⑴ 麗水麗嘉的公攤面積是多少
1、商品房分攤的公用建築面積主要由兩部分組成：電梯井、樓道間、設備室、公共門廳和過道等功能上為整樓建築服務的公共用房和管理用房的建築面積；各單元與樓宇公共建築空間之間的分隔以外及外牆牆體水平投影面積的50%。
2、各樓盤因為自身的情況不同，公攤也有差異。據目前房地產市場上的操作經驗，普通多層住宅樓，在沒有地下設備用房、沒有底層商鋪、底層架空的情況下，公攤系數在10％－15％之間；帶電梯的小高層住宅，公攤系數在15％－20％之間；高層住宅相對更高一些，在20%－25％左右。
⑵ 魅麗嘉爾注冊過商標嗎還有哪些分類可以注冊
魅麗嘉爾商標總申請量1件
其中已成功注冊0件，有0件正在申請中，無效注冊0件，0件在售中。
經八戒知識產權統計，魅麗嘉爾還可以注冊以下商標分類：
第1類（化學制劑、肥料）
第2類（顏料油漆、染料、防腐製品）
第4類（能源、燃料、油脂）
第5類（葯品、衛生用品、營養品）
第6類（金屬製品、金屬建材、金屬材料）
第7類（機械設備、馬達、傳動）
第8類（手動器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
第10類（醫療器械、醫療用品、成人用品）
第11類（照明潔具、冷熱設備、消毒凈化）
第12類（運輸工具、運載工具零部件）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
第15類（樂器、樂器輔助用品及配件）
第16類（紙品、辦公用品、文具教具）
第17類（橡膠製品、絕緣隔熱隔音材料）
第18類（箱包、皮革皮具、傘具）
第19類（非金屬建築材料）
第20類（傢具、傢具部件、軟墊）
第21類（廚房器具、家用器皿、洗護用具）
第22類（繩纜、遮蓬、袋子）
第23類（紗、線、絲）
第24類（紡織品、床上用品、毛巾）
第25類（服裝、鞋帽、襪子手套）
第26類（飾品、假發、紐扣拉鏈）
第27類（地毯、席墊、牆紙）
第28類（玩具、體育健身器材、釣具）
第29類（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30類（面點、調味品、飲品）
第31類（生鮮、動植物、飼料種子）
第32類（啤酒、不含酒精的飲料）
第33類（酒、含酒精飲料）
第34類（煙草、煙具）
第35類（廣告、商業管理、市場營銷）
第36類（金融事務、不動產管理、典當擔保）
第37類（建築、室內裝修、維修維護）
第38類（電信、通訊服務）
第39類（運輸倉儲、能源分配、旅行服務）
第40類（材料加工、印刷、污物處理）
第41類（教育培訓、文體活動、娛樂服務）
第42類（研發質控、IT服務、建築咨詢）
第43類（餐飲住宿、養老托兒、動物食宿）
第44類（醫療、美容、園藝）
第45類（安保法律、婚禮家政、社會服務）
⑶ 如何提高員工的敬業度
使員工全力投入到實現組織目標的過程中，是企業各級管理者的重大責任之一。有研究表明，員工越敬業，公司就越具有創新力，生產效率就越高，贏利能力也更好。然而，有很多企業在加強員工敬業度上表現不佳。埃森哲的調查為我們展示了提高員工敬業度的十大途徑，為企業提供了這方面的解決之道。
你的員工對幫助公司實現組織目標有多投入？他們在追求實現這些目標的過程中積極性如何？如果你公司的情況如現在的大多數公司一樣，那麼在員工敬業度方面，你就面臨一定的挑戰。
評估員工的敬業精神需要從衡量以下五個重要特點入手：
滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。
了解——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對公司的戰略方向和目標都有清楚的了解。
貢獻——這一特點比「了解」更進一步。敬業的員工不僅對公司的戰略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對公司戰略的實施和成功有怎樣的直接聯系。
一致——敬業的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表公司目標，那麼這兩個圓圈會有適度的重合。
員工保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標准。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是公司的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標准。
這五大特點是對員工敬業精神的全面描述，企業要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以"滿足感"為例，大量事例表明，如果不與期望產生的結果綜合起來考慮，滿足感可能並不是衡量更高績效的有力指標。
在一家大型製造公司里，員工的滿足感過強，但是敬業度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強勁增長本是個好消息，卻也產生了自滿情緒這一副產品。公司高層，包括CEO都在為過於自滿的員工給公司製造的問題而擔心。公司的總裁說："我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經很成功，為了保持優勢，還要繼續變革和改進。" 在對員工的敬業精神有了初步了解之後，我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業精神。以下是增強員工敬業精神的十條首要途徑。
