A. 誰能提供安利營銷策劃。
常用市場營銷計劃書範本（綱要）
一標題
這是PPT的封面，要有一個代表主題的內詞或者一句話，然後以實際內容容為副標題
二概論
本章節闡述計劃的內容梗概
三指導思想
闡述計劃編寫是基於什麼理念和數據依據進行的
四本文注釋
對一切需要特別說明的引用或者內容提前解釋（特別是看報告的人不具備專業知識的情況下）
五中心思想
確立本計劃的核心內容
六競爭力分析
1 環境闡述和分析目標市場的環境狀況
2 對手詳細闡述競爭對手的狀況，數據越充分越好，最好要給予特點分類
3 消費市場對目標市場的狀況和客戶的特性進行闡述和分析
4 自身本公司的競爭力分析（這里要注意把握，搞清楚領導喜歡聽實話還是假話，然後把握好深度和用詞）
5 結論對分析進行總結性提綱
七定位
根據分析結論進行市場位置定位
八策略定位
根據市場定位分別對包括市場、產品、價格、渠道、宣傳等進行基本策略定位
九策略
1 市場策略
2 產品策略
3 渠道策略
4 價格策略
5 服務策略
6 合作策略
......
十策略實施
分別對應策略項目做出實施計劃及預算、總預算
十一執行目標
十二備注
根據本公司情況，列出不可估因素等等
十三結束
B. 可口可樂營銷理念
編輯本段可口可樂公司簡介
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。
C. 一個完整的營銷策劃有幾個步驟
D. 100分市場營銷作業求救！（很簡單的）~~~~~
可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口 可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，既使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好象時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。
E. 誰會策劃關於陶瓷餐具營銷戰略方案
在實際的深入調研工作加上一定的營銷理論體系直到，我相信你能做好的。
提供您兩個案例。當然不是針對你那個產品的。
僅供參考。
可愛的瓷磚營銷策劃方案
在成熟期的市場，要使產品成功的關鍵在於差異化的策略。面對建材市場的春秋戰國局面，許多建陶生產企業都意識到品牌運作的重要性。
在接下天地瓷磚的案子召開腦力激盪會議時，才發現我們與日常生活息息相關的瓷磚，竟然是那樣陌生。遵照毛主席他老人家的教導，沒有調查就沒有發言權，於是南下北上搞調查，在大大小小的建材市場里取經。
針對建陶業的行業與市場現狀，我們從兩大方面入手，一是加強觀念革新與營銷基礎管理的「內部革命」；二是加強市場運作的「外部革命」。
加強企業內部觀念革新與營銷基礎管理的「內部革命」，是我們實施品牌規劃的堅實基石。
第一，過思想觀念關。建陶企業的主力是鄉鎮私營企業，不少擁
有較先進的設備，但市場觀念與手段非常落後。當我們的品牌小組入駐客戶後，發現這是一個相當嚴重的問題，不少銷售人員甚至認為企業根本沒必要做品牌，個別還有抵觸情緒。企業老闆做品牌的信心與熱情令我們感動，在銷售公司全員會上，老闆的表態是鐵板上釘釘：「品牌建設是集團的重大決策，不論是什麼樣的人，必須尊重這一決策，否則，就是自己砸自己的飯碗！」
飯碗雖然小，但被砸了卻事大。
