『壹』 結合2022年北京冬奧會和新冠疫情的雙背景,詳細分析安踏公司進行市場營銷
摘要 短期：集團積極應對「新冠」疫情帶來的挑戰。我們跟蹤判斷安踏集團採取積極措施應對當下零售挑戰，線下門店陸續恢復營業的同時積極推廣線上渠道銷售進行引流。線下方面：截至2月17日，公司近40%的線下門店恢復營業，預計當前復工比例持續增加，部分購物商場門店公司能夠爭取到一定的租金優惠;線上方面：根據我們跟蹤，自1月下旬疫情爆發以來，公司快速響應，積極推廣線上渠道，在團隊的高執行力下，天貓旗艦店、微商城及社群銷售等方式全面展開引流並轉化銷售的工作，且給予一定的折扣優惠吸引消費者，預計Q1電商流水能夠實現快速增長。
『貳』 「關於耐克李寧安踏三大品牌市場競爭環境的調查報道」怎麼寫
耐克、李寧與安踏：貴有貴的道理 俗話說的好，「貴有貴的道理」。
一雙售價元的科比專屬的耐克（NKE，83.76，-0.90%）ZOOM KOBE V X籃球鞋，在產品設計，材質用料及品牌效應各方面，全面超越奧尼爾代言的價格為八百多元的李寧籃球鞋及CBA贊助商安踏生產的價格為四百多元的籃球鞋。
以上觀點，在懂籃球裝備的籃球愛好者心裡應該是共識。
貴有貴的理由，一分錢一分貨。
我要說的是，這話絕對不錯。能以一般的價格買到好的東西，就是一筆好生意。
所以，鞋子我要耐克，股票我買安踏。
經營模式
耐克是輕資產運營的鼻祖，李寧成功模仿
現代製造業的主流模式是，擁有知名品牌的公司通過將生產外包而集中精力設計產品、運作品牌獲取利潤，而不是用保留各種生產線的方法來達到目的。耐克便是這種典型的「啞鈴式」結構，它專注於設計和開發新產品以及管理與發展銷售體系等附加值較高的企業功能，而將具體生產承包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家。
耐克實質上就是一個品牌運營商，沒有自己的工廠，但擁有兩個無價的網路，即前端的開發網路和後端的營銷網路。所以我們看到耐克的鞋子上通常印著「Made in China」或「Made in Indonesia」，所以我們看到耐克的新產品層出不窮，所以我們可以輕易的感受到「耐克」品牌的存在。
李寧是輕資產模式在中國的模仿者。它也將生產外包，僅僅在設計與銷售兩方面發力。從近年來的銷售額來看，李寧的輕資產策略模仿的相當成功。
安踏有些另類
在注重產品設計與銷售的同時，並未放棄產品生產。於2009年6月30日，安踏擁有24條鞋類生產線、1家鞋底廠及2個服裝生產基地。產品製造收入占安踏收入的比例約為35%，安踏未來的目標是將其比例下降至30%。這說明安踏也青睞輕資產模式。為什麼不更早更快更徹底的進行生產環節外包呢？安踏總裁丁志忠給出的原因有三：製造業務仍然在賺錢；自己的生產線「更懂製造」；生產線「直系部隊」更加靈活方便指揮。
我們粗略的分析下。
不賺錢的事沒人願意干，製造業務當然賺錢，只是毛利率低下。
「更懂製造」的意思有兩點，一是了解製造成本，在與代工廠談判時掌握主導權；二是「高難度」、「技術含量高」的產品，都是在安踏自己的生產線上完成，以此確保產品的品質，而這又確保了安踏品牌在消費者那裡的美譽度。這個理由很幽默，難道耐克和李寧不清楚自己產品生產的成本，難道沒有自己的生產線耐克和李寧的產品就沒有技術含量、質量不過硬嗎。
擁有自己的生產線「直系部隊」，可以在戰略層面支持公司決策，這才是關鍵。
自己生產產品，將生產過程中的利潤讓給渠道商，有助於維持與渠道商的長期合作關系。
還有個例子很好的為生產線「直系部隊」的靈活做註解，2008年，當COC（中國奧委會）競標進入最後的決戰階段時，國家體育總局找到參與競標的幾家大品牌，希望找一家為10月在北京舉行的首屆世界智力運動會提供服裝等裝備，幾家大品牌都婉言拒絕了。安踏最後接下並圓滿完成了這個任務。因為這次合作，增加了安踏在競標COC時的印象分。其他品牌不是不想做，是沒有能力做。像耐克這樣的國際品牌，全球一盤棋，總部又不在中國，光反應時間就要幾個月，更別說是這樣的小訂單。而李寧這樣的本土廠商，沒有自己的生產線，要讓代工廠停下幾條生產線，臨時「加單」，難度很大。只有安踏，因為擁有自己的生產線可以快速反應迅速支持。因此安踏可以對世界智力運動會提供「閃電贊助」，也能夠根據市場變化做出快速反應，隨時調整產品策略。
簡單的估值工具比較：