與績效掛鉤的獎勵制度
高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可，令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響，其中心理獎勵是至關重要的，如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對於幫助公司實現目標很重要。
創造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業務結果掛鉤。有研究表明，如果你將獎勵與員工的個人績效和業務結果掛鉤，這些獎勵對於他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關系。美國標准公司（American Standard Companies）把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個人績效獎勵計劃，評估的指標不僅僅包括傳統的銷售或收益目標。
例如，Raymond James金融服務公司和Raymond James & Associates都設立了最佳成就者項目，獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如，管理人員會因員工為客戶提供了優異服務或提出了有創意的觀點而獎勵他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基於績效的成就予以獎勵。
與之類似，SAP美國分公司為管理人員開發了一個"工具箱"，其中就包括了對員工基於價值所取得的成績予以認可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網上獲得並即時傳播。
過硬的人力資本基礎設施
公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說，關於員工的准確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。
一家有著高度敬業精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施，以便為管理人員提供更全面和准確的人力資源資料。公司採取了外包和服務共享措施，並且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層現在相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗餘。對信息系統和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。
著眼於未來的學習管理
學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面，討論他們的學習需求並制定職業發展計劃。在這方面做得很好的公司，員工的敬業度遠遠高於這方面做得差的公司。
與敬業度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下了基礎。與一般公司相比，ESKOM的員工還會更經常地與自己的經理或職業發展咨詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓，每年花在每個員工身上的培訓費用高達1,165美元。
ESKOM的領導層承認目前的培訓並未與公司的目標完全保持一致，但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能，並確保其工作積極性和敬業精神。事實上，在該公司總裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所設定的公司四大目標中，就有兩個是與員工的技能發展有關。
卡巴西解釋道："為了改變公司的業務模式以便在競爭激烈的市場立足，我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外，做優秀的企業公民對我們來說也很重要。為了做好這一點，我們已制定了很多方案，通過幫助處於劣勢的員工獲得讀寫和計算能力，提高其敬業度。"
與員工互動的知識管理
要讓員工為公司的使命做出有效貢獻，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作夥伴，以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創意的工作完成方式。
一家專業的服務咨詢公司為員工提供了基於網路的工具，以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具，並紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數，同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。