於是，我們展開了一場市場觀念與營銷、品牌基礎知識的普及活動。圍繞品牌建設方案，我們的專業人員與公司顧問團專家輪流登台授課，在理念上進行灌輸，並趁熱打鐵，成功召開了客戶建廠以來的第一次全國經銷商會議，響亮地提出了「我們一起來賺錢」的口號，與經銷商共議發展大計，各方面形 成了做品牌的共識，對下一步的品牌運作有了清晰的認識，鼓舞了士氣，得到經銷商的熱情支持。
第二，組織結構重整。成立了品牌管理委員會，老闆親自抓。按照營銷型公司的結構，銷售公司下設了銷售部、市場部，明確了各部門的職責，並強化對銷售人員的管理。在此基礎上，我們為其導入了《銷售管理體系》，包括銷售管理、終端管理、廣告管理，要求達到表格化、數字化、書面化。
第三，重視經銷商管理與激勵。在建陶行業，廠家與經銷商是一對永遠的矛盾，行業內曾發生過經銷商聯合搞垮一家大型瓷磚生產企業的不良事件，因此經銷商管理是極其重要的，不能再重復相互傾軋的惡劣結局。我們提出了「服務年」的規劃，並真正貫徹「廠商一體，利益共享」的雙贏觀念，出台一系列對經銷商的物質與精神激勵並重的政策，推出《經銷商協力獎勵辦法》，實實在在讓利於經銷商，促進了庫存滯銷品的銷售。同時，加強對經銷商的管理，經銷商必須按照廠家的規定履行自己的義務，形成互動，建立起廠家與經銷商的mis系統，解決了信息不暢的老大難問題。
接下來，是如何在市場上塑造良好的品牌形象，以此帶動良好的銷售。
對瓷磚市場游戲規則進行界定。通過調查，我們發現瓷磚市場競爭表現為「啞鈴型」，一端是為數眾多的雜牌產品，一端是處於市場高端的名牌。雜牌的游戲規則：低質、低價、以量取利；名牌的游戲規則：高質、高價、專賣、高利潤。而我們的品牌產品質量高，但形象暗弱，處於中低檔次，同時價格又高於同檔次產品，是一種「夾在中間」的狀態。接下來，是對消費者的分析。購買瓷磚時，價格成為第一敏感因素，在同等價格下，瓷磚花色又成為第一敏感因素，在價格相差不大的情況下，他們願意為中意的花色而承受部分購買成本的增加。當消費者來到建材市場後，往往在同質化的產品面前變得無所適從，經過反復比較，進入「臨界購買」狀態，售點的產品展示與銷售人員的專業推介，能起到「臨門一腳」的促進成交的作用。並且，在品牌眾多的市場上，知名度一般的品牌在終端上很難凸現，最好的形式仍然是專賣店。在深入調研的基礎上，我們對天地瓷磚的品牌進行了規劃。
生了兩個小精靈
清潔、美觀、潮流、心情-----人們希望磁磚能夠帶來美好的生活體驗，擁有輕松、明快的家居環境。然而，選購磁磚時「亂花漸欲迷人眼」的紛紛擾擾，裝修過程中的忙忙亂亂，卻讓人輕松不起來。磁磚本身的物理屬性是一種冷冰冰、硬邦邦的建築裝飾材料，如何讓消費者感知「天地」品牌的個性，並使其從數不勝數的建材中脫穎而出？
托比、多多——天地磁磚的品牌代言人走進了我們的視野。
托比、多多各自有著鮮明的性格特徵。托比有點懶惰卻很忠誠，愛多多卻因不時耍點小聰明而產生愛的誤會；多多聰明伶俐，愛清潔，富有愛心，整天背著一隻裝有天地磁磚的「魔包」。他們的性格將融匯於我們的傳播中，賦予天地磁磚以活潑、可愛的品牌形象，讓精神負重的現代人在天地磁磚營造的家園中，感受有情天地的美好情愫。
我們選定了兩個卡通形象作為品牌代言人，讓靈性附著於我們的磁磚之上，把我們的磁磚人性化——天地磁磚，「可愛的磁磚」。
活潑、可愛的的小精靈，在有情天地、有情家園里，與無拘無束、自由自在的心靈一起飛翔。托比、多多是為磁磚而誕生的，磁磚是他們生活的世界，他們生活於磁磚的世界。托比、多多是天地磁磚可愛的小天使，當消費者選擇了天地磁磚時，也把托比、多多的故事帶回了家，讓情的陽光與愛的雨露灑滿心靈的家園，真的，你會發現，生活是因為可愛而美麗、生動起來------