（數據以三家公司最新發布的年報為准，耐克為2010年5月31日截止的財年財報，李寧和安踏為2009年12月31日截止的財年財報）市凈率P/B：由於耐克與李寧是輕資產運營模式，而安踏偏向於重資產運營，不適合運用此工具進行比較。安踏相對而言包含較多的製造業務，隨著公司資產輕質化進程的推進，未來毛利率的提升潛力很大。市盈率P/E：耐克 18.17 李寧 29.86 安踏 29.86
根據瑞銀（UBS，16.78，+0.78%）發布的一份針對中國運動服飾業的分析指出，從2010年至2020年，中國運動服飾業的年復合增長率將達到15.7%。
耐克的年報截至日期晚於李寧與安踏（2010年5月31日），而李寧與安踏的2010年半年報還未發布，如果以耐克發布的年報數據，與李寧和安踏發布的2009年財報數據為基礎進行估值比較，顯然不夠科學。
安踏和李寧的數據記錄時間相同，可以進行比較。與耐克5月31日截至的財務數據相比，我們唯一可以知道的就是差距一定比以落後的時間進行靜態比較小。
李寧和安踏09年凈利潤增長幅度分別為33%與39%，假定今年上半年凈利增速能保持在30%的水平，大致可估算出李寧和安踏的市盈率約為22.9。與市場對耐克的估值相比，顯然李寧與安踏更貴一些。
下面我們來看一些評估公司盈利能力的指標：
凈資產收益率（ROE）
耐克 14.7% 李寧 41.3% 安踏 26.1%
李寧有這么高的凈資產回報率是因為它使用了過高的財務杠桿，其負債率高達50.2%。耐克的負債率為32.3%，安踏的負債率僅為16.7%
自由現金流
耐克財報未提供現金流量表。
李寧的自由現金流約為12.6億人民幣，安踏的自由現金流為24.3億人民幣。
綜合自由現金流與凈資產收益率來看，相比而言，耐克的回報率較低，李寧使用了較高的財務杠桿，而安踏在穩健經營的同時還擁有可觀回報率。
再來看看銷售與管理費用在銷售收入中所佔有的比重。
耐克 33.3% 李寧32.8% 安踏18.8%
同行業公司中長時期內能一直以較低的銷售與管理費用占銷售額比率取得較多的利潤增長，表明公司的管理層效率更加高效。
最近一財年的銷售及訂貨情況
耐克
本財年銷售收入下降1%，凈利增長28%。其中在大中華地區的銷售增長為零，息稅前盈利增長11%。在最近一財季大中華區收入增長12%，息稅前盈利增長20%。放眼全球，大中華地區及其他新興市場的增長最為迅猛。耐克的銷售量在北美增長緩慢，在歐洲與日本大幅下降。未來中國、印度及巴西等新興市場對於耐克的未來舉足輕重。
10年四季度訂貨情況也應證了這點（中國大陸約佔大中華區70%—80%）
李寧
2009財年收入增長25.4%，凈利增長33.2%。10年四季度訂貨會金額同比增長20.3%。一到三季度的訂單額同比增長11.6%，15.4%和20.3%。
安踏
2009財年收入增長23.2%，凈利增長39.7%。10年四季度訂貨會金額同比增長25%。一到三季度的訂單額同比增長18%，16%和18%。
中國市場狀況
運動服飾在一線城市的布局已經飽和，廣闊的二三線城市將成為各大主要品牌的下一戰略高地。二三線城市的消費水平相較一線城市偏低，不同的消費狀況將對擁有不同市場定位的各品牌產生差別較大的影響。
據瑞銀調查，二三線城市鞋類的「完美定價」在170元—250元之間。
耐克的鞋類在中國的定價區間在400元—1500元之間，李寧的鞋類定價在250元—600元之間，安踏的鞋類定價在200元—400元之間。
可以看出，安踏的價格最適合二三線城市消費情況，李寧的價格也部分與二三線城市接軌，耐克的價格並不適合消費水平較低的二三線城市。
這與品牌自身的市場定位有關，耐克專注高端，李寧追求國產精品，安踏立足「草根」。安踏在今後運動服飾的主要競爭地區顯然已經占據了主動，李寧如果決意擴大二三線城市的份額也非難事，而耐克的高端定位卻讓它在拓展二三線城市份額的問題上顯得尷尬。
耐克個性的品牌文化，新潮的產品設計，先進的製作材料及國際化運營的特點，都是耐克作為領先全球的運動品牌不可分割的部分。就像蒂芙尼（TIF，60.19，-0.55%）（Tiffany. NYSE：TIF）不會為了搶占市場而做出過多的降價一樣，價格是這些國際化領先品牌的重要標簽，對於它們的消費者來說，適度的降價廣受歡迎，但過度的降價卻會使消費者的體驗大大降低，對品牌產生較大的負面影響，甚至會進一步影響產品的銷量。
