柯達市場定位

Ⅰ 柯達破產的原因在哪裡

柯達公司申請破產的原因有：

1、市場領域的激烈的價格競爭。

膠卷市場的激烈競爭增加了柯達公司運營的壓力，在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。

2、數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。

高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

3、經濟危機的影響

自2007年以來，柯達實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。

(1)柯達市場定位擴展閱讀

柯達公司申請破產之前的成就和輝煌之處：

1、1975年柯達公司發明了第一台數碼相機。

2、1975年,美國柯達實驗室研發出了世界上第一台數碼相機,但由於擔心膠卷銷量受到影響,柯達一直未敢大力發展數碼業務。2003年,柯達最終選擇了從傳統影像業務向數碼業務轉型。

3、1964年，立即自動相機上市，當年銷售750萬架，創下了照相機銷量的世界最高紀錄。

4、1990年、1996年，在品牌顧問公司排名的10大品牌中，柯達位居第4，是感光界當之無愧的霸主。

5、在巔峰時期，柯達的全球員工達到14.5萬。它吸引了全球各地的工程師、博士和科學家前往其紐約州羅徹斯特市的總部工作，很多專業人士都以在該公司工作為榮。

Ⅱ 柯達的核心目標是什麼

1 柯達公司的遠景目標
根據柯達公司現有情況來規劃遠景目標，必須著手與柯達公司現有的幾個高科技行業公司的發展，通過高科技的支持來重新獲得市場的主動權，重新建立起新的相機帝國。 縱觀現在的相機市場，數碼相機已經穩穩的成為市場的主流。但是逐漸不能滿足人們對於相機有著更高的要求。未來柯達所需要定位遠景的方向。經過市場的調查以及人們的需求，規劃出了柯達公司2020的遠景規劃目標。
未來相機市場有四大發展趨勢：
一、單電相機繼續擴張
隨著單電相機的興起，人們對於單電相機的實時相位檢測自動對焦以及防震效果非常感興趣，這種相機逐漸會成為攝影愛好者的主流。
二、數碼相機主流像素值升級
數碼相機主流像素值為1000萬，僅僅是兩年前的事情，兩年後的今天，數碼相機主流像素值再次刷新紀錄，主流的消費相機產品的像素值設定在了1600萬，這意味著從今年起，消費數碼相機的主流像素值提高到了1600萬。
更高的像素輸出，有助於照片輸出，也方便了後期裁圖，但像素值的提高必須與感測器的尺寸以及技術同步升級，否則便會導致畫質變差的反效果，今年各廠的消費相機新品集體升級像素值，無疑是數碼相機技術升級的一大體現。
三、3D影像技術應用擴展
3D影像技術一直以來都屬於前沿而非主流的影像技術，真正應用到民用級的產品不多。而近幾年由於3D電視機的迅速發展，毫無疑問地推動了其他3D產品的發展，在今年CES展會上，無論是數碼相機還是數碼攝像機，都出現了不少3D的元素。
近年來，3D相機的研發，比較起勁的是富士，兩年來推出了不少3D影像產品，包括兩代數碼相機、數碼相框以及全套數碼沖印產品。而此前由於3D輸出設備 的稀缺，主流廠商沒有推出相關的影像產品，但目前3D電視機的擴張，不少廠商均看到了3D影像市場的前景，紛紛投入研發，相關的產品也漸漸多起來。
四、液晶屏解析度升級
數碼相機的液晶屏只是一個觀看圖片以及查看取景效果的附件，其性能的好壞並不會最終影響成像效果，但其顯示效果的優劣卻會讓拍攝者很直接地去判斷照片的好壞，同時顯示效果的優劣也會影響拍攝者的心情。所以廠商們都會在液晶屏上作文章。
遠景目標：

