市場定位st

Ⅰ 新形式下零售葯店的SWOT分析1

一、概要
美國被稱為咖啡王國，可是卻有大約一半人喝茶。隨著美國茶文化在其國內的歷史發展和飲品消費觀念的變化，美國是茶葉傳統消費大國，市場基數比較大，近年來對我國茶葉的進口量又呈增長趨勢。同時隨著美國公民追求健康、天然的意識的不斷提高，其國內飲料市場對品種的需求也在發生變化，享有「飲品新貴」之稱的茶飲品將會成為飲品市場上亮麗的風景。
2009年1月-10月，我國對美出口茶葉1.63萬噸，創匯約3045萬美元，同比分別增長10.81%和29.85%。據一家調查咨詢公司介紹，1997年常備綠茶的美國家庭的比率僅為2%，到2000年猛增到了24%。另據，美國茶葉協會的統計，在美國綠茶的銷售額近年來一直居高不下，從1992年的2,000萬美元到現在幾乎翻了10番。美國的綠茶熱並不是一陣時尚風雨，它將成為美國大眾日常生活中不可或缺的保健飲料。資深飲料專家顧問薩里科瓦博士認為，綠茶將很快像當年的可口可樂一樣，風靡整個飲料市場，並很有可能榮登飲料市場的主要地位。
這些調查都表明了茶飲品在美國市場的潛力巨大，尤其是在以青年人中年人為主的消費者中間，市場潛力巨大。但是我們同樣也看到了問題，茶飲品進入美國市場的競爭，是面向咖啡，面向碳酸飲品的挑戰。素有咖啡王國之稱的美國，咖啡在其國內消費比重和消費觀念上有絕對的優勢，可見茶飲品進入美國市場是機遇與風險並存的。所以本次策劃案我們團隊將牢牢抓住茶飲品市場的進入和美國消費習慣上的巨大潛力開挖的機會，在美國市場颳起一股天然的綠茶旋風。
二、公司產品介紹
（一）統一企業簡介
統一集團於1967年創立於台南永康來，秉承創始人吳修齊先生「三好一公道」（即品質好、信用好、服務好、價格公道）的經營理念，得益於當時台灣經濟的快速發展和大陸優惠政策的良好契機，統一集團的經營項目從最初的麵粉飼料多角化到食品、金融、外貿、商業、娛樂、廣告、電子等與民生消費相關的商品與服務，發展成為一個多元化經營的綜合生活產業集團。
（二）統一茶飲品簡介
隨著美國茶文化的發展和消費習慣的多樣化，美國公民對於飲品的需求不再僅僅停留在咖啡、可樂、果汁、純凈水等的需求水平上，越來越多的消費者更傾向於消費自然、健康的飲料。就在這種背景下，我們茶飲品製造企業推出了大量標榜自然、健康的飲品並由此進入美國市場，其主打飲品就是綠茶。由於中國茶文化的歷史積淀，美國與中國的友好往來，美國對中國文化的興趣與日俱增，再加上茶葉的各種保健療效及消暑解渴的功用，開瓶即飲的消費方式又符合美國現代生活方式的要求，茶飲品進入美國市場並挑戰咖啡，具有一定的資質。
（三）統一綠茶簡介
統一綠茶含豐富的茶多酚、氨基酸和維生素，可消除身體中多餘的氧自由基，延緩細胞老化，促進新陳代謝，增強免疫力，是天然健康的茶飲品。甄選優質綠茶葉，以先進工藝悉心萃取，只為保留更多原味，融入茉莉清香，每一口都是自然的味道。統一綠茶一貫堅持「親近自然」品牌主張，塑造清新自然的品牌個性。
（四）統一綠茶與美國市場
在美國，喝綠茶的人越來越多。據一家調查咨詢公司介紹，1997年常備綠茶的美國家庭的比率僅為2%，到2000年猛增到了24%。美國超市、大型商戶和葯店售賣的傳統紅茶茶包銷量增長緩慢，綠茶銷量增長迅速，特種茶銷量出現強勢。這得益於餐飲行業對茶葉的需求，以及茶藝館的開設增多，而且大部分的咖啡館也開始供應特種茶。過去的十年間，綠茶消費由過去的6%增加到12%，相當於3億到3.5億美元。綠茶銷量的增長源於以下兩個因素：媒體大量宣傳綠茶的健康功效；創新性的加入多種果味更加適合美國消費者的口味。
三、營銷環境分析
（一）飲品市場總體概況
在國際品牌與國內品牌競爭的格局下，美國如今的飲品市場，可謂五彩繽紛，品種樣樣齊全：有咖啡、碳酸飲品、果汁、含乳飲品、植物蛋白飲品、瓶裝飲用水、茶飲品、特殊用途飲品、固體飲品及其他飲品等 10 大類產品。如下圖：