當你與他們不期而遇時，可能要問：他們是誰？他們為什麼在這里？噢，關於托比、多多和天地磁磚的故事，在今後的日子裡，還是由他們自己來講吧。
托比、多多的誕生，為磁磚行業憑添了一道亮麗的風景。
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奉獻給懂得生活的人
在確立了認同點及價值主張後，實踐才能展開，而起始點則是確立一個品牌的定位主張——所以傳播計劃的基礎。品牌定位是品牌認同和價值主張的一部分，該定位將被積極地傳播給目標對象，用以顯示相比於競爭品牌的優越之處。天地品牌的定位主張是：可愛的瓷磚，奉獻給懂得生活的人。首先，站在服務的角度，鮮明地提出了品牌的價值主張,「奉獻」就是最佳的服務態度。「懂得生活」是對每一位消費者的評價，語氣中飽含著鼓勵和贊賞，選擇天地瓷磚，就代表著對生活態度的要求，是在倡導一種積極的人生觀。「懂得生活的人」選擇「天地瓷磚」，給消費者一種情感上的利益與滿足，因為人們都自信自己懂得生活，無形中形成區隔，為消費者的選擇樹立了一個標准鼓勵和肯定了消費者，並與其在溝通上產生了互動和親近感，同時有一種引而不發的王者之氣，大品牌之勢，足以使消費者產生因擁有天地瓷磚而心理滿足的感覺。
基於品牌代言人、品牌定位主張、傳播主旨的確立，天地的傳播調性為：可愛、活潑、輕松。
衣冠不整者不得入內
vi是什麼？打個比方來說，就象在高雅的場合的提示：衣冠不整者不得入內。它猶如人的外在形象。
品牌的脈絡與架構清楚了，如何使其形象豐滿與鮮明，則是傳播的任務了。而作為傳播的基礎，vi及其應用，將起到「提綱挈領，百毛皆順」的作用，統一的形式、風格服務於品牌形象，體現出「一個聲音說話」的力量。作為瓷磚這一類產品，終端對於進入「臨界購買」狀態的消費者起著「臨門一腳」的作用，因此，vi系統在終端展示中的應用有著及其重要的意義。在我們確立的「終端輻射」的策略下，vi部分的實施加快了步伐。
品牌建設的一項任務，就是要建立一個「參考構架」，讓消費者可以依據這個構架，來評估與判斷天地是一個什麼樣的品牌，給消費者一個購買理由。因此，我們的目標是，經過傳播，天地品牌的寫真得到廣泛的認可。
天地瓷磚的品牌寫真：
產品：高品質的牆地磚。
品質/價格/服務：高品質/價格適中/服務好。
顧客：有生活情趣，懂得生活。
品牌個性：活潑可愛、輕松。
品牌定位主張：可愛的瓷磚，奉獻給懂得生活的人。
標志/符號：現有標志與符號。
代言人：卡通人物——快樂天使。
廣告語：可愛的瓷磚。
實用功能方面：高品質瓷磚，且價格比較適合我。
顧客感覺方面：選天地瓷磚，物有所值。
品牌感覺方面：一個有情趣的牌子。
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推廣策略
在品牌規劃的基礎上，我們提出了「終端輻射」的核心推廣策略。以核心策略為中心的解決之道從四個方面入手：市場區域分類與產品層級整理；導入《營銷管理體系》；終端推廣；傳播支持。
一、市場區域分類與產品層級整理
1、區域分類。因為面對的是不同的市場與消費者，為了使資金的使用更有針對性，我們對市場進行分類操作。決定市場類別的重要因素是銷售額，其次是經濟發展狀況、居民收入水平、消費習慣、市場容量、佔有率等因素。我們把以上因素化為市場分類評估表，並據此把整體市場劃分為二個類別。
2、產品層級整理
亞光復古系列磚
顧客可填寫《客戶登記表》預約進行上門指導安裝鋪貼與其他事項。
顧客購買產品後，向顧客建議選擇正規的裝飾人員或推薦裝修公司。
(3)售後跟蹤服務