通過對未來市場趨勢的分析，我們規劃出了柯達公司未來的走向：
（1）2011年美國柯達公司宣布破產，其他分區不受影響，正常運作。2020年通過其他分區公司的重組以及未來三五年的良性運作循環下，2020年柯達公司恢復到80、90年代的輝煌。
（2）2020年柯達公司仍然不斷的研發新的高科技相機產品，來帶動整個相機市場的走向，做到相機領域內的領路人，把主動權牢牢控制在自己手上，獲得更大的利潤。實現比柯達最輝煌時期時，年利潤翻倍的效果。
（3）利用好媒體優勢，把自身的商業品牌提升到更高。
（4）擁有更多的資金後，結合自己的領域優勢開發出新的項目，向多元化發展。避免因相機的頹勢導致破產的悲劇
三（二）企業發展3－5年目標
（1）柯達從花旗集團獲得9.5億美元18個月期的信貸支持，用以改善流動性和營運資本。利用自己現有的旗下高科技產業，對這四項做出良好的規劃。研究出新的產品。
（2）通過這些產品的出台，與有實力並且有影響力的電子公司合作，把市場逐步擴大，這樣避免的單獨承擔風險，將風險逐步減小。雖然利益暫時少了些，但是核心科技牢牢把握在自己手上，這樣給柯達公司掌握住了主動權，便於以後的公司的決策計劃執行度。
（3）隨著產品在市場逐步擴大，將得到的部分資金繼續投資到高科技產業，繼續研發新的產品，來形成一個良性循環。通過這個循環來逐步擴大公司的規模，最後恢復到柯達公司在80、90年代的輝煌，並且向著更高的目標前進