個人認為，耐克在二三線城市擴大市場份額，有兩種方式，建立或收購新的低端品牌，等待二三線城市消費水平上漲至符合消費耐克產品的水平。
若建立或收購新的低端品牌，市場的培育期將會有一段時間，而先行者如安踏的市場影響力及銷售渠道的控制力也同步增長。難度將會不小，而且從耐克的成長史來看，它沒有建立或收購低端品牌的先例，企業文化也不支持這種做法。
若等待二三線城市消費水平上漲至符合消費耐克產品的水平，恐怕這將會是一個較為漫長的過程。中國人現在的收入水平是「圖釘型」，意味著收入水平較低的人口占據總收入人口的絕大部分。二三線城市人均年收入大約在一萬至一萬五千元，花700百多元購買一雙中高檔耐克鞋，恐怕不是一件隨意的事情。只有在二三線城市人民收入水平大幅增長後，耐克在此地區的銷售額才會加速增長。
中國政府推進國民收入增長決心堅決。但加薪還得按順序來，最先受益的是處於社會收入水平最低端的人們，如製造業的勞工。這部分人們最低工資水平提升，對於國產中低檔消費品會產生正面影響，安踏與李寧即含於此列，特別是符合安踏的「草根」策略。而對於國際化巨頭耐克卻有負面影響，耐克生產外包的製造工廠主要在中國內地，勞工成本的上升加上最近人民幣重啟升值之路這兩大因素勢必會侵蝕耐克的盈利。
綜合以上各因素，我們得到如下分析。
被全球運動品牌看重的中國市場，未來的主要增長將來自廣闊的二三線城市。安踏已經是二三線城市市場的領跑者，李寧亦進行跟隨，但對於國際化高端品牌耐克，可以使用的跟進策略卻很有限。
雖然靜態的比較，安踏與李寧的估值相較耐克更貴，但安踏與李寧的盈利增速遠高於耐克，且在運動服飾業未來十年快速增長的大背景下，盈利增長的潛力更大。而全球化運營的耐克，正備受歐洲與日本經濟衰退的煎熬，銷售額快速增長的大中華區與新興市場，合計只佔耐克總銷售額的19.9%。即便耐克在新興市場取得較大幅度的增長，對總銷售額的貢獻也比較有限。再加上受自身市場定位所困，無法有效的獲得低端市場的份額。使得耐克未來的成長性遠遜於安踏與李寧。
所以，「貴有貴的道理」，這句俗諺再次被證明正確。看上去比較便宜的耐克，實際則「便宜沒好貨」；看上去比較貴的兩大國內品牌，實際貴的值價。
相比較安踏與李寧，推薦管理效率高、經營穩健、股東回報率高、未來毛利增長潛力大的安踏。
僅供參考
『叄』 安踏的市場分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。
財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。
這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？
耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。
在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。
那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？
問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？
一、提升安踏品牌的高度很困難
品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。
二、高端市場比較難得到消費者認可
由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？
三、可能會錯失中檔細分市場
隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。
左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。
稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。
那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。
海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。
勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。
談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。
安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？
體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。
中檔的安踏會走得更好，更遠。
『肆』 市場調查：路邊的正宗安踏運動鞋很便宜，你會買嗎
如果是二腳的那我不要。
如果是全新的我應該會懷疑真假。
如果很醜那不買。
一般來說是真的得話我還不一定買，防偽，鞋標，試穿，質量，都要試過我才買，哪有人喜歡做吃虧的人呢
『伍』 安踏的市場定位和品牌效應
安踏追尋的是中國運動品牌一線品牌的發展趨勢，但是從他的廣告投放上面主回要是針對國內答籃球聯賽來做品牌覆蓋推廣，給中國人的感覺更加國有化，但是像李寧、匹克就有點國際接軌的意思了，大家也有目共睹。所以從品牌效應上面來說畢竟品牌歷史有限，只能是隨波逐流沒有資本做領引者。市場定位，中檔國有品牌。品牌對中低端市場的大眾消費群有一定的品牌效應
『陸』 安踏的營銷模式與經濟戰略。
安踏模式
1、明星代言。邀請體育明星作為品牌的代言人，是如今體育運動服裝企業最常用的營銷手段之一。1999年安踏與乒乓球運動員孔令輝簽署品牌代言合約。2000年悉尼奧運會孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏抓准這一時機，製作了多款由孔令輝代言的品牌廣告。廣告一經播出，收到了良好的效果。在隨後的明星代言中，邀請巴特爾、馮坤、斯科拉等各個領域的知名體育明星，他們努力拚搏、奮發圖強的體育精神很好的詮釋了安踏「keep moving」( 永不止步) 的品牌定位。 /2、賽事贊助。如今，人們對於體育賽事的關注度顯著提升，企業可以通過某一體育賽事的贊助，迅速的提高品牌價值和知名度。實際上對體育賽事的贊助實際上是一個博弈的過程。企業必須分析自身的經濟條件和品牌定位選擇贊助最適合企業發展的，與企業品牌最契合的體育賽事。
從1991年成立以來，安踏投入到體育賽事的贊助資金數億元。賽事贊助提高了安踏知名度的同時，也穩固了與國際品牌較量的資本。經過十幾年的賽事贊助的營銷積累，安踏真正確立了專業的體育用品之路。
差異化營銷。1999年，安踏簽約孔令輝，隨後投入500萬元，這一費用相當於安踏當年上半年的利潤，在中央電視台體育頻道投放廣告。這一驚人之舉收獲了相當好的效果。2000年安踏的銷售額達到3億元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奧運會，安踏開始利用品牌創新、挖掘新的消費群體和更改品牌廣告語等手段提升自己的核心競爭力，增強了在消費者的心目中區別於其他品牌的辨識度。2005年，安踏斥資3000萬元，成立國內第一家運動科學實驗室。「芯技術」、「抓地技術」、「防扭技術」、「耐磨橡膠」等一系列技術相繼問世，提升了產品的科技含量，積累了品牌難以模仿的競爭優勢。與此同時，安踏開始改變沿用多年的廣告語，由「我選擇，我喜歡」轉變為「keep moving」( 永不止步) ，安踏希望將自己的目標用戶定位在18至30歲的年輕消費者。他們敢於冒險，喜愛運動，努力拚搏的青春特點與這一廣告語相契合。2006年安踏開始贊助在上海、北京、廣州等多個城市舉行的中國最大規模的街頭籃球賽以及各式各樣的極限運動。目的是通過贊助這些年輕人參與的運動，讓他們更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和內涵，增加曝光率。
3、文化營銷。在新一期的品牌廣告中，安踏購買了英國歌曲《we are the champions》的版權，將這首歌作為廣告的配樂，並賦予它一個更積極的含義，請來從事專業體育訓練的小選手來講述他們的奮斗故事，他們沒有知名度，沒有顯赫的背景和家事，沒有成為國際頂級運動員的天賦，但是他們充滿朝氣，滿身汗水。在整個廣告片中，充斥著完完全全的「草根族」，傳達著「草根族」永不止步的成功源動力。安踏正是透過「草根文化」的營銷方式，向人們傳達著自己的品牌訴求: 將超越自己、永不止步的體育精神融入到每個人的生活中去。