隨著經濟的發展，消費者對食品安全和健康問題提出更高的要求，碳酸飲品對人體健康的潛在威脅也為許多人所詬病。而強調天然、健康的茶飲品日益受到人們的認同，同時也成為眾多飲品巨頭爭分奪利的新領域。茶飲品關注度攀升，而碳酸飲品下降，也預示著茶飲品將成為新的飲品市場主力軍。
（二）微觀環境分析
進入21世紀，隨著世界經濟的縱深發展，美國社會對飲品消費的多樣化及對健康的重視逐漸的影響著他們的消費觀念和消費習慣。理性消費依然是消費的主流。價格、質量、潮流是消費時所要考慮的主要因素。根據數據表示，在美國綠茶的銷售額近年來一直居高不下，從1992年的2,000萬美元到現在幾乎翻了10番。美國公民在綠茶上的消費所佔飲品消費中的比例逐漸上升。對於生活節奏快速的美國來說，美國人飲茶講求效率、方便，不願沖泡茶葉、傾倒茶渣，似乎也不願在茶杯里出現任何茶葉的痕跡，因此他們青睞於喝速溶茶。美國人與中國人飲茶習慣的不同還表現為喜歡飲冰茶，而不是用開水沖泡熱茶。在美國，90%的茶飲為冰飲，這在全世界獨一無二。隨著茶飲品進入美國人民的視線，統一綠茶作為中國知名的大品牌，其推出的綠茶產品以其實惠的定價和良好的服務以及符合美國大眾的新口味將很容易被美國民眾所接受。並且在美國，對健康的重視程度越發增強，綠茶作為健康飲品將會更滿足其需求。
（三） 宏觀環境分析
1．消費觀念多元化 對外來文化的吸納和接收，加之本土文化的灌溉，美國民眾的消費觀念越加多元化，更求新求異。
2．健康熱點 由於咖啡及碳酸等軟飲料對身體的負面影響，美國民眾對健康問題提出了更高的要求。追求飲品的健康、安全、衛生變的尤為重要。在飲品方面我們要抓住消費者追求健康飲品的極大熱情，在目標人群中樹立健康的品牌形象。
3．金融危機 金融危機對美國的影響巨大，這將利於中美貿易的發展。

四、SWOT分析

優勢（Strengths）
●成本優勢
●文化優勢
●健康優勢
●國際環境優勢 劣勢（Weaknesses）
●品牌忠誠度有限
●茶飲品品種單一
●市場開發度低
機會（Opportunities）
●茶飲品關注度上升
●消費觀念多元化
●健康飲茶是大勢所趨 SO WO
●開發美國市場
●提升品牌文化形象
●突出健康飲茶概念 ●要推出配套產品
●加強對目標市場的品牌美譽度建設
威脅（Threats）
●生產壁壘低
●行業競爭壓力大
ST WT
●堅定規模效應下的成本優勢，避免價格戰
●堅定自然健康的特色 避免過大市場競爭 ●加強品牌建設
●加大廣告宣傳
●全方位開展推廣活動

五、目標市場分析
（一）目標市場細分
1．按購買者年齡細分： 青年人是主力軍。調查顯示，15-25歲消費者是茶飲品的主要目標消費群，其次是26-35歲年齡段的消費者，這兩年齡段占總體的69.5%，成為茶飲品的消費主體。年輕的一代思想開放，追求健康、時尚的高品質生活，因而符合潮流、天然健康的茶飲品迎合了其要求。
2．按購買地域細分： 根據市場調查數據顯示，茶飲品市場滲透率高的城市主要集中在沿海經濟發達城市，並且與人均收入正相關，其中以紐約，洛杉磯，舊金山（唐人街），華盛頓為主。這些地區人流量大，消費群體大，消費水平高，能夠更好的提高知名度其中年輕人的購買力更強。這些地區人流量大，消費群體大，消費水平高，能夠更好的提高知名度。
3．按購買行為因素細分：
按購買行為因素細分市場
利益細分市場 年齡 使用數量 心理
口味 20歲以下 重度消費者 追求流行、時髦、新奇和
喜歡購買知名品牌，對飲食非常講究
健康美容 20－34歲 重度消費者 追求時尚、健康、休閑，
承受壓力較大，渴望得到放鬆
保健養生 35歲以上 輕度消費者 保守，追求安穩、平靜，
希望延年益壽

