市場調查的失敗案例

A. 市場調查失敗的原因

沒有做好調查前資料的充分准備，沒有熟悉市場，這是失敗的根本原因。連市場自己都不熟悉還去調查那註定是失敗的

B. 市場調查失敗案例

記得大約在80年代的中期，北方一個海濱城市的國營啤酒廠打算引進國外技術改造現有版的生產裝置，擴大權產量。在做項目評估時，對市場調查的基本方法，就是根據記者的報道，估算一個市民平均一天一瓶啤酒，本地市場大約能消費多少量。再與技術引進國的消費比例相比，相差很大。由此估算市場潛力很大，遠遠超出擴產後的生產規模。得出的結論就是市場可行。現在看來，以人口基數估算市場的方法是可以用的，但市場調查所涉及的因素遠不止僅憑直觀或常識就能感悟的那幾個。更重要，一個具體企業確認的市場，與客觀存在的大市場是有很大的差異，不能被膚淺的市場調查誤導。可是，現實中的企業在市場調查中出現問題的案例仍然不乏其例。

C. 市場調查與預測成功與失敗的案例分析

市場調查與預測成功與失敗的案例分析版------詳細請看權：
http://..com/question/249011932.html?an=0&si=1

D. 市場營銷中企業營銷失敗的案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

E. 市場營銷失敗案例

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F. 關於市場細分又失敗的案例嗎

在電視媒體興盛的時代，金龍魚「1:1:1」調和油的廣告一度霸屏電視，幾乎是上至八十歲的老人，下至三歲兒童都知道，但是金龍魚「1:1:1」的調和油概念其實是錯誤的廣告營銷。

金龍魚所謂的「1:1:1」其實是中國營養學會的推薦標准，指的是食用油中的飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸，這三類組成的1:1:1的比例，實則金龍魚是不符合這樣的高標准。

這種混淆視聽的做法在金龍魚手把手把自己推上了輿論的高台前還是風平浪靜的。2004年初，金龍魚引述中國糧油學會副會長李志偉的發言，稱「單品類油脂對健康有不良影響」，這個行為被認為是直接針對以「花生油壓榨專家」自居的魯花。

魯花在最短的時間內予以反擊，首先以糧油學會名義發文稱，中國糧油學會副會長李志偉的權威發言，被別有用心的廠商所利用。

到目前為止市場上還沒有任何食用油的成分能達到1:1:1的均衡營養比例。此回應一出，立刻引起社會的廣泛討論，金龍魚瞬間捲入輿論漩渦。最終，金龍魚只好將「1:1:1」的健康油概念改成「0.27:1:1」。

金龍魚在營銷戰略布局上，單純為了追求口號帶來的市場效應，而忽略了食用油的科學嚴謹性，打出一個看似完美實際缺乏科學依據的概念文案。本著暗諷對手的意圖，沒想到對手不但予以反擊，更是直接指出金龍魚本來就有漏洞的健康油概念，於是金龍魚不得不調整自己的營銷概念文案。

魯花能在這么短的時間內予以反擊，肯定是早在金龍魚推出「1:1:1」調和油概念的時候就知道了這是錯誤的概念營銷，但是並沒有指出錯誤的必要，豈料金龍魚自己撞到槍口上，魯花怎會放過這樣絕好的反擊機會。金龍魚謀求通過一句簡單口號站穩市場的做法，是不科學和不成熟的，註定了這是一條失敗的道路。

(6)市場調查的失敗案例擴展閱讀

在進行市場細分調查之前，需要徹底探索消費者的心態。比如使用定性研究或深入的定量研究來發掘慾望，願望和動機，從而可以更清楚地了解你的消費者是誰。

例如，在食品和飲料方面，追求健康生活方式的消費者與最重視便捷性的消費者之間存在重大差異；與汽車相關，將那些重視安全而不是性能的人區分開來可能至關重要。盡管有更多的前期投資，但全面的探索最終將會制定出合理、正確的戰略推動業務發展以及更獨特的維度細分和更多的營銷成功。