Ⅲ 伊士曼柯達公司的柯達危機

柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到2000年，柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達的產品數字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告，盡管柯達各部門從2000－2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢。具體表現在：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到71%！ 在拍照從「膠卷時代」進入「數字時代」之後，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。 造成柯達危機產生有各方面的原因：首先，柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。
投資方向單一，船大難掉頭
由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷於「知錯難改」，「船大難掉頭」的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。
決策層迷戀既有優勢
過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。
從傳統膠片與數字影像產品市場佔有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影像產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。
短視的戰略聯盟
從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。
技術市場競爭激烈，電子技術領先周期縮短，進入細分市場領域的增加，國際級競爭對手增加，在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字列印機領域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等大公司的激烈競爭。雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是服務項目的聯盟。國之利器，豈能讓與他人。管理層其實應該清醒地認識到：柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鑽兒，人家還會沾你的光。數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處於危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。合作永遠不是一廂情願的事。 盡管歷經掙扎，柯達還是走到了這一步——2012年1月19日在紐約依據美國《破產法》第十一章提出破產保護申請。這家創立於1880年的世界最大的影像產品及相關服務生產和供應商，在數碼時代的大潮中由於跟不上步伐，而不得不面對殘酷的結局。
此前，柯達的平均收盤價已連續30個交易日位於1美元以下，不符合紐交所的上市要求。總部位於紐約州羅切斯特的伊士曼-柯達公司1月初宣布，該公司已收到紐約證券交易所警告，如果未來6個月內股價無法上漲，則有可能退市。
2011年，柯達數度傳出破產傳聞，當年股價跌幅超過80%，最新報0.66美元。這是正在變賣資產求生的柯達遭遇的最新打擊。柯達表示，由於公司面臨著流動性挑戰，並不能保證在未來6個月的期限內能夠達到紐交所的上市標准。
而在其提交的申請文件中顯示，柯達的現有資產為51億美元，但是債務已經達到了68億美元，處於嚴重的資不抵債的狀況。
「董事會的成員和整個管理層一致相信，為了柯達的未來，這是不得不走出的一步，也是正確的一步。」董事長和CEO安東尼奧·佩雷茲（ Antonio M. Perez ）在聲明裡說道。他還表示，申請破產保護將讓柯達能夠發揮所擁有的資產的最大價值，包括向手機和其他設備商授權數字成像等專利。
柯達稱，該公司及其美國子公司已根據破產法第11章，向美國一家破產法院申請業務重組。美國以外的子公司不包括在申請范圍內。柯達表示，此舉將加強其美國及海外資產的流動性，將非戰略知識產權商業化，妥善解決遺留負債問題，專注於最有價值的業務。
此外，柯達還已從花旗集團獲得破產保護企業9.5億美元貸款額度，貸款期限為18個月，用於改善流動性以及運營資本。貸款額度還需要獲得法庭批准並有一些前提條件。該公司相信，在破產期間，公司有足夠的流動性來維持運營，公司將繼續向消費者提供產品與服務。
柯達預計將繼續支付員工薪水和福利，並維持消費者的服務項目。柯達在海外的子公司不受破產保護條款約束，有義務向供應商支付所有未償債務。柯達及其在美國子公司承諾有義務向供應商支付所有破產後欠下債務。 針對上述問題和資本市場的反映，柯達於2003年9月26日宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。
1.「以變應變」，增加在非影像業務領域的投資。
2.不再向傳統膠卷業務進行任何重大的長期投資。
3.公司重組，將原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。
4.向消費者推出系列型號的數字相機和噴墨列印機，與富士、惠普、施樂、佳能和愛普生等在數字業務領域展開正面較量。
5.堅持其膠卷特許經營業務，積極開展私有品牌膠卷經營業務，如：膠卷將可以以非柯達品牌的商標在國外出售。
6.通過跨行業聯盟形成消費者足不出戶全面解決方案，即如下的產業鏈，包括：數字相機（柯達或非柯達品牌）－聯邦快遞派送－連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機－網路傳輸－連鎖沖印店輸出－聯邦快遞派送－客戶。