從上述分析中我們可以得到：好喝、健康、時尚將會是茶飲品吸引消費者的主要原因。
（二）目標市場的選擇 通過目標市場細分，我們決定選擇統一綠茶為我們的營銷對象，將15-35歲的消費群體作為我們的目標群體，將沿海發達城市市場作為我們的目標市場，將綠色健康作為我們的品牌定位。由於人們不斷加強的健康意識，美國又是世界主要茶葉進口國和消費國之一，綠茶的受關注度和受歡迎度在其國內不斷上升。主要消費綠茶的人群又主要是15-35歲的年輕人，所以我們將在青年中年人聚集的地區進行統一綠茶的營銷推廣活動。
六、4Ps分析
基於以上分析，我們對如上市場進行集中營銷，並通過事件營銷、體驗式營銷、公關活動等來借勢、運勢、造勢，最終實現我們預期的營銷目標。
(一)產品策略
1.品牌定位
（1）主要茶飲品的品牌定位分析
目前美國市場上飲品層出不窮，飲品多元化，競爭激烈。綠茶又是美國最喜歡的傳統口味之一，所以綠茶將會成為市場中的主導產品之一。
茶飲品品牌定位
品牌 主題 表現
統一 天然、健康、清新、純正綠茶 「希望大自然是統一的綠色」、「親近自然，統一綠茶」
（2）延伸產品方向：
不定期地推出新產品，新品味，如綠茶與奶搭配，與果汁搭配等，滿足美國市場消費者的不同品味需求。
（3）定位主題訴求表現：
品牌口號：親近自然，健康好茶
品牌個性：健康好茶在統一
2.產品包裝分析
茶飲品不僅品種繁多，且越來越講究品位與包裝，利樂包裝和PET包裝是未來發展的主流。這些包裝經過近幾年的推廣和使用已被廣大消費者所接受，並且價格便宜、氣密性好和耐壓強度高。外包裝方面我們將突出時尚、美觀、環保等特點。瓶身整體上以綠色為主，突出自然的意境，讓消費者從感官上體驗環保、健康的感覺。
(二)價格策略
採取跟隨策略,以市場上其它同類產品的價格為參考,避免價格戰，反傾銷。
1．產品價格分析
由於茶飲品與咖啡、碳酸飲品相比有較大的利潤空間，價格比之可以略低。百事可樂在美國標價約1美元，統一綠茶可以設在同價的區間之內，以避免被訴之傾銷。
飲品市場的核心主力是年齡在17－27歲之間的群體，其中青年人在這一群體中占據很大的比重，在價格方面，青年人對飲品的價格接受程度在1美元左右。
2．產品定價策略
根據美國青年消費者的逆反心理，統一綠茶初入美國市場，價格不應過低，跟隨相關的容量的瓶裝碳酸飲品。進入之後，可適當調低其產品價格或者通過捆綁式銷售和多買多送的方式隱性降價從而達到擴大市場分額，開發市場需求的目的。
（三）渠道策略
1.營銷渠道策略
（1）利用支持民族品牌的熱情，搶占華人市場的制高點，以點帶面鞏固局部與區域優勢。
（2）提高市場客戶的服務質量（貫徹「統一用心、以客為尊」）。
（3）加強終端零售點的鋪貨率，我們將計劃在一些超市、飲品店鋪貨率達到40-60%。
（4）完善營銷渠道建設，深化辦公場所、旅遊景點、唐人街、零售點、餐廳等一些符合目標消費者行為的特殊渠道的建設，力爭成為銷量增長的來源。
（5）加強在運動場，如籃球場、足球場、網球場等周圍的飲品零售點的布局與滲透，保證鋪貨率也能達到40%以上。
2.宣傳渠道策略
以「親近自然，健康好茶」為宣傳口號，以市場營銷活動為核心，開發茶飲品市場為導向，利用在美國國內的一些宣傳活動，將其變成我們宣傳的陣地，通過不斷播放名人代言的電視廣告、海報、傳單等宣傳形式，將茶飲品消費觀念推廣、公關、促銷有機地結合起來，相互配合形成立體的宣傳網路，以最少的投入，最大限度地影響目標用戶群體，短期內定能在目標市場之中引起轟動，同時也是為了長期紮根於美國市場打下堅實的基礎，提升統一綠茶的市場佔有率和銷量。
（1）時效媒體的運用：選擇大眾化的報紙與雜志，在有一定影響力的廣播中做廣告，同時電視、廣播、海報、橫幅、網路等這樣的媒介直觀且深入民眾日常生活，廣告的效率也較高，可以推行之。
（2）在唐人街，旅遊景點，沿海發達地區設立宣傳點，內容介紹茶文化，宣傳統一綠茶「綠色、健康」理念。
（四）促銷策略
為了配合營銷活動的進行，我們將有計劃的執行豐富多彩的促銷活動以此來加大終端的促銷力度。
1.零售點促銷
在零售點應盡可能的提高鋪貨率，增加產品的曝光度。可以進行「返箱皮折現金」活動，並且給予一定的優惠條件，使零售商增加產品的陳列，吸引更多的顧客。在一些商場或超市，更應該提高產品的鋪貨率。可以與他們達成協議，給予一定的價格上的優惠，達到保證鋪貨率的目的。
對有潛力或銷量好的店，採取利潤提成制的獎勵辦法換取更長時間的產品陳列和多貼活動海報的權利。
2.消費者促銷
在本次校園營銷活動期間，我們將進行統一綠茶特價促銷。採取捆綁式促銷的方式，推出適合不同大小群體需求的產品組合。
情侶裝：500ml統一綠茶，兩瓶一組捆綁銷售，隨瓶附送綠茶型書簽兩張，在書簽上消費者可以為他（她）的心上人寫上想對她（他）說的悄悄話，以此吸引情侶消費群體。產品促銷價5美元/組。
分享裝：1.25L統一綠茶，兩瓶一組捆綁銷售，和家人朋友一起分享健康的味道。產品促銷價8美元/組
促銷裝：250ml利樂包裝6包一組，紙盒包裝銷售，一次購買享受一周的健康滋味。產品促銷價：8美元/組
3.名人促銷
選擇姚明作為品牌代言人，代表中美文化，利用其在美國的知名度，進行名人促銷。

zhuweifeng159

Ⅱ 企業如何分析自己的發展方向和定位，用到什麼專業知識

確定企業發展方向和戰略，需要進行SWOT分析。

SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析步驟
強勢——弱勢——機會——威脅 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。 SWOT分析基本步驟為： （1）分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。 （2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。 SWOT分析有四種不同類型的組合： 優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。 優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。 弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。 優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。 弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

Ⅲ 如何定位企業的發展方向

確定企業發展方向和戰略，需要進行SWOT分析。

SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析步驟
強勢——弱勢——機會——威脅 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。 SWOT分析基本步驟為： （1）分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。 （2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。 SWOT分析有四種不同類型的組合： 優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。 優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。 弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。 優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。 弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