凡購買天地產品__________系列達__________平方米，特殊情況可根據顧客需求，公司業務人員與經銷商應派人員現場指導安裝鋪貼以及其他有關事項。
顧客在購買天地產品後，銷售人員應做到購買後或正式使用後進行電話聯系或登門回訪，及時解決使用中遇到的問題進行有關的咨詢、指導和建議。此後應不定期的與顧客以電話、傳真、信件或人員拜訪的形式進行聯系、溝通、了解需求、表達問候、傳達新產品訊息等，不斷滿足顧客需要。
顧客因產品質量問題引起損失或者對服務方面有任何不滿與意見，可以書面向經銷商或公司投訴，在經銷商或公司派人進行核實後妥善的進行處理和解決相關事項。
·公司實現要求
《客戶服務登記表》的建立：請購買天地的顧客填寫，由終端控制，每月月底由公司業務員回收，資料核實後參加全國范圍抽獎，每月一次。對消費者中獎者贈送禮物或獎金；對終端，每回收______份有效表格，可得______獎勵。
定期回訪制度：每個業務員每月應完成______例回訪任務。
有條件的區域可以和專業裝修公司建立長期合作關系，提供專業裝修指導。
3、與裝潢裝修公司的聯動。
4、終端人員「專家型」推介。進行經銷商培訓，為其配備一系列的銷售手冊。
四、傳播支持
由於客戶資金投入方面的限制，我們不可能預算太多的傳播費用，因此，針對瓷磚購買地點集中的特點，以建材市場周邊的戶外廣告為主，輔之以車體、報紙等廣告形式，個別區域投放了15秒電視廣告，新穎的創意取得了很好的效果。
·天地社區新文化
·天地杯「我們的小天地——家的故事」
·天地卡通形象徵集名稱活動
促銷活動：「義大利，天地故鄉文化游」——為慶祝天地瓷磚新產品全面上市、全部設備採用義大利進口，凡在4月1日——10月30日期間購買天地瓷磚，將「天地顧客檔案卡」填好並寄回的顧客，將有機會贏取到天地瓷磚的故鄉義大利一游的好運氣。
打開我們的工具箱
明確了天地瓷磚的品牌策略之後，進入傳播工具的整和階段。在所選擇的工具中，以終端助成物為首選工具，以戶外廣告為第二工具，以電視廣告為第三工具。
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在首選工具裡面，我們為天地瓷磚的終端展示設計了《天地瓷磚產品畫冊》，以使顧客對瓷磚的拼貼效果有一個最直觀的認識，對顧客來講，也是一個選購的參考標准；重新設計了不同規格的產品標貼，要求所有的展示瓷磚上必須有統一標準的產品標貼；在專賣店的布置上，還設計製作了掛旗、門貼、海報等。針對天地經銷商在推介產品時不規范的現狀，我們專門設計製作了精美、生動通俗的《天地寶典》，對天地瓷磚的基本知識、如何向顧客推介、如何回答顧客的疑問等進行詳細列舉，該冊子的使命有兩個，一是對經銷商起到指導性、規范性的作用；二是在終端上可以讓感興趣的顧客帶走，以便對天地瓷磚有更深、更全面的認知，達到影響其購買、進行口碑傳播的目的。另外，贈送給顧客的手提袋、精美小禮品等，也都起到了很好的作用。在所有的終端助成物的設計中，托比與多多始終活躍其中，象兩個可愛的有生命的小精靈，拉近了與顧客的距離，可以說是天地瓷磚的「親善大使」。
戶外廣告以大型為主，以達到脫穎而出的目的。作為一個全國銷售的瓷磚品牌，傳播上必須保持一致性。因此，天地瓷磚所有的戶外，無論規格大小，都採用統一的設計稿。在其每月的銷售人員例會上，從各地反饋回來的消息，使我們的品牌助理服務組的人員感到比較欣慰。在進行市場巡視時，天津組的巡視報告寫道：在天津市區那家曲曲折折、有些破落的建材一條街上，天地瓷磚的戶外成為一道亮麗的風景，托比、多多象驕傲的公主與白馬王子------