7.在中國市場，傳統業務與數字業務兩者兼顧，建設一個柯達全球生產中心，主要業務為組裝核心型號的數字相機，同時開始零部件的本地化生產工作和數字沖印；柯達傳統的民用影像業務部門繼續擴大中西部和二級城市的市場佔有率，實現由「影像」到「影像+零售服務」的戰略轉型。8.實現「雙T」（全面解決方案和全面滿意度）和「雙E」（延伸和擴張）的戰略規劃，加強終端輸出。 繼9月份轉型戰略出台後，召開的紐約西部投資人大會上，柯達CFO 布魯斯特宣布了柯達新戰略的要點，其中包括：
1.整頓傳統業務管理以擴大現金收入；
2.加速發展公司已有數字圖像產品和服務；
3.嚴格聚焦的收購行為填補已有業務的不足，並加速進入緊密關聯的圖像市場；
4.在諸如電子顯示和噴墨列印領域發掘長期增長機會。 在轉型後的一年中，柯達展開了一系列活動：並購Algotec系統公司、SCITEX數字印刷公司，與VERIZON WIRELESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的並購，從美國國家半導體購買圖像感測器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE業務，購買CREO公司等。
柯達發言人說：「這是柯達面對現實——從傳統的影像業務到數字業務轉型中，必須要做的事。」同時，在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓進行了人員更換。而柯達董事會也期待他能「延續他在發展數字產品和組織管理方面的傳奇」。柯達希望這一新的戰略轉型將導致業務更為多元化，並預期這個新戰略將會讓公司每年以5%～6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入，2010年以前可望達到200億美元。 其實，柯達公司早在1976年就開發成功了數字照相技術，但在數碼影像上一直步履蹣跚。首先，柯達在傳統膠片市場的龐大投資和全球存在變成了公司轉向數碼市場的龐大包袱。不僅如此，柯達的管理層在90年代中後期也一直沒有把轉型作為公司的核心戰略來推進。公司的前任首席執行官喬治·費舍爾（George Fisher）曾經宣稱柯達會在1997年實現傳統業務和數碼業務在銷售量上的持平。但事實卻是公司管理層更多地沉浸於傳統膠卷市場既有優勢和利潤的創造上，甚至認為推動數碼相機等產品會傷害其傳統業務。在柯達公司確定了進軍數碼市場的戰略後，一些股東仍然批評當時柯達公司的CEO鄧凱達（Daniel Carp）是在用柯達公司做賭注押寶數碼戰略。
在爭奪傳統膠片市場的戰斗中，柯達的競爭優勢更多地體市場策略和商業模式上，相關替代技術的開發往往被放在了次要位置。但在IT背景下的數碼影像市場中，關鍵技術的競爭變得更加激烈。柯達在90年代中後期專注於傳統膠片市場，其在數碼影像領域的技術領先優勢幾乎喪失殆盡。柯達傳統的營銷渠道，比如遍布大街小巷的沖印店的改造也還需要一個過程。如此一來，柯達的品牌無疑將成為其戰略整合的切入點和發動機。 當柯達在1997年進入數碼影像時，它就面臨著品牌推進的問題——柯達需要利用一個膠卷和照片處理的強勢品牌在數碼相機和數碼成像市場上推進其產品。柯達公司商業研究部主管麥克·洛蒂（Mike Lotti）認為，「柯達希望最大限度地利用其現有的營銷投資和品牌認知來推進其新產品的銷售。柯達從過去的經驗知道對某類產品的營銷投入會對其他產品產生正面影響。」消費者對柯達已有產品和服務的信賴和滿意會增進消費者對柯達新產品和新服務的認同。對於過去的柯達來說，在相機上的廣告投入對其傳統膠卷的銷量也有提升作用。對於今天的柯達來說，它需要做的就是要將其過去的營銷努力和投入轉化為其數碼產品銷售的推動力量。
「壓力來自於最大限度地發揮市場營銷的『生產力』。柯達需要一些措施來讓我們的市場營銷變得『高產』，」倫敦商學院高級研究員提姆·安姆勒（Tim Ambler）補充道，「市場營銷難道僅僅是廣告、推廣再加上一點點市場研究么？收獲過去成功營銷投入帶來的收益也是市場營銷不可或缺的一部分。」
柯達過去的品牌投入已經讓它的名字家喻戶曉。柯達自己的研究結果證明了這一點，許多中介機構的調查也證實了柯達的品牌價值。在柯達開始推廣全新產品的時代，柯達的品牌價值將帶給它什麼好處呢？轉型對於柯達來說不僅是迫不得已，也說明它在一開始就在時間上被競爭者甩在了後面。在這種環境下，品牌也許是柯達相比於其他廠商為數不多的競爭優勢之一。當然，要將消費者對柯達品牌的認同從膠片轉移到數碼產品上來，柯達還需要在其市場營銷上做得更多。
品牌的老化是柯達在其市場營銷上面臨的最直接問題之一。品牌從根本上說是消費者的消費需求和意識在某種市場產品上的集中體現。當消費者的需求逐漸從傳統的膠片影像轉移到數碼影像之後，柯達品牌的市場載體就日漸薄弱，品牌也隨著開始老化。 為了顯示管理層重新定義柯達品牌的決心，柯達公司在年初更換了其已經沿用了36年的品牌標識。在新的柯達公司標識中，Kodak字母跳出了傳統的黃色盒子。柯達的新品牌標識展示的是流線型的設計和突出醒目的字母，象徵著一個全新的、跨行業的，專注於數字影像的領導者。
標識的改變只是柯達一系列品牌戰略調整的其中一步。公司營銷合作夥伴奧美傳媒（Ogilvy）的布賴恩·柯林斯（Brian Collins）證實道，奧美公司的BIG團隊(Brand Integration Group)已經開始幫助柯達公司重新定位其品牌的消費者認同戰略和視覺效果，柯達新公司標識只是奧美團隊工作的一小部分。柯達公司市場總監卡爾·古斯丁（Carl Gustin）則公開呼籲柯達公司需要在品牌策略轉型的道路上走得更快：「我們正全力以赴地更新我們的指導方針、政策和實踐，但品牌策略的轉變還有更多的工作需要完成。我們在這個時候推出新的公司標識，就是要說明行動的時候到了。」
卡爾·古斯丁（Carl Gustin）的呼籲和市場上大多數的看法相一致——換標只是柯達品牌戰略改造的開始。要想改變柯達在消費者心目中的傳統形象，重新塑造一個數碼化的新柯達品牌，柯達品牌必須通過轉型再一次滿足消費者的消費需求和消費意識，並且這種滿足是必須建立在柯達數碼產品這個市場載體上的。柯達時刻（Kodak Moment），為了配合「數碼柯達」的概念，柯達在營銷策略上改變了以往的訴求。在新廣告片和其他宣傳手段中，柯達將「色彩牌」作為自己的主線，明顯區別於過去膠卷推廣中的「親情牌」。 柯達樂圖館是柯達在國內唯一授權的全能影像服務店。