Ⅳ 股票中是不是只有前邊標有ST的股票才是ST股呢

高風險也就等同於高收益，這也讓很多炒股新手在聽說了ST股票賺錢後，有些蠢蠢欲動，但如果你對ST股票沒有足夠的了解，還是不要輕易嘗試！今天我就跟大家講解一下什麼是ST股票，希望對你們有所幫助！在進行科普之前，給大家分享幾個炒股神器：炒股的九大神器免費領取（附分享碼）
一、ST、*ST股票是什麼？
ST即Special Treatment，意為特別處理--對財務或其他狀況異常的上市公司的股票交易進行特殊的管理，在簡稱前冠以ST。股票被冠以ST，這並不意味著上市公司就要被處罰，而是為了引導投資者理性消費進行的投資風險警示。在這期間每日的漲跌幅度限制在±5%，當公司處理好異常情況，恢復正常，就可以恢復到跟平時一樣的交易了。ST 除外，大家是不是也會看到*ST。*ST代表著公司連續三年虧損的退市，不出意外的話，下個月一般就是退市的時間（但也會因股而異）。
二、為什麼有人熱衷炒ST股票？
ST股票的投資價值主要集中在這兩方面：
1、摘帽：摘帽可以理解為公司的情況得到緩解，股價未來有可能上漲。所以如果上市公司被ST，部分投資者預期公司業績早晚會有好轉，因此就會預先買進股票，再等著股價上漲。
2、股價低：當經過一段比較長時間的下跌後，ST股票價位已經處在了較低的位置，就有了上漲的可能，部分投資者會進行短線操作，抓住在此期間的反彈機會，來賺取股票差價。新手很難獲取信息，對ST股票最終整改狀況或者業績是否好轉的信息獲取渠道非常單一，所以要想投資ST股，就得面對較大風險，這里給大家推薦股市播報，及時獲取相關信息：【股市晴雨表】金融市場一手資訊播報
三、ST股票怎麼買賣？
1、為什麼買不了ST?
一般之前沒有買過ST股票的朋友，在首次購買時可能會出現無法購買的情況。ST的股票就表示有風險提示，因此，購買ST的股票之前你得開通對應的許可權，就意味著，你要簽風險協議書。
2、如何開通買賣許可權？
一般來說，在選擇ST股票掛單買入之時，就會彈出窗口進行風險提示，你可以點擊「警示板」，打開風險警示許可權。風險提示書還可以在網上開通或者到營業部櫃台也可以簽署。（溫馨提示：賣出持有的ST股票不需要許可權，可直接賣出）
3、持有的股票變ST怎麼辦、會怎樣？
很多股票剛被ST都會出現明顯的下跌，此刻許多投資者發生被套的情況，並且還應留意到ST個股後期會存在退市的風險。要對症下葯，具體問題具體分析，有些ST股主要需要解決經營性虧損，那麼在短期內很難通過加強管理扭虧為盈。因而ST公告一發出 ，投資者就會紛紛賣出，導致連續跌停板，而且成交量也不高。有的股票ST是受到了一些特殊原因的影響，或許我們不能忽略資產重組這一因素，這些股票的潛力不可小覷。我們以捨得酒業為例，主要是控股股東沒根據規定而佔用資金被ST，後問題得以處理，雖然說股票被ST，可是從業績來看近一年來捨得酒業表現蠻好的。去年9月22日-今年5月19日，ST已經復牌「摘帽」，ST這段股價漲幅超300%。許多股民懷有迫切判斷手中股票行情如何的心情 ，諸位可以考慮抓緊做個診股，在正確的時機 抓緊機會 ，免費的診股渠道點此：給你看中的股票一個深度體檢：【免費】測一測你的股票當前估值位置？

應答時間：2021-08-26，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅳ 什麼叫SWOT分析SWOT分析法等同於市場定位嗎

SWOT分析法主要用於企業戰略管理。也可以用與市場定位，但市場定位的重點市場與消費者，SWOT分析是論及不詳的。
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。
SWOT分析步驟
強勢——弱勢——機會——威脅 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。 SWOT分析基本步驟為： （1）分析企業的內部優勢、弱點既可是相對企業目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。 （2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。 SWOT分析有四種不同類型的組合： 優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。 優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。 弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。 優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。 弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