網路化營銷。截止到2010年底，我國電子商務規模已經達到4.8萬億元。2011年6月，我國網民數量已經超過4.85億，互聯網普及率達到36.2%。越來越多的企業開始關注並重視網路營銷。研究中國網民的年齡構成不難發現， 15至30歲的年輕網民占據了半壁江山，這一年齡群正是安踏所希望吸引的主力消費群體。安踏與卓越亞馬遜、樂淘、淘寶等受網民青睞的電子商務網站合作。同時在各大門戶網站上以首屏廣告的方式給潛在的消費者以強大的視覺沖擊力。
4、公益營銷。公益營銷是近幾年發展起來的一種特殊的營銷方式。企業將自己的營銷戰略與公益活動相結合，收獲公益效益的同時，提高了企業的知名度和美譽度。在消費者的心目中樹立富有社會責任感的公司形象，顧客在選擇同類商品的時候就會優先考慮該品牌的產品。安踏公司在實施公益營銷時將體育精神和企業文化的內涵融入其中，取得了很好的效果，贏得了社會的贊譽和認同。
『柒』 鞋類市場調研報告
的文字，例如，「關於2002年全市熱水器市場調查，市場研究報告的主要部分是寫如下：
1生產
據調查，國內為數不多的電加熱器生產商之一，主要產品，約30多。在2002年，這些企業共生產2401900台加熱器。每年生產超過10萬台，廣東美的電廠，寧波天工實業公司...八家公司。八家企業加熱器總產量約2095300台，占國內電熱水器的生產總量的87.24％。具體數字示於表1中（略）
上述情況：電熱水器行業正處於起步階段，但生產集中程度是非常高的。生產排名第一的美國發電廠在廣東，生產超過國內總產量的四分之一，是一個壟斷的行業。
2銷售
據調查，在6個城市包括北京，大連，沉陽，濟南，杭州，武漢，2002年銷售總額約71,000個單位的27個大型商場。大連，大連百貨銷售了5000多台......五個購物中心，年度銷售總額的約44,447個單位，佔27總銷售額的62.2％。具體數字示於表Ⅱ中（略）
以上說的：像與電加熱器，高度集中的電熱水器銷售集中度也非常高。這種現象部分反映了熱水器市場的發展階段，大部分商場視為測試市場商品業務的加熱器，加熱器的主要商品業務很少，另一方面，雖然分布的電暖少數成功的商場，但事實上，這些獲獎者至少表現出極大的市場潛力，電熱水器，具有良好的發展前景。
各種品牌的競爭（略）
4，市場分析及展望（略）
產品和建築面積，分析的供熱面積，生產和銷售分析（略）
5點建議（略）
在企業策劃，
第一步必須是對目標市場的了解，分析和研究。市場研究報告或市場研究報告，市場建議是一個元素的文案。閱讀市場研究報告一般都是繁忙的業務經理或相關機構負責人，因此，撰寫市場研究報告，應力求清晰，簡潔，易於閱讀易於理解。
一般是由部分組成：標題，目錄，概述了身體，結論和建議附件A股市場研究報告格式。
（A）標題
標題和日期的報告，委託方，調查方，一般應列印標題頁上。
關於標題，一般都是同一個頁面的標題，如「關於哈爾濱市家電市場調查報告，調查單位，調查內容明確，具體的一些調查報告也積極大致是正面的標題，小標題的形式來表達主題的調查，該項調查的具體單位和問題的字幕。如：「消費者眼中的<Straits市八個日期<Strait的大都市Daily>讀者研究。」
（B）的內容
如果內容的調查報告，更多的頁面，為方便讀者，應該使用表格的目錄或索引中列出的主要章節和附錄的報告指出，註明標題的相關章節號和頁碼，一般情況下，目錄的長度應不超過1。例如;
目錄
1，勘察設計和組織實施
2，調查簡報
3個主要的統計調查結果簡介
4，全面的分析
5，數據匯總表
6附錄
（3）概述
概述主要標的的基本情況，它是按照與秩序的市場研究課題的問題，並闡述選擇，評價的原始數據的調查，得出結論，建議原則。主要包括三個方面：
首先，簡要說明的目的的調查。也就是說，簡要說明調查的起源的原因，並委託調查。
其次，簡要介紹了調查，調查內容包括調查時間，地點，對象，范圍，調查點，並回答問題。
第三，簡要介紹了研究方法。介紹的方法的研究，以幫助確保可靠性的調查結果顯示，所採用的方法進行簡要的描述和選擇方法的原因。例如，抽樣調查方法或典型調查，實地調查或文案調查，在調查過程中使用這些通用的方法。此外，在分析中使用的方法，如指數平滑分析，回歸分析，聚類分析，和其他方法進行簡單說明。如果部分的內容很多，應該有一個詳細的技術報告說明補充的市場調研報告的最後部分的附件。