G. 簡述導致市場調研失敗的原因主要有哪些

一些企業或個人成功了，總是喜歡拿過去的思路經營新的品種，殊不知任何新品都有差異性，他們的消費對象、產品的核心賣點及表現力是不同的，經驗主義很容易使產品走彎路，甚至營銷失敗。
作為企業的最高層，老總也要下市場，了解最新的動態，與時俱進，才能懂得創新。作為老產品，包裝也要常更新，但要沿襲原有的核心記憶點與要素，才能使市場趨於穩定，甚至增長。 第二敗：復雜做人，內耗等於坐以待斃 人事紛爭、人事斗爭會使企業大傷元氣，國營企業有、老牌的民營企業也有，很多幹部不是做事，而是做人，專搞人事關系，攻擊對手或有能力的人，結果要麼是能人留不住，要麼是能人也會變得無能。 自己不會做的，別人也不容許做，惟恐企業不亂。有的還分派別，兩派陽奉陰違，企業資源極大消耗，在復雜多變的市場環境中「坐以待斃」。 第三敗：期望太高，走馬燈換將未必就成氣候 當我們認定一個策略後，付諸實施時要長時間堅持一個策略，不能變來變去，或者頻繁更換*盤手，營銷策略忽左忽右，競品抓住機遇順勢而上，企業蒙受巨大損失。任何一個新*盤手，都有自己的*作思路，他們很難去接受原來的思路，否則擔心認為沒有主見或無能，一旦失敗，大不了他們換一個公司，結果吃虧的是本企業。 第四敗：創意脫離受眾，惟美主義難接受 很多廣告人或廣告公司，在做創意的時候，為創意而創意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表現的畫面，特別是電視廣告，短短的幾十秒，消費者根本來不及領悟就過去了，一頭霧水，不知企業在賣什麼，很顯然，這是一種廣告浪費。還有的平面也追求盡善盡美，力求表現得美侖美奐，也很難在讀者掃描報紙的時候抓住眼球，廣告的殺傷力不夠，無法攝住消費者的心。 第五敗：高高在上，廣告如何落地促銷 廣告不能脫離群眾，一味往皇親國戚上靠，以為這樣才能彰顯產品的至尊，要知道，消費者多數是普通人群，他們希望廣告與自身相關，才能打動他們。廣告的目的就是要解決銷售力問題，如果總是自我玩味，可能市場未必就能啟動，廣告落地，形成銷售才是企業做廣告的初衷。 一味地高空宣傳，不考慮地面跟進也是冒極大的風險的。有的企業在高空媒體上大量做廣告，忽視終端營銷，其形成的聲勢卻被競爭對手在終端給攔截了，實在是可惜。 第六敗：盲目跟風，只知皮毛不知肉 跟風，是我們多數中小企業的嗜好。與其花巨資開發市場、培育市場，不如跟風大企業，照搬他們成功的經驗，仿照其成功的手法及策略。跟風學習本身無可厚非，好的策略要提倡推廣，但有很多企業，跟風往往不得要領，最後花了冤枉錢。 以電視廣告創意為例，以皇帝為表現手法的廣告就不少，最後連廠家自己也弄糊塗了，到底哪個是自己的廣告，自己的產品到底賣給誰? 還有一個有趣的現象是，自從腦白金以軟文營銷模式迅速啟動市場以來，眾多企業群起效仿，有的甚至把軟文當成神話，結果花了錢市場起不來，他們並沒有把握軟文的精髓，寫作手法、媒體策略、版面技巧，都是軟文成功的必要條件。 第七敗：短線思維，一錘子買賣早夭折 有短線思維的老總不少，他們拿到一個產品，並沒有長遠打算，今年能賺錢就好，明年的事明年說。缺乏長遠打算，沒有中長期戰略規劃，是很多產品曇花一現的根本原因。 特別是招商的產品，多數中小企業存在撈一票的想法，只要能招到一點錢就好，因此註定了多數產品的生命周期如此之短，品牌過早夭折。其中，包括一些短期內非常成功的案例。做品牌營銷，短線思維要不得。 第八敗：脫離市場，市場不是腦袋拍出來的 很多企業老總都喜歡主觀定位產品，我的產品如何如何好，價格如何較為合理、消費人群應該是哪些、市場前景如何大。他們在腦海里已經把產品的雛形勾勒得非常完美，即便找外腦，也喜歡把自己的觀點強加給對方，這樣做市場肯定不行。 要知道，多數企業老總是根本沒有下市場的習慣的。有的完全是出於個人喜好，連包裝都要自己親自定，沒有實事求是。這樣的產品推向市場多數不被接受，成功從何而來? 第九敗：檢討品牌，營銷傳播未必需要整合 整合營銷，是前幾年開始流行的營銷手法。一些營銷人奉為聖經，以為只要營銷整合就會成功，不成功的品牌是沒有整合起來。 其實，整合營銷未必適合醫葯保健品，單一媒體反而更好*作，不僅省錢，而且市場容易啟動。哈葯的主體媒體就是電視，腦白金的前期主體媒體是電視，後期以電視與報媒相配合，黃金搭檔則是以報媒加電視為主要手段。 而那些靠會議營銷推廣產品的品牌則沒有媒體造勢，講究的是一對一的親情營銷，談不上整合營銷。 第十敗：小小成績，延伸品牌何必過急 單品成功比較容易，一些廠家取得一些小成績就想延伸品牌，或考慮推出系列產品。結果，資金分散、人力分流，不但延伸的系列產品沒有成功，連原來成功的品牌也受到影響。 我們仔細研究醫葯保健品市場，發現多數企業靠單一品牌突圍成功的較多，而且多年來沒有延伸，取得了不斐的市場業績。他們遵循的原則是，將主要目標集中在一個產品上，力爭產生最大化利潤。

H. 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

I. 可口可樂市場調查案例失敗的原因

a.口味測試具有局限性，研究主題過窄，只重視口味的調研，忽略了品牌核心
b.競爭過於被動，傾聽市場聲音不夠充分（只聽取了部分人的意見），導致調查結果的片面，從而不得人心

J. 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(10)市場調查的失敗案例擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。