建立實踐社團有利於志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，並跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。
持續進行的績效評估
一些反對進行員工績效評估的意見主要出於與人為善的考慮，人們甚至願為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。
然而，多數員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現。當然，正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式，並減少不利於員工和公司發展的行為。在面見上司進行績效評估之前，員工需要填寫完一個討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現戰略上做出哪些貢獻。
迴避評估是人之常情，因此，強制要求執行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產品集團的總裁特思克（Todd Teske）說："我們要確認在公司戰略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑。"
適宜的工作場所設計
通常，管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什麼重要影響。然而研究表明，在創造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業程度遠遠高於一般的公司。
如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業度並改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司Wieden + Kennedy（為耐克策劃"JUST DO IT"廣告而聞名）為例，它為公司最重要的員工-創意團隊-提供有利於激發創意火花的工作環境。
在其位於俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會邀請專業設計師、作家、舞蹈家和行為藝術家來與其員工共享工作空間，以加強公司的創作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為導向的零售店（如傢具店）的社區內。更重要的是，它制定了利用有利的環境以鼓勵創造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組，30個員工相互為鄰，並鼓勵他們參與創意競賽。為了促進能夠激發新思想的社交互動，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區域等便利設施。
備受重視的員工關系管理
比其他公司相比，員工關系處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明，員工關系管理流程的重要一環是溝通和變革管理。
SAP美國分公司的董事長麥克德莫特（Bill McDermott）說："我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通，聽取他們的想法。"
與時俱進的職業發展規劃
根據埃森哲人力資本開發框架的分析，在員工職業發展流程方面做得好的公司，員工的敬業度比做得不好的公司高52%。在員工敬業度高的公司，員工每年大約會與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司，每年還不到一次。
Raymond James金融服務公司的一個部門，也是調查中員工敬業度得分最高的部門之一，它的員工平均每年與主管面談兩次，而調查得出的平均值是一年還不足一次。而且，該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規劃和發展職業所需的技巧，擁有可以為其實現個人目標提供清晰指導的專業發展規劃。
公平連貫的人力資本戰略
敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度，也就是說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望，也應該得到一個機會和待遇平等的發展平台。如果薪酬和職業發展機會不一致，必然會導致員工的不滿。
很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。
例如，有一家員工敬業度得分很低的公司的領導解釋道：「在不同業務部門中的相似職位有不同的職業發展機會和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動，以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報酬。」
在其他一些公司里，由於員工每年的准假天數沒有明文規定，因此有人就四處爭取盡可能長的假期。結果往往有失公平，進而引起員工不滿。
聚焦「原材料」的招聘流程