市場定位策略實施的步驟
1.識別可能的競爭優勢 消費者一般都選擇那些給他們帶來最大價值的產品和服務。因此，贏得和保持顧客的關鍵是比競爭者更好地理解顧客的需要和購買過程，以及向他們提供更多的價值。通過提供比競爭者較低的價格，或者是提供更多的價值以使較高的價格顯得合理。企業可以把自己的市場定位為：向目標市場提供優越的價值，從而企業可贏得競爭優勢。 產品差異 ：企業可以使自己的產品區別於其它產品。 服務差異 ：除了靠實際產品區別外，企業還可以使其與產品有關的服務不同於其它企業。 人員差異 ： 企業可通過僱用和訓練比競爭對手好的人員取得很強的競爭優勢。 形象差異 ：即使競爭的產品看起來很相似，購買者也會根據企業或品牌形象觀察出不同來。因此，企業通過建立形象使自己不同與競爭對手。 2.選擇合適的競爭優勢 假定企業已很幸運地發現了若干個潛在的競爭優勢。現在，企業必須選擇其中幾個競爭優勢，據以建立起市場定位戰略。企業必須決定促銷多少種,以及哪幾種優勢。許多營銷商認為企業針對目標市場只需大力促銷一種利益，其他的經銷商則認為企業的定位應多於7個不同的因素。 總的來說，企業需要避免三種主要的市場定位錯誤。第一種是定位過低，即根本沒有真正為企業定好位。第二種錯誤是過高定位，即傳遞給購買者的公司形象太窄。最後。企業必須避免混亂定位，給購買者一個混亂的企業形象。 3.傳播和送達選定的市場定位 一旦選擇好市場定位，企業就必須採取切實步驟把理想的市場定位傳達給目標消費者。企業所有的市場營銷組合必須支持這一市場定位戰略。給企業定位要求有具體的行動而不是空談。 市場定位策略的有效性條件 並非所有的商品差異化都是有意義的或者是有價值的。也非每一種差異都是一個差異化手段。每一種差異都可能增加公司成本,當然也可能增加顧客利益。所以,公司必須謹慎選擇能使其與競爭者相區別的途徑。有效的差異化應滿足下列各原則: 重要性 ：該差異能給目標購買者帶來高價值的利益 專有性 ：競爭對手無法提供這一差異,或者企業不能以一種更加與眾不同的方法來提供該差異 優越性 ：該差異優越於其他可使顧客獲得同樣利益的辦法 感知性 ：該差異實實在在,可為購買者感知 不易模仿性 ：競爭對手不能夠輕易地復制出此差異 可支付性 ：購買者有能力支付這一差異 可盈利性 ：企業能從此差異中獲利 市場定位策略的差別化選擇 市場定位策略的差別化數量選擇 假定企業已很幸運地發現了若干個潛在的競爭優勢。現在,企業必須選擇其中幾個競爭優勢,據以建立起市場定位戰略。企業必須決定促銷多少種以及哪幾種優勢 單一性定位：例如,廣告製作人羅澤·里福斯說,企業應為每一種品牌建立唯一的銷售主張,並堅持這一主張。企業應給每一個品牌分派一個特點,並使它成為這一特點中的"第一名"。購買者趨向於熟記"第一名",特別是在一個信息泛濫的社會中。因此,佳潔士牙膏始終宣傳它能防止牙齒蛀洞的功能。有吸引力的"第一名"品牌有什麼特徵呢?最主要的是"最好的質量","最優的服務""最低的價格","最佳的價值"以及"最先進的技術"等。企業若著重圍繞這其中的一個特點進行宣傳,並且堅持不懈,就很有可能因此而聞名。 雙重定位：如果有兩家或更多的公司在同樣的屬性上都聲稱是最好的,這樣做就很有必要了。這樣做的動機是在目標細分市場內找到一個特定的空缺。 比如將其汽車定位為"最安全"和"最耐用"。這兩項利益是可以兼容的。通常認為,一輛很安全的汽車也將是非常耐用的。 三重利益定位：例如, 牙膏提供3種利益:"防蛀""爽口"和"增白"。顯然,許多人覺得這3種利益都很重要,問題是要使他們相信這一品牌確實具有這3種利益。通過同時擠出3種顏色的牙膏,使顧客通過視覺相信該牙膏確實具有3種利益,從而解決了這個問題。 差別化數量選擇時易犯的錯誤 當公司為其產品推出較多的優越性時,可能會變得令人難以相信,並失去一個明確的定位。一般而言,一家公司必須避免下述4種主要的定位錯誤: 定位過低：有些公司發現購買者對產品只有一個模糊的印象。購買者並沒有真正地感覺到它有什麼特別之處。 定位過高：買主可能對該產品了解得十分有限 定位混亂：顧客可能對產品的印象模糊不清。這種混亂可能是由於主題太多所致 定位懷疑：顧客可能發現很難相信該品牌在產品特色、價格或製造商方面的一些有關宣傳。 營銷商可遵循的幾個市場定位策略 根據具體產品的特點對產品進行定位。 根據產品所滿足的需要以及產品所提供的利益對產品進行定位。 根據使用場合對產品進行定位。 直接針對競爭者或避開競爭者進行定位。

Ⅵ 希捷2t硬碟st2000dm001和st2000dm006有什麼區別哪個好

希捷2t硬碟st2000dm001和st2000dm006基本參數都一樣的，都是3.5寸家用級硬碟，要說區別吧，主要就是這些：

1. 生產年份不同——st2000dm001是2011年的，而st2000dm006是2016年的；

2. 標識不一樣——st2000dm001沒有明顯標識，而希捷在2016年的產品定位清晰借鑒了WD西數以顏色劃分產品屬性方法，設計使用了自己的吉祥物，綠色「酷魚」Barracuda定位主流市場，st2000dm006就是綠色酷魚系列硬碟。

至於哪個好，按道理，當然是最新的要比舊版本的好；不過世事無絕對，其實買硬碟也要講究人品，運氣好的話，舊版本的可能比新版本的還要經久耐用。一般情況下，還是建議購買新版本的好，反正價格都一樣的。

