大潤發市場調查

❶ 介紹下大潤發超市

大潤發
歷史沿革
大潤發流通事業股份有限公司由潤泰集團於1996年在台灣投資成立，以最直接、最生活化的方式為消費者服務，網羅優秀的經營管理人才，運用電腦化營運系統，快速地在台灣展店，目前在全台已成立了24個服務據點，為顧客架構出完整的全台服務網路。1997年更在中國上海成立上海大潤發有限公司，藉由成功的台灣經驗進軍大陸，在華北及華東地區已成立超過60家分店。
2001年大潤發與法國具有45年零售流通經驗的歐尚(Auchan)集團合作， 更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，在法國、盧森堡、西班牙、葡萄牙、義大利、波蘭、匈牙利、俄羅斯、摩洛哥、中國大陸等地設有分店，擁有跨國聯合採購能力的歐尚，使大潤發的商品及服務更具競爭力。
經營理念
讓大潤發 走進每一位顧客的生活中
引進更具國際觀的營運管理模式，大潤發藉由歐尚集團全球化聯合採購優勢，大大提高商品種類與品質，為我們廣大的顧客群，提供更優質的購物品質及生活水準。在經營特色上，由各分店依照當地顧客的需求，組合出正確及多重選擇性的商品，並提供強而有力、令人驚喜的商品折扣。以熱情周到的接待方式服務顧客，用心傾聽顧客的聲音，快速並確實地給予回應與行動，讓顧客分享與大潤發一起成長的愉快經驗。
提供豐富的商品選擇，以 」 長期低價 」 滿足更多的顧客
數以萬計的商品種類，包括生鮮食品、生活雜貨、五金百貨、電器及服飾五大類，提供消費者「一次購足」的便利。所有商品皆由專業采購經理人，從商品種類、品質、價格及貨源穩定 … 等各方面，一一為消費者把關，使全省各分店隨時供應最齊全、最新鮮、最便宜的商品。 2001年更增加進口及自營商品(FP logo)的品項，以 」 市場最低價 」 把越來越多的商品，以越來越便宜的價格，滿足越來越多的顧客。
呈現多元化賣場型態，兼具休閑與便利的消費需求 寬敞明亮的賣場，簡單的購物動線，清楚的賣場標示，便利的停車空間，大潤發提供 干凈舒適並具現代感的購物環境 。此外，還有貼近流行時尚的購物空間規則，以融入消費者生活為目標，設置了美食街、主題餐廳、精品專櫃及商店街，讓顧客在購物之餘享受更多元的休閑時光。部份分店更依照當地顧客的生活習慣，特別規劃了葯局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，提供更貼心便利的生活服務。
專業服務，領導商圈，成為值得信賴的大賣場
我們在營運中保持務實、簡單和富於創新的原則，持續推動企業的成長與進步。透過歐尚 (Auchan) 集團全球經營的 Knowhow ，以每周一小時的訓練，培養員工的專業技能與專業知識，確實提升員工的專業素質。鼓勵各分店參與社區生活，深入了解商圈住戶的想法，以制定符合顧客需求的商業提案，進而建立員工、企業與顧客之間，完全信任的互動關系。為了維護專業服務的企業形象，大潤發每年都會舉辦顧客滿意度調查活動，透過專業分析的問卷調查結果，找出問題進行改善，並力求從每位員工做起，來提升顧客滿意度。此外，我們仍將持續落實［會員制］軟硬體的建構，以符合顧客期待的創新提案，給予會員更多的關注，讓大潤發走進每一位顧客的生活中，成為最了解顧客需求並值得信賴的企業。
2008年5月，台灣潤泰大潤發公司四川地震災區捐款5000萬元人民幣！

❷ 關於市場調研

就我個人而言，我不喜歡這樣的促銷方式。個人覺得傳統的紙媒介會更好一些，很生動的吸引潛在顧客的眼球。

❸ 求代寫大潤發超市市場營銷策略分析的開題報告、文獻綜述、調查提綱、寫作提綱

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❹ 大潤發現在招聘市場調查員嗎

現在正在招聘中，望好評多謝了

❺ 記者暗訪濟南大潤發，發現嚴重食品安全問題，這是超市個例還是普遍如此

普遍如此。

最近，全國連鎖的大型超市大潤發的食品安全問題被鬧得沸沸揚揚，大家驚呆了，紛紛表示自己在大潤發購物那麼多次，也沒出現太大問題，怎麼這次被錘得那麼厲害？

各位一時的容忍，換不來商家的感恩和轉變，他們反而會得寸進尺，讓整個餐飲行業的秩序混亂，到時候再整改就很難了。

你覺得大潤發的食品安全問題曝光後，餐飲行業會被「殺雞儆猴」到嗎？會收斂么？

❻ 大潤發超市是屬於什麼公司性質

大潤發是屬於外商獨資的。

大潤發（英文：RT-MART）是一家台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。

(6)大潤發市場調查擴展閱讀：

大潤發（英文：RT-MART）是一家台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。

由於台灣的紡織產業到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，使紡織產業在台灣逐漸步入夕陽工業的命運，而潤泰集團的主要企業潤泰紡織也面臨相同的問題。

所以，潤泰集團也開始尋求轉型，因而開始擴大轉投資事業的范圍與規模，例如轉投資保險 、 金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業 （如大潤發）就是最好的例子。

1997年 ，大潤發在大陸成立「上海大潤發有限公司」，截止到2011年1月14日，大潤發的最新門店數是150家。2008年 ，中國大潤發營收335.46億元人民幣 ，年增率約31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%。

2009年 ，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，單店業績3.36億，較去年同期成長20.5%。 2010年，營收人民幣404億元(約合新台幣1854.5億元)取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。

大潤發的股票並沒有在台灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤泰紡織（後改名為潤泰全球，持有中國大潤發股權16.7%）、 潤泰建設 （後改名為潤泰創新 ，持有中國大潤發股權10.85%）以及法國歐尚集團（Groupe Auchan SA）持有67%股權。

其中潤泰紡織（後改名為潤泰全球）因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿易（當然包括來自大潤發的部份），因此，該公司申請改列股市的百貨類，並改名為潤泰全球 。

❼ 大潤發的發展經驗

1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為後來者，大潤發並沒有很快居上，而是走了一段彎路。
黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。
大陸化細分大陸市場在進入大陸市場後，黃明端發現，大陸和台灣存在明顯差異。在台灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向於賣場現切現剁。不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。
為真正貼近市場，大潤發只能在權力均衡上下功夫，最終，集團決定採取一種介於美式中央集權與歐洲門店當權的「均權制度」：總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但如若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。 大賣場首先拼價格，時時錙銖必較，而較的核心不全在采購，還有管理和制度。
為了從內部把利潤扣出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。
每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰―3‰，遠低於同業10‰的水平。而這每年就可節省上億元。
此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。
這些還不是大潤發最牛的，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。