品質總是源於最佳的材料。招聘員工時，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作並樂於為公司做貢獻的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環節，就是要確保招聘經理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。
在Spherion招聘公司，人力資源部門領導花費大量的時間以確保為合適的崗位找到合適的人選。該公司的副總裁兼人力資源主管戈爾茨坦（Jill Goldstein）說：「成功招聘的重要一點就是要清楚地知道每個職位所需的能力、技巧和行為。我們最近採用了行為量表面試法，以招到最適合的人。」
各層級的企業管理者都可以參考以上列出的十點，並將它們應用到實際工作中去提高員工的敬業精神。例如，他們可以積極與員工溝通有關公司變革的信息，並確保員工得到訪問信息庫和知識庫所需的培訓；他們可以與員工討論人力資源方面的計劃和政策，讓員工知道這些政策不僅連貫一致、公平公正，還得到了公司最高層的支持；他們可以用簡單的方式對員工的績效予以肯定和獎勵，例如在團隊會議上表彰某人等；他們可以幫助公司招聘有可能更敬業的員工，對員工進行指導並鼓勵他們參加培訓；他們可以幫助公司確保其工作環境滿足不同工作類型的員工的具體需求。
這些都是一個整體策略的組成部分，這一策略可以幫助公司打造更敬業的員工隊伍。這樣的隊伍在追求高績效的過程中，更可能投入創意和激情。
⑷ 如何提升員工敬業度
企業如何提高員工敬業度
翰威特根據2003年最佳僱主調查中對員工的問卷數據的統計發現，在中國企業影響員工敬度的所有因素中，職業的發展空間機遇對於中國的員工來說是首要因素。同樣，在中國人力資源開發網做的關於員工敬業度的在線調查中，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠遠高於其他因素的得票率。
了解影響員工敬業度的因素之後，人力資源部門就可以有針對採取相應的措施，來提高員工的敬業度了。
一、規劃員工的職業生涯發展
為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。《亞洲華爾街日報》的報導指出，雖然麗嘉酒店集團的待遇在旅館同業中算是非常好，但是任何一個部門、任何一個職等的員工，都會說他的工作滿足是來自生涯發展。
目前，國外大企業逐漸推出員工職業生涯管理作為人力資源管理的礎性工作，在發達國家的不少企業里都有很完善的ppdf（personal performance development file——個人職業生涯管理手冊）。而國內企業在員工職業生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國企業無疑員工敬業度也相對要高。
連續兩年獲得亞洲最佳僱主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志會向每個員工了解：「你將來想做什麼？」狄志高認為「其實每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發展嗎？」「幫助他們完成夢想是很重要。」「就算有些人樂於一輩子當服務生，我也可以幫他成為最好的服務生。」
在2003年中國最佳僱主ut斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一制度使員工有機會從事自己感興趣的工作從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。
神州數碼目前正在公司內部推行「多車道」的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據自己的才幹來主動選擇合適的職位發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，而各職位序列間的比較通過crg評估方式來進行評估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為「五級雙通道」的職業發展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。
二、以職業發展為導向的培訓
在翰威特發放的調查問卷中，一位員工這樣描述自己的需求：「希望公司能夠提供鼓勵員工能夠持續學習和工作有關知識的環境和氛圍，因為員工要持續為公司創造價值，也應該有各種學習的機會提高技術和知識能力」。
重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳僱主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；最佳僱主在開發和培訓員工方面的投資達890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳僱主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓計劃，包括職業咨詢、開發計劃、電子學習平台高跨地域培訓機會、導師計劃、項目責任制、繼續教育機會、參與各種短期會議培訓以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓。
