芬達市場定位

① 什麼是目標市場定位

經營者決定進入的細分抄市場稱為目標市場。

選擇目標市場的有效方法是產品/市場網目分析法。即以「行」代表所有可能的產品，以「列」代表細分市場。例如，某大型工程機械製造廠，發現汽車製造業有利可圖，它對汽車工業的產品及市場進行了如下分析：

圖中包括三種不同的用戶類別、四種不同產品共有12個細分市場，企業根據自身能力，確定工廠用載重卡車是最有利的市場。

② 肯德基麥當勞的可樂是可口可樂還是百事可樂

麥當勞用的是可口可樂
再目前的可樂市場上，從品牌價值分析可口可樂的品牌價值顯然更高，畢竟它代表了美國的一代文化，而白事的時間底蘊相對要短的多。
從兩個公司的全球市場產品分析來說，百事的可樂產品因為其口味相對可口可樂的更甜，更加符合80年代以後人的口味，同等價位上比可口可樂量多20%加上其推行的百事明星策略，在追趕可口可樂的步伐上相當迅速。尤其是根據2005年公開數據統計在單一的可樂飲料市場佔有率，百事已經完全超過了可口，在中國大陸表現尤其突出。
但是從兩個公司在中國飲料市場上的全系列產品分析上看，可口可樂先後推出了雪碧系列、芬達系列、酷兒系列、醒目，前年又推出了健怡無糖型可樂和果肉果汁型的果粒橙，盡管後兩個產品因其產品定位和價格定位的原因目前仍無法被市場認可，但它的前4個系列的產品可以說都獲的了相當不錯的成績，尤其是其雪碧在同類汽水產品中可以說無人可擋，而酷兒系列在推出後也大受歡迎迅速成為可口系列中的一隻主力軍。另外在針對飯店和網吧的玻璃瓶市場上可口可樂因為自己渠道開發早，佔有了絕對的優勢，這個市場是百事可樂無法比擬的。
再來看百事可樂的飲料系列產品，除了百事可樂外有汽水系列的七喜和美年達系列，七喜在美國市場尚可，但在中國市場上表現實在不怎麼樣，美年達系列表現一般。
百事目前發展面向多元化，藉助自己的品牌力量先後進入了娛樂業和休閑服裝業，表現還算尚可，百事的品牌定位目標已經不僅僅局限在飲料上，它的目標應該是將其品牌定位為一種年輕人的理念，一種文化潮流。

③ 為什麼肯德基用的是百事可樂，麥當勞用的是可口可樂

你好，現在麥當勞用的是可口可樂，因為目前的可樂市場上，從品牌價值分析可口可樂的品牌價值顯然更高，畢竟它代表了美國的一代文化，而白事的時間底蘊相對要短的多。
從兩個公司的全球市場產品分析來說，百事的可樂產品因為其口味相對可口可樂的更甜，更加符合80年代以後人的口味，同等價位上比可口可樂量多20%加上其推行的百事明星策略，在追趕可口可樂的步伐上相當迅速。尤其是根據2005年公開數據統計在單一的可樂飲料市場佔有率，百事已經完全超過了可口，在中國大陸表現尤其突出。
但是從兩個公司在中國飲料市場上的全系列產品分析上看，可口可樂先後推出了雪碧系列、芬達系列、酷兒系列、醒目，前年又推出了健怡無糖型可樂和果肉果汁型的果粒橙，盡管後兩個產品因其產品定位和價格定位的原因目前仍無法被市場認可，但它的前4個系列的產品可以說都獲的了相當不錯的成績，尤其是其雪碧在同類汽水產品中可以說無人可擋，而酷兒系列在推出後也大受歡迎迅速成為可口系列中的一隻主力軍。另外在針對飯店和網吧的玻璃瓶市場上可口可樂因為自己渠道開發早，佔有了絕對的優勢，這個市場是百事可樂無法比擬的。
然後肯德基以前就是百事公司下面的一個公司，後來分出來成立百勝集團。所以他們會買百事可樂.
百勝集團主要出品的飲料有 ：美年達，七喜，百事可樂 。而麥當勞是可口可樂公司下屬的，可口可樂公司主要出品的飲料有 ：可口可樂，雪碧，芬達。所以他們是競爭對手，不過都是以友好為前提的良性競爭。

拓展資料：百事可樂和可口可樂的區別

百事味甜，可口帶有少許苦味，而且可口氣更足。

不過目前可口可樂和百事可樂的定位都是中學生，中學生有激情、愛運動、動感能力特強，有號召力，所以在做廣告，做市場終端的活化行為都有很多帶有沖擊力的色彩、語言、表現形式，這些可以調動人的神經，對消費者的感應程度是不一樣的。

