先，西南航空員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和採取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。
其次，在整個西南航空公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。
第三，西南航空公司大多數文化的保持是通過僱用符合公司要求的員工實現了。對於任何一個公司來說，也許沒有什麼決策比決定「僱用誰」更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空也沒有降低它對員工的僱用標准。
第四，西南航空公司各個層次都強烈支持和重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮影響，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強化強調參與、行動和服務客戶的企業文化。
最後，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能並成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些並不怎麼支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。 因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。
所以綜合來看，西南航空在企業文化方面，尤其是其中的員工高自由度參與這一點上的成功經驗最值得非營利組織借鑒，當然這與其注重人才招聘與員工培養密不可分，都是值得借鑒的地方。

希望上述回答對您有所幫助！

⑨ 管理學原理 案例分析

一、關於其戰略

滿足顧客核心需求。
我認為這是其戰略。歷來航空運輸都被當作高成本，高技術，高消費的貴族式的運輸工具。但是忽略了航空的本質，那就是運輸，把對象從一端運輸到目的地。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無用的點綴，顧客的目的，是快速安全及時的到目的地。除此以外，都是多餘的點綴。

二、關於激勵

顯然，這種激勵是有效的。低成本運輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時，感覺是在為自己服務。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創造奇跡！對於顧客，對於公司，對於老總，對於自己的工作，他們形成了高度的認同感。