在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個小時的培訓課程，如果員工想學任何一種語言或計算機，公司都會提供幫助，因為這也有助於他們與客人溝通。為了增強員工的職業技能，波特曼麗嘉非常重視員工的「內部流動」，在「跨職務培訓」中，公司會讓財務部負責貸款業務的人員學習薪金管理；在「跨部門培訓」中，則會讓餐飲部的去銷售部服務。這樣的做法一方面增強了部門間的聯系，另一方面增加了員工的職業技能。
入選中國最佳僱主的靳羽西公司人力資源總監說：「我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓體制比較好。」「人員對公司的需求已經不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以後不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經理，這是正常的。但是三年以後當我離開時，我得到了什麼？只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓？這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養，素質的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機會。」
三、公平公正的薪酬體系
影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇，尤其在現階段的中國，這點顯得尤為重要。
在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話，那，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方面的因素，如學習、培訓機會和工作環境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由於公司薪資方面的問題，員工將公司當作「跳板」或「培訓學院」，使公司完成前期培育的投入後，卻得不到應有的收獲，那麼公司的損失其實是相當大的。
波特曼麗嘉認為，「一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。」按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是「市場領先型」的，90%以上的崗位薪酬都位於行業薪酬水平的首位，經理層更是遠高於同行。每個月波特曼麗嘉會與其它五星級酒店交流，以確保薪金、福利位於領先的水平。
「薪酬水平當然是重要的，每個人都需要錢。」波特曼麗嘉酒店的人力資源總監韓小姐說，「想找好員工，一定要付大價錢，不可能有又好又便宜的員工。」酒店每年就薪酬水平做兩次調查，每一次調查都發現，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，另外那10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調整：即便今年已加過薪，也會再得到加薪。
當然，不是每個公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理採用哪種管理類型，進行崗位的市場價值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上（一般約10%至20%）。
企業如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。 比如，在制定薪酬制度時，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行，並能提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。
波特曼麗嘉酒店的分配製度就非常透明，酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等「機密」級動態情況，員工都能在第一時間了解。
四、營造以人為本、追求卓越的企業文化
對企業的員工來說，影響他們敬業度的因素有很多，如「薪水」、「培訓」、「發展機會」、家庭和工作的平衡「、」公平「、」同事關系「、」領導風格「乃至」工作環境「和」企業文化「。當員工的工資標准達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，按照經濟學的原理來說，就是邊際效用遞減，這時候，企業文化就顯得越來越重要。
以人為本
孔子說過，「欲人施諸己，亦施於人」、「己欲立而立人，己欲達而達人」，還有一句名言：希望別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人。
波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎，中間一層是客人滿意度，位於最上層的就是公司的贏利。