可口可樂和百事可樂的區分在於可口可樂比百事可樂的激情程度更大，因為可口可樂的定位是激情、動感、永遠相隨，百事可樂定位的是青春、時尚、時代同步，同樣是年輕人，一個是時尚，一個是激情，但時尚裡面有激情，激情裡面也有時尚，這里的品牌概念是有區別。

④ Gibson和Fender的吉他有什麼區別

Gibson和Fender兩個廠家的吉他的區別，除了拾音器的配置不同之外，還有很多方面，在這里只討論實體電吉他(solid-body electric guitar)的部分了。

兩廠家都是在20世紀50年代開始研發實體電吉他的，Fender最早在1950年推出Telacaster型號，隨後在1958年推出Stratocaster型號，而一直在與之競爭的Gibson公司在1952年推出公司的經典型號Les Paul，隨後幾年幾次進行改進，產生同樣經典的幾個Les Paul系列的其他型號。Fender Strat， Gibsson Les Paul, 兩個經典型號，兩個廠家的代表作。

Fender一開始的市場定位就是廉價的樂器，因此工廠一直採用流水線式的批量生產。而吉他也採用比較廉價的木料，比如最早的白蠟木，後來的椴木，榿木。這些木料都是可以人工種植的，很廉價的木料，琴頸採用普通的楓木，琴頸的正面直接加工成指板，而不另外粘貼。琴體和琴頸採用螺絲連接，適合快速的組裝，節約成本。拾音器一般採用單線圈的配置，配合低密度的琴體（一般整琴重量3公斤左右），造就了Fender琴的明亮圓潤的音色，雖然稍微有些單薄，但是擁護者眾多。1958年推出的Stratocaster的搖把系統更加是成為歷史的經典。

Gibson的吉他的結構與傳統的木吉他更加接近，插接式的琴頸連接，13度的琴頭反角，對稱的琴頭設計，都是很明顯的標志。這種工藝使得其成本要高與Fender 的產品。Gibson的琴體一般採用桃花心木，一種密度比較大的木料，這種木料的原材料樹木只有野生零星分布，產量有限，這成了Gibson吉他的成本高的一個原因。由於桃花心木的密度大，音色低沉，於是設計者在琴體表面貼了一層楓木來提升琴的高頻性能，同時增加琴的美觀。可見Gibson的琴的木料配置一般如下：桃花心木琴頸、琴體，楓木貼面（不同型號擁有不同的花紋和等級）。這種木料配置加上Gibson 的專利雙線圈拾音器（在這種拾音器出現之前，主打的是P-90拾音器），造就了Gibson經典的渾厚的聲音，這種聲音在搖滾/金屬方向中得到廣泛的應用。

Gibson Les Paul型號，一般整琴的重量在4公斤多一點。

Fender和Gibson吉他的區別，主要的還是在結構上。至於使用者，兩廠家的簽約樂手都有很多。比如Eric Clapton，80年代簽約到Fender廠，但在那以前，他主要的琴是 Gibson SG，還有一把紅色的 Gibson ES-335。

以上是我自己整理的文字，歡迎站內信交流。

⑤ 墨產芬達電吉他怎麼樣垃圾嗎

挺不錯的。關於墨芬、美芬、日芬的對比與爭論，從來就沒有結束過。這個還要根據自己的需求和自身條件來選擇。首先可以肯定的是墨芬絕不是垃圾，fender這樣的全球頂級製造商是不會用垃圾來砸自己的品牌。但從市場定位來說，高端的大都是美產的。墨產和日產相對要低一些。從音色上來說，墨芬和美芬的差距其實遠沒有他們之間的價格差距大。當然，也需要看到，有時候為了提高一點，所付出的成本也會成倍增長這一事實。關於音色評判，也還要考慮全面因素，尤其是電吉他，音色受周邊設備的影響很大，只有好琴，沒有好的音箱，也不會有理想的音色，，反之亦然。所以，如何選擇，還是要根據自己的需求和自己的判斷來考慮。希望對你有幫助

⑥ 國產芬達吉他

確有其事，但是AXL這個。。。不管中芬如何，AXL（既超音）已然秋後螞蚱，前任領導帶隊辭職，現今管理混亂，尤其對於渠道管理方面已經引起很多渠道商的不滿。
FENDER不要說當AXL是合作夥伴，估計就連看門狗都不算。只要有更強有力的合作方，FENDER會毫不猶豫地選擇和AXL說拜拜，而中芬很有可能就是個雷聲大雨點小最後不濕地的悲劇產物。AXL這只秋後螞蚱還能蹦多久？3年？5年？也要看看他們頭頭Alan懂不懂我們獨特的市場文化了。丟了ESP，丟了馬丁，丟了ZOOM，丟了Levy's，丟了Crate…… 如今AXL想靠FENDER東山再起？且看不久的將來就連看家的PRS也會丟掉。AXL註定會賭輸FENDER這盤棋。