（D）的內容
身體是市場分析研究報告的主要部分。此部分必須澄清所有參數，包括提出的問題，得出的結論是准確的，整個論證過程中，研究問題也應該是決策者的市場活動的所有獨立思考的結果和必要的市場信息，並在這些條件，一個注釋的內容的分析。
（E）結論和建議
結論和建議的主要目的是寫一個全面的分析報告。本節的引進和身體的一部分，已被證明是有效的措施，解決一個特定的問題，選擇如何使用該程序的主要內容包括總結。博覽會的結論和建議，密切對應的身體部位，不能提出沒有證據的結論，沒有論據的結論性意見。
（F）附件
附件正在調查機構的報告不包含或不提，但必須註明與身體的一部分。它是一個補充，對身體的報告或長最好的說明。包括數據匯總表和原來的背景材料和必要的技術報告，例如，選取的樣本的調查在調查過程中使用復制等細節。
市場研究報告
市場研究報告;
首先，調查的目的和要解決的問題。
二是引入市場的背景資料。
第三，分析方法。如樣品提取，數據的收集，整理，分析技術。
四，研究數據和分析。
第五，論證。這提出了自己的看法和意見。
第六，參數中提到的點圖的基本原因。
第七，所提出的建議，方案和措施來解決選擇問題。
第八，預測可能出現的風險，對策。
的概念和特點
工作的調查報告，事件，問題，經過深入細致的調查，在調查中收集的材料，以進行系統的整理，分析，研究，寫一個報告其調查結果的組織和領導工具。
調查報告有以下幾個特點：
（A）現實。該調查報告是在佔有大量現實和歷史數據的基礎上，以實事求是的態度，用描述性的語言對客觀事物的反映。充分了解的事實和全面掌握真實可靠的材料，書面調查報告。
（B）的目標。調查報告通常有一個明確的意向，調查和收集證據的周圍都是針對一個綜合性或專題性的問題。因此，調查報告反映的濃度和深度。
（C）邏輯。調查報告不能分開的鐵一般的事實，但不是材料的機械堆砌，而是數據和事實驗證和嚴密的邏輯論證，探明事物的發展變化，預測事情的發展變化趨勢，表明的本質和規律，的東西，得出科學的結論。
二，分類
調查報告的種類主要有以下幾種：
（A）的調查報告。是反映該地區的一份調查報告的單位是基本的。本次調查報告的平方根為決策者以澄清有關情況。
（B）的典型經驗調查報告。通過分析典型的例子，工作總結新的經驗，以指導和推動某些方面的工作的一份調查報告。
（C）的調查報告。對於一個特定的方面的問題，特別調查，以澄清事實真相，以確定問題的原因和性質，確定造成的危害，並提出了一種方法來解決問題，並提供最終處理的基礎的問題，同時也為其他有關方面提供一個參考的調查報告。
三，措辭
調查報告一般由兩部分組成的標題和正文。
（A）。標題可以有兩種寫作。的標題的標准格式文件，主題「和」語言的基本格式為「××××××××××的調查報告」，「××××調查」的調查報告等。另一個自由泳冠軍，包括報表，問題和副結合使用三個問題。如「主東北師范大學畢業生就業調查」的聲明，提出問題，如「為什麼大學畢業生的一貫傾向沿海和京津地區，副標題相結合的風格，是表的主要結論提出質疑的調查報告或建議的核心問題，分主題表明調查的主體，范圍的問題，這實際上是類似的論文，主題「加」語言？「的規范格式，如大學重點學科建設的發展 - ××××大學學科建設實踐思考「。作為正式文件，這是最好的副問題的綜合標准化的報頭格式或自由式使用的標題。
（B）的身體。機構一般分為前言，主要三部分組成。
1。前言。幾個寫著：第一個表示在調查的起因或目的，時間，地點，對象或范圍，經過與方法，以及組成的調查本身，從而導致的核心問題或基本結論，第二個國家的歷史背景的主題，廣泛調查，開發後的真實情況，取得的主要成就，突出問題的基本情況，然後問的核心問題或觀點;三是開門見山，直接概括的結果的調查，當然實踐中，指出的問題，表明影響幫助中心內容。前言起到畫龍點睛的作用，以精練概括，直切主題。
2。主題。這是調查報告的主要部分，這部分的詳細的基礎研究，實踐，經驗和分析得到的調查研究材料，具有特定的知識，觀點和基本結論。
3。結束。結束時的措辭，你可以提出一個解決問題，改進對策或下一步的工作，或總結全文的要點，進一步深化主題;問題，引發進一步的思考，展望未來，發出鼓勵和行動呼籲。
『捌』 安踏的經營模式
安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。