在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權。例如，在餐廳裡面遇到顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那麼他有權決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務感到不滿意，那麼員工也可以根據實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢。
波特曼麗嘉還有一個著名的「開門政策」：總經理的大門對所有的員工敞開，只要員工有什麼意見、建議，只要總經理在辦公室，一定接見。每個月，員工們輪流與總經理共進早餐，開「早餐會議」。另外員工有意見，也可以馬上向部門經理反應，匯總到人力資源部。而每兩個月酒店必須公布這些問題的解決情況。
在ut斯達康，公司鼓勵員工提問題、提建議。為了加強管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場所，人事總監信箱提供了員工與人事總監直接對話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會更使員工有機會與ceo，coo等領導層進行直接對話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，並對員工提出的有效建議給予獎勵。
追求卓越
這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業績的卓越，一是追求社會價值的卓越。
企業首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，並且長大。在ibm經常聽到的一句話是：「讓工作業績來說話。」在ut斯達康，公司的各層主管定期對下屬的業績作出評估，給予持續性地指導，幫助員工及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。對於那些有優秀業績表現並適合公司文化的員工會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。但是，企業要使基業長青，光有盈利是不夠的，企業必須挖掘企業的社會價值，確立一個上下認同的願景。彼得。聖吉指出：「一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器」，而「有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此」。
共同願景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業，他們的成功，最重要的是共同願景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植於他們的企業文化當中，也導致了企業的成功。
五、選拔和培養優秀的管理者
蓋洛普通過調查20多萬名經理和訪問300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。
按照蓋洛普公司對管理才乾的理解，管理才幹是一種自發而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生並且無法傳授和培訓的。所以，對企業而言，與其花大量成本來培訓一個無管理才乾的經理，還不如重新選拔一個具有管理才乾的員工。
管理者的選拔有兩個核心問題：一是考核的標准；二是考核的方法。另外還有很關鍵的一點是選拔的主體。考核的標准應該根據崗位的職務、職能及目標來分析，要達成目標應當具備哪些素質，而且這些素質也有主次之分；其次是根據工作分析的結果設計選拔的方法，對每一項素質都應當有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。
聯邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標桿，該公司很少去任命員工成為經理，而是在員工中開設《經理人的一天》這樣的體驗課程，之後由員工自發地提出想成為經理的申請，再通過一個嚴格的「管理潛力測試」，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經理。
在管理者的培養方面，ut斯達康公司有獨到之處，ut斯達康公司流行著這么一句話，那就是「60分的能力，80分的舞台」。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，讓員工在工作中學習，在實踐中迅速成長起來。同時，公司設置定期的（每年兩次）內部評審和提升機制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續考察和評審的基礎上大膽授權，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責，從而激發員工的的使命感並最大限度地調動員工的積極性。
很多公司在培養基層經理的過程中，只看重培訓課程本身，以為經理們參加完培訓就能夠獨當一面。其實不然，研究表明，「培訓」的功效在經理成長的過程中只佔10%，而在基層經理身邊的優秀經理，他們的言傳身教所起的功效是「培訓」的兩倍。
神州數碼每年都要在公司內部選出「十佳經理」，在內部廣為傳播他們的感悟和經驗，並且從今年開始，公司全面啟動指導人計劃，每半年都要從民意調查中選出80名「伯樂」。衡量標准就是：能否用最快的速度培養出能夠獨立工作、盡責敬業的新員工。