Ⅶ 為什麼很多st虧損股還能大漲呢

上市公司出現虧損並不妨礙該上市公司股票在市場上進行交易。如果業績虧損的股票被市場資金炒作，會由於市場資金買入炒作的影響導致股票價格上漲。因此，虧損的上市公司股票也是可以買入投資的。但是，由於上市公司處於虧損狀態，股票的基本面較差，這有可能會導致股票支撐性較弱，加大投資者的投資風險。
回答過題主的問題之後，下面帶大家深入探討一下股票ST的問題！
每年栽在ST股票上面的投資者不勝其數，但是ST股票到底是什麼卻鮮為人知，請允許我向你們介紹一下。
希望大家耐心的把我下面講的看完，格外注意第三點，操作偏差可能會造成嚴重失誤。
在對股票ST進行詳細的解析之前，先給大家分享今日機構的牛股名單，趁還沒被刪前，趕快查看領取：速領！今日機構牛股名單新鮮出爐！
（1）股票ST是什麼意思？什麼情況下會出現？
ST的意思很簡單，就是Special Treatment，指的是滬深兩市交易所給那些運營出現異常的公司實行的特別處理，添加「ST」在股票名字前作為標志，俗稱戴帽，用這個來告訴每一位投資者要再三考慮後在投資這種類型的股票。
要是變成了「*ST」就表明這個公司持續虧損了三年，表示個股很有可能會退市，所以一定要小心這樣的股票。
除了在股票名字前加上「ST」之外，這樣的上市公司還需要考察一年，處於考察期的上市公司，股價的日漲跌幅被限制為5%。
關於康美葯業在2019年時的300億財務造假，是最有名的一次案例了，案件發生後，昔日的A股大白馬竟就變成了ST康美，都是在此次案件之後，收獲了15個連續的跌停板、蒸發超374億的市值。

（2）股票 ST如何摘帽？
審計結果表明財務異常的狀況已經消除了，就是說在靠擦期間的上市公司年度財務狀況已經恢復了正常，如果扣除了非經常性的損益，公司的凈利潤仍舊是正值，還有，公司持續運轉正常，在這種情況下，就可以向交易所申請撤銷特別處理。
我們俗稱的「摘帽」，就是股票名稱前的ST標記在通過審批後撤銷掉的。
一波上漲的行情，常常是在摘帽之後，我們可以重點關注這類股票，也能賺點小錢，要什麼樣的情況下才能第一時間獲得這些摘帽信息呢？這個投資日歷可以幫到你，哪些股票進行分紅、分股、摘牌等信息，會不落一天的提醒，下面的鏈接可以幫助你獲取：專屬滬深兩市的投資日歷，掌握最新一手資訊
（3）對於ST的股票該怎麼操作？
如果說自己手裡的股票真的變成了ST股票，需要在5日均線上面重點關注，緊接著要把止損位設置在5日均線下方，遇到股價跌破5日均線的情況，就應該及時清倉出局，防止之後跌停，把你牢牢套住。
另外十分不推薦投資者去建倉帶ST標記的股票，因為在交易日的時候，這一類型的股票只有5%的最大漲跌幅，其操作難度算是比較高的，對於投資節奏是相當難把控的。
要是你真的不知道該如何操作，千萬不要錯過這款股票神器，填上股票代碼，你就可以看到股票的相關信息了：【免費】測一測你的股票當前估值位置？

應答時間：2021-09-23，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅷ 市場營銷組合，市場定位，波特3大戰略。結合這三點分析他們的利與弊。寫份策劃書！

科特勒營銷批判

「定位」被美國營銷學會評定為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，可為什麼定位在實踐中卻雷聲大、雨點小？

傳統營銷的「定位」危機
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：「如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功。」

然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表徵。那麼，導致這種危機的原因是什麼呢？

一言以蔽之，當今已進入戰略營銷的時代。而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。

戰略是什麼？世界頂尖競爭戰略大師邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上發表雄文指出，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。

事實上，「定位」這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和傑克·特勞特提出後而流行的。鮮為人知的是，兩位大師所創立的「定位論」，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特說：「戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其它的只是低山矮林而已。」

科特勒對定位也是十分推崇的，並吸納定位作為其戰略營銷4P的一個步驟，這4P為：探查(Probing，即市場調研)、分割(Partitioning，即市場細分)、優先(Prioritizing，即目標市場選擇)、定位(Positioning)。

更具影響的是其另一種縮寫STP，即市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning)。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然後以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。

科特勒說：「一系列營銷活動都是以STP為基礎的。」

然而，恰恰是ST把P(定位)給「ST」了(現在，沒炒股的人都知道「ST」是什麼意思)。

因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在裡面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。

S：市場細分「抓瞎」了

首先是「S」出了問題。市場細分本身已經越來越脫離於市場。

市場細分這一概念產生於20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很大篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典工具日益淪為一種「紙上游戲」。

原因是今天的消費者已經變了，他們變得越來越矛盾、善變、個性化和多面化，他們已經走出了傳統的人口統計和心理學分類模式的框框，把那些不真實的特徵描述拋之腦後。盡管學者們對消費者行為和心理的研究日趨復雜，細分變數層出不窮，企業用於市場調研的費用也不斷提高，但其實用價值與所花費的資源相比實在不相稱。

另一個重要因素是，你的競爭對手能使用跟你一樣的市場細分工具，你看到的，對手也看到了，你以為你很聰明，對手卻也不笨。結果大家所界定的目標消費群體，竟然絕大部分是相同的，雖然也會有那麼一小部分目標群有所不同，但廣告宣傳針對的重點差別不大。

市場細分陷入無可奈何的尷尬境地。這也就難怪為什麼STP理論上完美，實際的應用卻並不如人意，大量所謂的「定位」有其名而無其實，它們大多隻是戰術意義上的微弱的差異化而已，對消費者而言，這些細微而復雜的差別只會導致混亂。