第三類工具是電視廣告。由於各地消費者每體接觸偏好的差異，各地經銷商對電視廣告的要求也存有較大差異。作為一套整和的傳播策略，電視廣告當然是不可或缺的。
偶然發現
冰冷也能融化
因為愛
音符變得活躍
迸發著興奮、愉悅、驚喜
的確
有情天地，有情家園
天地瓷磚，可愛的瓷磚
在緊張工作一天後，回到家，讓自己的神經鬆弛一下，在天地瓷磚鋪設的家裡，踩在每一塊瓷磚上，都是一個優美的音符，兩個人的小天地里，兩個人盡情地跳啊、唱啊，在這心靈小憩的港灣。因為托比、多多的形象，廣告片採用二維與三維相結合的製作方式，工作量相當大。原畫的難度大，動畫既有難度、工作量也相當大，廣告片的每一秒需24禎動畫，這還不算重畫的。作曲請來了高手，配音請來的是名角，形象設計是國內一流的動畫大家，紅火公司製作總監李軍的要求是，一切都要是一流的。為了做好這個片子，李軍花了大氣力。當平面上凝固的托比、多多真正動起來時，天地瓷磚的品牌形象也就真正鮮活起來，可愛起來。
經過紅火與天地的共同努力，天地的市場規范化了，產品一直處於供不應求的狀態，經銷商拿錢排隊提貨。同時，一直困擾企業的提價難的問題得到了有效解決，其改進產品策略後的高光鏡面、無縫拼貼產品，規格為60×60cm的瓷磚，單片價格有的賣到40元/片，經銷商由過去的建材市場的「搬運工」，變為「輕輕鬆鬆當老闆」，對天地品牌的歸屬感增強了，也使得天地的營銷系統進入良性運轉狀態。
品牌建設實施方案得以順利推行，各地市場反饋回的效果令我們項目組的成員欣慰。以上海市為例，方案推行三個月後，旺季月銷售量穩定在100萬元左右，共投入廣告費用30萬元，而上年全年的銷量僅為200多萬元。
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瓷磚營銷終端制勝
通過調查，我們發現瓷磚市場的競爭形態為「啞鈴型」，一端是為數眾多的雜牌產品，低質、低價、以量取利；一端是處於市場高端的名牌，高質、高價、專賣、高利潤。部分品牌雖產品質量不錯，但形象暗弱，同時價格又高於同檔次產品，處於「夾在中間」的狀態。消費者在購買瓷磚時，價格成為第一敏感因素，在同等價格下，瓷磚花色又成為第一敏感因素，在價格相差不大的情況下，他們願意為中意的花色而承受部分購買成本的增加。當消費者來到建材市場後，往往在同質化的產品面前變得無所適從，經過反復比較，進入「臨界購買」狀態，售點產品展示與銷售人員的專業推介，能起到「臨門一腳」促進成交的作用。並且，在品牌眾多的市場上，知名度一般的品牌在終端上很難凸現，最好的形式仍然是專賣店。因此，根據瓷磚市場的競爭形態、消費心理、購買地點的特性等，我們認為瓷磚營銷行之有效的策略是「終端輻射、終端制勝」。
一、終端規劃
根據銷量與輻射影響力，可將終端店頭分為a、b、c三類，須採用不同的出樣方式。瓷磚的終端按照建材市場的情況來區分，主要標準是其市場面積，地理位置和人流量、成交量、影響力等。
1、a類終端規劃
設立專賣店，包括經銷商自己籌建的專賣店和廠家自籌的專賣店。廠家與經銷商合作專賣店，能減輕雙方的資金壓力；廠家自建專賣店，一是可控制性強，對經銷商起到示範作用，二是起到市場「瞭望哨」的作用，便於廠家把握市場脈搏。廠家對a類終端專賣店建設管理、終端戶外廣告、促銷、人員、服務、終端展示品上給予最大支持。
2、b類終端規劃
和經銷商合作或經銷商建立准專賣店。准專賣店保證本品牌瓷磚品牌的陳列不少於一面牆的陳列，如同時經銷幾種品牌的，保證經銷產品不多於3家。可以在其他小規模二級商處擺放樣品，但要求只能根據其實際情況提供一個系列的樣品，且每種樣品不得少於兩片，不準將樣品放置地面上，否則不提供樣品。在准專賣店管理、終端戶外廣告、促銷、服務、終端展示品上給予一定支持