提高員工敬業度的方法還有很多，但是，天下並沒有放之四海皆準的真理，企業在應用這些方法時，要注意結合企業自身的實際狀況，在具體的管理情景中去檢驗和完善，逐漸變成適合自己和屬於自己的管理模式。另外值得注意的是，根據翰威特的調查發現，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點是不同的，人力資源部需要根據不同員工的特點，採取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業度
⑸ 了解edi應用狀況 寫出一篇針對某一行或企業的edi調查報告
佛山照明：傳統照明老兵或折戟LED戰場
昔日以燈王著稱的國內照明龍頭企業之一，佛山照明本以為倚靠歐司朗這個全球照明巨頭的大股東優勢，可以快速引入LED核心技術。然而某種意義上，歐司朗除了是佛山照明的大股東外，更多的是其競爭對手。兩家企業同處於佛山市汾江北路，前後不過一二公里之遙，然而兩家公司都是生產照明等相關產品。
正因如此，雖然手握LED照明領域多項專利，歐司朗始終不願意把這些技術引入佛山照明。而為了在LED領域有所突破，佛山照明不得已四處尋求同其他公司的合作。
就在2010年7月，佛山照明與美國普瑞光電達成初步合作意向。不過，兩年來，這一合作的進展情況，佛山照明就再也沒有在公告中披露。
而另一方面，面對競爭日趨激烈的傳統照明業務，佛山照明的業績增長已經出現疲態。公司2012年半年報顯示，今年上半年，公司實現營業收入10.64億元，同比減少2.83%；實現凈利潤1.35億元，同比增長14.13%。盡管公司出現了「增利不增收」的情況，但公司上半年主要是通過賣出控股子公司和壓減常年虧損項目來減少開支。同時，公司的凈利潤增長率也從2010年的19.83%下滑至今年上半年的 9.43%。
對於佛山照明來說，急需尋找新的利潤增長點。近年來，佛山照明在新能源、LED行業均積極出手。不過，在最近一個月，佛山照明陸續解散多家合資公司，其中就包括一家LED合資企業與一家新能源子公司。
6月底，佛山照明的首個LED合資案宣布失敗，其與麗嘉科創有限公司(香港)於2011年6月合資設立的廣東佛照新光源科技有限公司(以下簡稱「佛照新光源」)已正式解散。
就在今年初召開的全球LED經銷商大會上，佛山照明確立了2012年主要的工作為加大力度發展LED照明產品。
但半年時間已過，佛山照明並沒有兌現自己的承諾。而在日前召開的2012年第一次臨時股東大會上，公司相關負責人稱目前公司戰略清晰，正以積極、開放的心態對LED產品進行全面布局。
和所有的傳統照明企業一樣，佛山照明(000541.SZ)面臨著LED照明轉型的危與機。
病急亂投醫
去年4月28日，佛照新光源誕生。新公司由佛山照明和麗嘉科創有限公司(香港)合資成立，其中佛山照明以1.22億的現金出資，占合資公司55%的股份，麗嘉科創有限公司以專利技術出資，作價1億元，占合資公司45%的股份。
成立之初，佛山照明對這一項目充滿了憧憬。
對於麗嘉科創有限公司的專利技術，佛山照明在公告中不乏溢美之詞。公告稱，通過合資公司的專利技術， 公司可以打破國外企業在LED行業上的專利封鎖，順利進入LED光源行業。同時，經中國科學院上海科技查新咨詢中心檢索分析，該項目填補了國內空白，其綜合技術達到了國際先進水平，具有重要的實際應用和市場開發價值。公司認為，這一合作符合公司戰略規劃和長遠發展目標，符合全體股東的利益。
這件被稱為新型波長轉換機制的LED光源高顯色性、低色溫白光LED專有技術經佛山照明檢測驗證，在使用同樣晶元條件下，通過該技術可獲得顯色指數達90%以上、不同色溫的LED光源，光效高出國內外同類LED光源25%以上。
事實上，《高工LED》記者從國內一家曾與佛山照明接洽的LED照明企業負責人口中得知，此項技術就是遠程熒光粉技術。高工LED產業研究所(GLII)報告稱，這一技術並非麗嘉科創有限公司獨創。在此之前，包括英特美光電、飛利浦、科銳等國際LED大廠早已對這一技術進行產業化，然而其量產和成本一直不如預期。
「佛山照明之所以被忽悠，一方面是公司在LED轉型上的急迫，另一方面則是對合作夥伴缺乏專業性的盡職調查。」在上述人士看來，這是很多國內傳統照明企業轉型LED的通病。
佛照新光源經過一年時間的運作，其LED照明業務也並不如預期。截至2011年底，佛照新光源公司虧損116.12萬元。
記者在佛山照明半年報中發現，除了已經解散的佛照新光源，目前還剩下一家參股公司廣東佛照融資租賃有限公司，負責生產、銷售LED光源產品、LED照明應用產品，照明安裝工程。
佛山照明在2011年年報中稱，公司將加大力度發展LED照明，並專門成立LED事業部，密切關注LED照明技術與市場發展動態，持續進行LED應用產品的開發與改進工作，繼續尋求具有技術領先優勢的合作方，適時擴大公司LED照明產品的生產規模，擴大LED產品銷售在公司銷售收入中所佔的比重。
然而，《高工LED》記者走訪佛山照明總部時了解到，目前公司LED照明部門僅有不到10名工作人員。
記者從佛山照明一家LED封裝供應商了解到，傳統照明的產品工藝都已經穩定，對技術要求不高，相關技術人員的薪水平均在2000元-5000元之間。由於沒有擺脫傳統照明的觀念和思路而按照傳統照明的思路，佛山照明並沒有花重金聘請高技術含量的研發人員。