下面是官方的消息：

2011年6月9日，「2011年FENDER品牌中國地區產品會議」在中國總代理商AXL國際樂器公司的組織下隆重開幕。對於FENDER和AXL國際樂器公司來說，這都將是一個重要的日子。在這一天，一條重要信息被宣讀之後，整個會場沸騰了。「FENDER公司將推出一款適合於中國市場的，由中國組裝的FENDER電吉他，售價僅為人民幣1999元。」
「真的嗎？」「我沒有聽錯吧？」整個會場立刻騷動起來，每個人都不停的向周邊的人打聽著，證實著自己聽到的信息。

當然，這是一個真實的信息。

其實，從兩年以前，大家就已經開始了為這款琴的出品開始努力起來。

AXL國際樂器公司作為FENDER產品中國地區總代理商，負責FENDER產品在中國地區的推廣、銷售和服務。然而，因為知識產權保護措施的不完善，讓中國市場充滿了「山寨」和假貨，這些行為不能得到及時的遏制，損害的將是更多的吉他愛好者和樂手的利益。AXL國際樂器CEO Alan Liu先生自幼學習音樂，在上海音樂學院畢業後赴美國繼續深造，對音樂的熱愛程度可謂幾近瘋狂。看到假貨對樂手的褻瀆，他心情非常沉重，誓言要通過不懈的努力，在中國打響樂器行業打假第一槍。

2010年，LARRY THOMAS出任FENDER公司CEO，成功經營GUITARS CENTER的經驗讓他對終端市場有深刻的了解，創新是LARRY對所有FENDER經營者和試用者的承諾。上任伊始，他在與ALAN LIU的會面中就打假一事便形成默契。並且鼓勵由AXL國際樂器開始針對中國市場的打假行為進行一系列的規劃和努力。
這時，一種全新的，極富感染力的能量滲透到了整個AXL國際樂器公司。產品、定位、核算、行為規劃等一套系統的思路逐漸形成。

AXL國際樂器公司斥資5000萬元人民幣專為組裝FENDER吉他在蘇州（同里）建設新的電吉它加工基地。

美國FENDER公司產品部也投入到新的設計工作中去，短短的一年半中，先後有40多人次往返美國和中國之間，和AXL國際樂器公司（同里）電吉他生產工廠進行磋商和研究，LARRY THOMAS和ALAN LIU也都親自參與到「打假產品」的研製和開發中。不知道進行了多少次的實驗，不知道試制了多少樣品，在2011年5月，經過FENDER產品專家的測試，「打假產品」的試制終於成功。並即將推行。

下面，就讓我們來了解一下這款「打假產品」的一些細節情況：

1、 命名：

2、 顏色：漸變太陽色、黑色、象牙白色

3、 配置： 琴頭 1964 START標准琴頭

琴柄 加拿大楓木22品絲琴柄
指板 玫瑰木
拾音器 CUSTOM SHOP超級拾音器
琴弦 美國進口琴弦
油漆 日本進口油漆
琴橋 FENDER制式
旋鈕 FENDER制式
琴體 椴木ORIGINAL CONTOUR BODY美製標准琴體
其它 採用單琴識別號碼，注重防偽標示

4、 定位：該款產品旨在打擊假冒偽劣產品，維護知識產權，FENDER公司為此付出了極大的努力和對中國市場的鼎力支持，如此出色的產品定價僅為人民幣1999元。

現在，「打假產品」的發布如同一顆重磅炸彈，立即引起中國吉他市場的高度關注，眾多的樂手、吉他商店等都通過網路進行熱烈的討論。AXL國際樂器公司也旋即開展了「倡導綠色經營、維護知識產權、抵制水貨假貨」的經銷商簽名活動，所有AXL國際樂器在中國市場的吉他分銷商都加入了簽名活動中來。「好的樂手不用假琴」，這不僅是一個口號，也是一個誓言，每個優秀的樂手都有維護樂手權益的義務，AXL國際樂器也將引導大家進行「使用真琴」的網路簽名活動。

第一批中國組裝的FENDER吉他將在2010年10月份上海樂器展上亮相，並開始正式發售，眾多FENDER的粉絲都翹首以盼。相信在FENDER公司和AXL國際樂器的號召和推動下，「打假」活動必將成為中國全體樂手的共同行為。

⑦ FENDER和GIBSON的風格

Gibson 聲音很緊，很硬，手感也是如此。感覺彈金屬強力很爽，彈SOLO有種撕裂的感覺。Gibson 加 Mashall 就是很經典的音色組合。Gibso n Les Paul 系列和CUNSTOM 應該是主打系列。