20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。
丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。
物超所值
在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。
開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。
安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」
除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。
親和營銷
總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。
品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。
贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。
這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。
高端沖動
在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。
中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。
「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。
『玖』 安踏的營銷策略
「體育明星+廣告」只能算是安踏成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是強大的銷售網路。但一線品牌正在加強渠道滲透，三線品牌又加緊品牌建設，安踏如何應對兩面夾攻？2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，晉江鞋業的領跑者安踏在大眾和大學生兩個市場中消費者份額均名列第一，顯示了晉江企業在運動鞋產業的強大實力。但值得注意的是，在兩個市場中，安踏的品牌忠程度和偏好度這兩個至關重要的指數均三甲不入，透出了品牌持續發展的一絲隱憂。渠道是真正的制勝法寶安踏的成功被很多人描繪為「明星代言+央視廣告」模式，這個傳奇式的案例據說已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由於這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網路根本起不到什麼作用。
直到1997年請來了營銷高手葉雙全，葉給丁志忠講了耐克藉助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，並拿出了幾乎相當於當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了「我選擇，我喜歡」口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為「晉江運動鞋頻道」。但這種千人一面、同質化的競爭手段並沒有為後來者帶來成功，2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。其實仔細分析，「體育明星+央視廣告」只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網路。從2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：「安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。」安踏「明星+廣告」真正打動的還是各地的代理商和經銷商。筆者曾經參加過一次鞋業的博覽會，發現只要是擺放了巨大的明星廣告牌的廠商攤位前一定是供貨商雲集，即使是誰也記不住這個明星和品牌的關聯性。這不能不說是中國市場的一個獨特現象。