這一反差，在高工LED CEO張小飛看來，過去幾年時間里，國內傳統照明企業LED轉型步伐並不夠堅定。「上市公司要看業績，而LED產品由於沒有辦法做到量產，業績也就上不來，最終還是依靠傳統業務盈利。」
正是如此，傳統照明企業既需要依靠傳統業務支撐業績，所以就無法做到全身心地投入。不做准備工作，將來會遇到更大的問題；做准備工作，業績通常慘淡看不到盈利的方向。張小飛將這種狀態形容為「守」，但守就意味著被動。
而在易特照明董事長馮俊看來，無論投資什麼LED照明項目，佛山照明都需要兩類人，一是產品經理，一是工程經理。
建立LED工程中心是傳統照明企業轉型LED的當務之急。因為目前LED照明行業主要以工程銷售為主，而LED工程項目專業性強。「雖然佛山照明有經銷商渠道，但是他們往往並不懂LED工程方案，不知道怎麼跟客戶談工程。」
佛山照明LED事業部經理陳文基曾在公開場合表示，目前，LED照明與傳統照明有很大區別，原來是走省級代理，形成多渠道的能力比較強，LED照明現在還沒形成多層級批發的格局。在渠道建設上，公司現改為首選地級城市鋪設分銷網點。但目前仍面臨的問題是雖然很多客戶感興趣，但不懂LED照明，需要加強對他們的教育和引導。
今年6月，佛山照明相關負責人也表示，目前公司正在急需LED工程人才。
低價搶市埋炸彈
「佛山照明選擇低價入市LED，有些令人費解。」今年上半年，《高工LED》記者走訪全國燈飾城時，眾多經銷商表現出自己的擔憂。目前市面上同一款12W LED射燈，雷士照明標價300元，勤上光電標價259元，而佛山照明的則是150元。
按照佛山照明的規劃，先有量，有了量之後，再建立自己的LED照明生產線。
「佛山照明的LED照明模式是找代工廠做OEM貼牌，但是他們所追求的是低價策略，其上架的LED照明價格與節能產品持平。」業內人士透露。
低價策略能夠提高銷量，迅速搶占市場。然而，這種低價策略也為佛山照明發展LED埋下隱患。該位人士表示，小批量訂購低價產品問題不大，當大批量去推廣的時候，就有可能砸掉自己多年以來形成的品牌。
按照目前市場上有質量保證的LED照明產品為標准，其成本價格根本還無法與傳統照明相持平。 「佛山照明找的LED照明代工，甚至要求其價格還要低過中山，這對於產品質量而言無疑是埋下一個定時炸彈。」 一位與佛山照明有過業務往來的貼牌廠商負責人表示，為了盡可能降低價格，佛山照明的做法是，盡可能尋找低價LED照明工廠做貼牌。
「低成本的產品不是不能做到，而這關鍵在於對供應商的控制。」該位貼牌廠商分析，佛山照明在傳統照明領域有一個很強的供應商體系，但是在LED照明領域，其對供應商的理解及控制並不強。
但事實上，國內幾家規模上億的LED封裝企業相關負責人均表示，自己都曾向佛山照明推薦LED光源器件，但都屢碰釘子。
曲德久表示，無論是成本，還是質量，LED光源與傳統照明相差巨大，如果沒有供應商支持，LED照明的價格和質量根本無法得到保證。
而形成鮮明對比的是，國內幾家傳統照明大廠正在與LED中游大型企業簽署戰略合作關系，以期得到上游技術與原材料成本的支持。
對於佛山照明對供應商「只控制價格不注重質量」的問題，佛山照明一家深圳供應商表示，這讓他們很為難。而對於部分供應商而言，他們更願意選擇新興LED照明企業，因為雙方在LED照明生產與銷售方面很容易達成共識。
十年替代市場
其實無論是否具備對LED照明的充分理解和市場策略思考，傳統照明企業還是始終在過渡期面臨著LED照明左手砍右手的困惑。
但是，這並不代表傳統照明企業在新技術改革新產品更換時期沒有機會，全國也不乏成功轉型LED照明的例子。
上海一家傳統照明企業，短短半年時間迅速轉型為LED商業照明企業，其老闆的思路來自於替代市場。該老闆表示，在LED照明日益激烈的時候，傳統企業已經不能花較長時間去評估LED照明企業及其產品，必須在路上就解決。因為LED照明都是質保三年，而一旦客戶被LED企業搶了，就意味著傳統照明企業在今後的幾年時間便失去了這一客戶。
「三年是非常可怕的事情，因為這個替代是徹底性和永久性的。遺憾的是，目前很多傳統照明企業從觀念上，戰略上沒有意識到這一點。」天電光電副總經理曲德久表示，如果替換成LED燈管，這也就意味著這些地方就再也不用傳統燈管了，這一客戶就再也不用你的燈管了。而當到了下一個更換期，這一客戶將面臨更多的LED品牌企業，更何況還有現有的供應商？
而更讓傳統照明企業想不到的是，新興LED照明企業藉助資本市場快速壯大自己的勢力。從去年開始，國內有多家涉及LED照明業務的企業已經在創業板上市，同時銷售額也處於快速提升階段。
財報數據顯示，佛山照明1958年涉足照明行業，經過50餘年發展，2011年其年銷售額為22.61億元。而成立於1993年的勤上光電，2011年LED照明業務銷售額已經達到7.69億元。
而讓傳統照明企業一直引以為豪的渠道優勢，也正在一步步被新興LED照明企業滲透和瓦解。據了解，包括勤上光電、萬潤科技、實益達、洲明科技等LED上市公司都或多或少在布局自己的全國照明渠道。
「傳統照明企業也只有剩下不到兩年光景，來決定他們能不能繼續參與LED照明市場的競爭。」不少業內人士如此評價，如果企業不迅速轉變觀點，調整方向，主動出擊，兩年以後就有可能迅速在照明市場上消失。
而在佛山LED行內人士看來，佛山照明進軍LED市場最大優勢是其雄厚的資金和龐大市場，但公司已錯過了佔領LED行業高地的最好時機。
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