比如冰箱業里各個品牌不約而同瞄準保鮮市場，因為據調查保鮮功能已成為消費者選購冰箱最關注的因素，於是新飛的「殺菌保鮮」、容聲的「原生態保鮮」、西門子的「0℃保鮮」、海爾的「光波增鮮」、美菱的「光觸媒保鮮」……你見過哪個消費者是沖著這些保鮮技術來買冰箱的嗎？

T：選擇，你是我胸口永遠的痛

在「T」階段，STP更是有很大缺陷。因為傳統的市場細分是對現有市場需求進行分析，選擇目標市場時，評估的重要標準是市場規模，所問的第一個問題就是「這個市場有多大？」

問題是，消費者無法知道如果將來他們的選擇面發生重大變化之後，他們可能會買什麼東西。一種有潛力的新市場，常常就會因看起來太小而被放棄。

1959年，施樂推出914復印機前，曾迫於資金壓力想把這個專利產品賣給IBM。IBM雇請咨詢公司做了市場調研，結論是即使現有的熱敏紙復印機市場全部被這種新式靜電普通紙復印機奪得，總銷量也不超過5000台，這還不抵為製造新機器所費的投資。因此，IBM拒絕了施樂的這項專利。這可謂是IBM歷史上最重大的失誤之一。

施樂公司完全置調研結果於不顧，堅信人們會發現它的價值。結果上市幾個月後，《財富》雜志就稱贊它為「美國有史以來銷售最成功的產品」。一個傳奇性的大公司由此誕生。

管理宗師德魯克也反對對市場上還沒有的東西進行市場研究，並曾說，如果家用照明系統的發展一直依賴於市場研究的話，現在房間里點的將是高度復雜的煤油燈。

哈佛教授克利斯坦森的研究則指出，大公司往往過於討好現有客戶，專注於「持續性創新」，不敢嘗試新產品、新做法，反而無法維持繁榮景象，而市場上真正能博取廣大商機的，常常是披著羊皮的狼——「破壞性創新」，它一旦確立，就會很快成為主流。

克利斯坦森的「破壞性技術」的原文為「disruptive technology」，disruption的意思是破壞性的、分裂性的，它本來是指在進化中產生的「分歧」之義。也就是說，所謂「破壞性創新」，實質上就是定位論所講的最重要的法則之一——「分化法則」所表現出的一種現象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。因此，STP常常會讓你錯失一些深藏不露的重要市場機會，也就是分化——開創新品類的機會。

P：一廂情願的差異化
現在說到「P」——定位。定位從應用的實際內涵上講分成兩種：心智的定位和非心智的定位。營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如TCL定位於要做中國3C融合領域的領導者，這註定是一個失敗的目標，因為顧客心智中並不存在一塊叫作「3C」的地盤。

STP所進行的分析，恰恰是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，這導致大多數情況下它作出的定位，只是一種一廂情願，營銷者認為具有差異化，顧客卻並不認同。而其中最為根深蒂固的一個差異化「神話」就是：你會因更好而成為贏家。

科特勒曾諄諄教誨：「一個公司可以通過使提供物更好、更新、更快或更便宜創造價值。」「只要公司在某些活動上做得比它的競爭者好，它就獲得了競爭優勢。」他把「更好」、「更新」、「更快」、「更便宜」作為對公司產品和服務進行差異化的4條大路。

這種看似很強有力的邏輯無疑與人們慣常的思維相契合，於是大家熱情高漲，紛紛搞起標竿 (即基準營銷，Bechmarketing)，對比競爭者的優點「比學趕超」，有人甚至把標竿法稱為「終極競爭策略」。

隨之，一個悖論應運而生：企業越是精熟於傳統營銷方法，它們的戰略就越是趨同。市場上商品琳琅滿目，實際上罕有區隔，相互替代性極強，真正對消費者有意義的選擇卻難得出現。我們常常可以看到，一個產業中的所有競爭者在一個零和博弈中追逐著相互模仿，利潤被破壞，產業的規模也因為大家過度擁擠在一個狹窄的空間中而日漸衰落。

日本電子業的競爭就呈現出這種病態。里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年10年的財務業績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1％，而同期戴爾的銷售收入只有這六家企業銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的四倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2％。波特還專門寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，批評日本式競爭方法沒有戰略，是在同一價值維度上的互相拆台的戰爭。如果日本企業沒有全球化而僅在國內死掐的話，它們無疑早已傷痕累累。
戰略營銷，定位先行

科特勒的STP模式在營銷界長期被奉為圭臬，幾十年來幾乎未遭到質疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平營銷》中指出，像STP這種基本的營銷策略「日漸開始暴露出其不足之處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，「市場細分與定位策略的不斷運用盡管能擴大規模，最終會導致市場的飽和與極度細分。從長遠看，市場細分的弊大於利，而且會降低新產品的成功率。」因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。

問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」

科特勒雖然認識到STP的局限性，但由於這個思維框架很符合邏輯，科特勒根本上並不打算改造它。然而營銷是一門實踐的學問，在實際中，STP卻是在為創造性的(而不是平庸的)營銷活動中確定目標市場時最無用的方法。

那麼要如何確定你的目標市場呢？

答案是根據品牌的定位來確定目標市場。

定位是競爭導向的。定位最重要的前提，就是確定你的競爭對手是誰。然後你要在顧客大腦中尋找競爭者的位置、或通過給競爭對手重新定位，從而發現一個尚未被占據的有價值的位置，再通過一致性的營銷活動清晰地向顧客傳播該定位而搶占之。當顧客產生相應的認知後，你的目標市場就自然形成了。這就是在定位時代，一個有效的戰略營銷的整個過程。