Fender 最有特色就是他的單線圈和高品絲，音色很亮，有種銳氣的感覺，彈SOLO很爽，但是也雙線圈，有像 BON JOVI，RIADIOHEAD，等樂隊拿來彈搖滾，感覺音色輕了一些。

Ibanez 很雜，我彈這個牌子的琴很多，表現力很豐富，感覺什麼都能通吃，但是沒有什麼特色和經典，用的名人很多。沒錢的話，買這個牌子應該是最好的了。7V是最出名的，除此 JS ，PGM 也是很暢銷的喜好

ESP 傳說中的牌子。使用者都是些金屬樂手。E

Jackson 不喜歡他的造型，就像個掃把一樣的琴頭……

BC-Rich 不是很出名吧，從沒看見身邊有人用過。據說是個很金屬的琴。

CORT 這個用過X6 和 X11，X6在這個價格上感覺相當不錯，但X11就有點差強人意了。這個牌子我用過2款，輸出功率低，失真太輕，太薄了。

SQ 便宜無好貨。輕音色彈節奏還可以，別的不行。

⑧ 可口可樂公司：可樂、雪碧、芬達、美之源、冰露等，這些之間與可口可樂公司什麼關系

1：他們是一個公司所屬的不同的產品而已。品牌文化的推廣。
2：產品的品牌的定位與每個消費群體文化認同與層次區分。這樣就可以深入滿足到每個消費層次與群體，讓市場開發更加充分，從而提升企業產品品牌與企業文化市場佔有率，減少企業產品經營風險。
3：其實可口可樂每個產品要是可以帶動一個品牌，或者品牌帶動產品，都是雙向的宣傳模式，正面和負面的影響也都是雙向的。
4：負面影響可能就是隨著消費群體消費習慣與文化認同變化的話，這樣產品的整合效應就會體現更加明顯。給企業有充分響應時間去改變策略。

⑨ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

⑩ GIBSON和Fender那牌的吉他好

Gibson和Fender兩個廠家的吉他的區別，除了拾音器的配置不同之外，還有很多方面，在這里只討論實體電吉他(solid-body electric guitar)的部分了。

兩廠家都是在20世紀50年代開始研發實體電吉他的，Fender最早在1950年推出Telacaster型號，隨後在1958年推出Stratocaster型號，而一直在與之競爭的Gibson公司在1952年推出公司的經典型號Les Paul，隨後幾年幾次進行改進，產生同樣經典的幾個Les Paul系列的其他型號。Fender Strat， Gibsson Les Paul, 兩個經典型號，兩個廠家的代表作。

Fender一開始的市場定位就是廉價的樂器，因此工廠一直採用流水線式的批量生產。而吉他也採用比較廉價的木料，比如最早的白蠟木，後來的椴木，榿木。這些木料都是可以人工種植的，很廉價的木料，琴頸採用普通的楓木，琴頸的正面直接加工成指板，而不另外粘貼。琴體和琴頸採用螺絲連接，適合快速的組裝，節約成本。拾音器一般採用單線圈的配置，配合低密度的琴體（一般整琴重量3公斤左右），造就了Fender琴的明亮圓潤的音色，雖然稍微有些單薄，但是擁護者眾多。1958年推出的Stratocaster的搖把系統更加是成為歷史的經典。

Gibson的吉他的結構與傳統的木吉他更加接近，插接式的琴頸連接，13度的琴頭反角，對稱的琴頭設計，都是很明顯的標志。這種工藝使得其成本要高與Fender 的產品。Gibson的琴體一般採用桃花心木，一種密度比較大的木料，這種木料的原材料樹木只有野生零星分布，產量有限，這成了Gibson吉他的成本高的一個原因。由於桃花心木的密度大，音色低沉，於是設計者在琴體表面貼了一層楓木來提升琴的高頻性能，同時增加琴的美觀。可見Gibson的琴的木料配置一般如下：桃花心木琴頸、琴體，楓木貼面（不同型號擁有不同的花紋和等級）。這種木料配置加上Gibson 的專利雙線圈拾音器（在這種拾音器出現之前，主打的是P-90拾音器），造就了Gibson經典的渾厚的聲音，這種聲音在搖滾/金屬方向中得到廣泛的應用。

Gibson Les Paul型號，一般整琴的重量在4公斤多一點。

Fender和Gibson吉他的區別，主要的還是在結構上。至於使用者，兩廠家的簽約樂手都有很多。比如Eric Clapton，80年代簽約到Fender廠，但在那以前，他主要的琴是 Gibson SG，還有一把紅色的 Gibson ES-335。

摘自知道網友：et_bizkits