Ⅳ 柯達公司破產原因所在

柯達公司破來產原因：自

1. 首先，柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍；

2. 其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機；

3. 再次，投資單一，由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本；

4. 最後，角色模糊，從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

Ⅳ 為什麼柯達敗落了有歷史教訓嗎柯達的敗落是否代表美國老企業的敗落

柯達危機產生有各方面的原因:
一柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。
二，投資方向單一，船大難掉頭
由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷於「知錯難改」，「船大難掉頭」的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍!這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。
三，決策層迷戀既有優勢
過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如:現任運營系統副總裁Charles
Barrentine
是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。
從傳統膠片與數字影像產品市場佔有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影像產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。
四，短視的戰略聯盟
從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

Ⅵ 為什麼柯達敗落了有歷史教訓嗎柯達的敗落是否代表美國老企業的敗落

柯達危機產生有各方面的原因：
一柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。
二，投資方向單一，船大難掉頭
由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷於「知錯難改」，「船大難掉頭」的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。
三，決策層迷戀既有優勢
過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。
從傳統膠片與數字影像產品市場佔有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影像產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。
四，短視的戰略聯盟
從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

Ⅶ 萊卡和柯達

柯達錯誤估計的數碼單反的市場，以至於落後於人，並最終導致現在的局面；雖然手裡還握有很多數碼方面的技術專利，但依然擋不住虧損的局面

萊卡就不一樣了，始終專注於高端鏡頭，並保持一貫的高端風格，同時推出自己品牌的相機產品，以鏡頭的高端品牌形象帶動產品的銷售，並始終把客戶群定位於高端人群，因此，雖然出貨量不如佳能、尼康，但在光學世界裡依然是不可忽缺的一隻重要力量。

Ⅷ 給數碼相機柯達Z712 IS做一下評價

如果Z712IS熱銷，那麼主要原因就應該是它的定位滿足市場需求。
可以將Z712IS看作柯達定位於佳能阿A710IS和S3IS之間所推出的機型。
Z712擁有A710IS所沒有的12倍光變，性能指標更接近於S3IS，但價格卻比S3IS便宜一些。正是這個位置，使得它受到了眾多消費者的青睞。

其實我覺得可以看作Z712的最大優勢就是他沒有什麼太大的劣勢。700W像素，12倍變焦，手動功能，光學防抖，該有的都有了。
不過說實話，它也並不是十全十美的。11W的LCD，肯定是為了降低成本而犧牲的；12cm的微距，總也趕不上佳能；而它雖然比價能S3IS便宜一些，但卻沒有和佳能USM超聲波馬達類似的設備，更何況，它現在出的Z712IS，從性能上和佳能去年出的S3IS相當，因此也沒過多之的誇贊的。

至於那個ZD710，是柯達在重新對市場進行劃分後推出的系列機型，性能上略低於這個Z712IS，不太清楚柯達新的市場劃分是怎樣的，不好過多評價。

太平洋上的性能比較：
http://pdlib.pconline.com.cn/proct/compare.do?method=compare&id=179276&brandList=22677&id=189174&brandList=24152&id=161734&brandList=24152&id=141435

Ⅸ 請介紹柯達的產品系列定位好嗎

http://www.nmzol.com/pingce/zb/200501/3644.html
柯達數碼相機產品線分析
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楓舞添言:

Ⅹ 柯達破產的原因是什麼

柯達破產，還在於成功企業轉型的不及時；

轉型的不及時在於他們對不來自於未來的沖擊估計不足；

估計不足是他們太依賴於過去的成功之路，沒有進行思維模式的改變。