試問，你如何用STP對王老吉進行定位呢？所有的涼茶都可以預防上火，否則就不叫「涼茶」了。很明顯，用市場細分法是提不出「預防上火」的定位的，否則早就有那麼多的涼茶品牌捷足先登了。當然，如果你願意做「事後諸葛」，也能絞盡腦汁把STP給套上去，以證明STP仍然有效，但你會發現這並沒有說服力。

事實上，「預防上火的飲料」——這個讓王老吉走出廣東、行銷全國的定位，得出的過程是直接而簡單的。它採用了對立定位法。針對一般汽水飲料只能暫時清涼解渴的功能，王老吉站在對立面，只提一個要點，告訴大家飲料還可以防上火，從而把自己與競爭品類鮮明地區隔開來，輕易打入了消費者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已經上火想降火的人，都成了它的目標市場。
注意，這里的順序是顛覆的，定位在先，而根本不需要在定位前進行市場細分和目標市場選擇。市場調查當然是必須的，不過你的任務不再是為了市場細分，而是了解顧客大腦中的「競爭地圖」，找到空當，然後搶占它來影響消費者的選擇面。

比如蒙牛起步時的定位是依附伊利，「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」。這是用了關聯定位法，對一個品類，人們大腦里最多可以容納7個品牌，而在人們只知道老大的情況下，蒙牛精明地搶佔了第二的位置，這要是用STP，該怎麼搞呢？

重新認識「定位」

STP將「定位」嫁接在過時的模式上，以致效果不彰。不過需說明的是，定位論也並不是全盤否定市場細分與選擇目標市場的作用，事實上，定位標明了你的目標市場之後，你必須要針對目標市場進行細分，並結合你的資源狀況，設計更有效的戰術來提高營銷效率。

定位論的戰略營銷，是主張擺脫S-T-P這種僵化形式，倡導在營銷的全過程中都注入一種靈魂，即所謂「運用之妙，存乎一心」——這個「心」，指的是顧客的心智，而不僅是營銷者的創造性。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，登入不了人們的大腦，目標市場也只是你的「畫餅」而已。許多商戰敗局，都是因為不明白這個簡單的真諦而白白付出了諸多努力。

要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。事實的真相是，消費者是矛盾的、善變的，幾乎沒有品牌能讓人絕對忠誠（即使有那種僅僅使用一種品牌的消費者，其規模通常也太小，並不具有專門營銷的價值），大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出於不同目的購買功能不同的品牌。人們有時也渴望變化。

定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，在紛紜變化的世界裡，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，在消費者大腦里佔有一個字眼，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。比如寶潔旗下三大洗發水品牌，飄柔曾長期聚焦於「柔順」，海飛絲則定位於「去屑」，潘婷主張「營養」，許多人都買過所有這三種產品。再比如沃爾沃代表「安全」，賓士代表「聲望」，而寶馬代表「駕駛機器」。

遺憾的是，中國企業還很少有這樣在一個行業里各個品牌分據不同定位良性競爭的例子。中國彩電業十餘年來幾次瀕於全行業崩潰的邊緣可為典型。

中國企業亟需對「定位」重新認識，使競爭擺脫零和博弈。當大家真正在消費者心智中相互區隔開來的話，就能夠擴大總體市場，讓很多公司同時取得成功，新公司目標和新的競爭方式將層出不窮，促進整個產業繁榮，而非大家擁擠在一個無利可圖的市場上自相殘殺。中國品牌的未來和中國營銷的進步，蓋系於此。

Ⅸ ST&SAT旗下都有什麼牌子

ST&SAT隸屬佛山星期六鞋業股份有限公司。

旗下有「ST&SAT」（星期六）、「FBL」（菲伯利爾）和「SAFIYA」（索菲婭）、「MOOFFY」、「Rizzo」品牌；代理義大利「Baldinin」、"Killah"品牌。

公司擁有設計研發中心及專業製造工廠、十二個分公司，三十個辦事處，在中國大陸擁有各品牌形象專賣店（專櫃） 1200個。

(9)市場定位st擴展閱讀：

一、經營模式：

佛山星期六鞋業股份有限公司是一家大型的全國性鞋業連鎖集團公司。在不斷開拓市場的同時，星期六集團公司始終重視新產品的開發，本著「生產一代、開發一代、儲備一代」的發展思路。

為了准確掌握鞋業界的流行趨勢，公司每年都組織集團設計人員到歐洲、香港等地參觀、考察，感受世界時尚，把握流行的趨勢，還訂閱大量的世界權威機構的資料並通過網際網路獲取信息，結合中國市場特點，進行開發設計。

二、發展歷程：

1994年，在中國大陸開創中國鞋業的第一家專賣店。在國內眾多城市多次被評為當地最受消費者歡迎品牌；1995年，星期六連鎖鞋業在同行業領先採用數字化管理；1997年，星期六對企業的形象進行重新的定位、包裝，建立了全CIS系統，使企業的經營進入到更加科學、規范的運作體系。

2002年，星期六集團公司邁向標准化、規范化、合理化的道路，逐漸向具有較強競爭力的大型企業及國際企業靠攏；同年5月，SAFIYA（索菲婭）在深圳和佛山兩地同時開業經營，多品牌化策略將成為企業的經營戰略之一；2003年，FINDBERYI（菲伯利爾）品牌趨於成熟，開始走向全國市場。