3、c類終端規劃
可以在建材市場內發展有合作意向的二級商，根據其實際情況提供一個系列的樣品，且每種樣品不得少於兩片，不準將樣品放置地面上，否則不準提供樣品，樣品上必須有產品標簽。
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各區域應首先做好a類售點的的終端布置，隨後逐步擴展至其他類別的售點。終端布置和產品出樣的原則是統一風格，爭取最佳展示效果、提供便捷的購買地點、維護並提升品牌形象。出樣的要求是爭取建材市場的最佳陳列處。
二、終端展示規范：
1．產品展示要求：當前主推產品展示在最醒目處；產品按照統一規格系列擺放，同一系列的產品擺放在一起；樣品展示注意規模效應，除非是特定的花色組合，否則絕對禁止單片磚的陳列；地面如陳列本品牌瓷磚，則要求全部鋪設本品牌地磚（可全部提供樣品）；絕對禁止單片磚在地面的鋪設。
2．終端標識的要求：每片本品牌瓷磚上必須有品牌標簽；保證有本品牌瓷磚樣品的店頭有品牌的明顯識別；保證有本品牌瓷磚樣品店頭的宣傳單頁；保證本品牌瓷磚展示面在一面牆以上的店頭都有授權書、品牌的各種榮譽與專利證件展示。
3．終端推薦的要求：終端人員要主動推介本品牌瓷磚；能對本品牌瓷磚比較了解，特別是產品優勢、特性、和主推產品系列；能對前來咨詢購買者主動散發本品牌瓷磚的宣傳單頁。
4．廠家營銷人員操作終端的要求：如無意外情況，對a類終端要保證每周拜訪兩次，b類終端保證每周拜訪一次，所需的c類每兩周拜訪一次。保證終端助成品的擺放無誤，保證所需的物品充足，保證產品出樣符合標准。終端信息及時反饋；軟終端的執行，每月對所轄終端的營業員進行一次培訓或獎勵活動，並將情況及時反饋。
5. 終端考核
制定終端考核制度，每月由公司市場部派人到各區域進行市場巡視和終端檢查，按照標准進行考核打分。
三、終端助成品的管理
1、終端助成品的設計製作
為保證傳播的一致化，建立鮮明的品牌形象，終端助成品的設計、承製原則上由廠家統一設計製作。各區域可以結合當地的實際情況提出建議，供廠家參考。
對於具有當地市場特點且批量小的終端助成品，經廠家市場部同意後，可在當地製作。但其設計稿仍由廠家掌控。
終端用品計劃審批後，由市場部負責匯總終端助成品數量，製作完畢後須驗收入庫。
2、終端助成品的保管
廠家市場部須設終端用品保管員（可由倉庫保管員兼職），建立終端助成品進出台帳。各區域要設立終端助成品收支明細帳，每月定期盤存，作為上報下月計劃的依據之一。
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瓷磚廣告的現狀
瓷磚是建築陶瓷中的一大家族，主要用於地面和內外牆的裝飾。瓷磚美麗的釉色和豐富的質感，既美化了建築物，又有很好的保護作用，被廣泛運用於家庭、樓堂館所之類公共場所。
一、瓷磚購買的特點
瓷磚與人們的生活息息相關，但在一般情況下，除了專業人士，普通消費者對其基本處於熟視無睹的狀態，在沒有購買需求時極少去關注它，談到對瓷磚的鑒別更是茫茫然。因此，瓷磚是一種高關心度、高學習度的產品，具有特定的購買時機（買房、換房、二次裝修等）、購買地點（建材市場、瓷磚專賣店、建材零售店等），銷售渠道有長有短（大量購進的工程消費與進入家庭的個體消費並存）。
二、目前瓷磚廣告的主要形式與特點
我國地域遼闊，生活習俗、地域文化、消費水平等有很大差異，所以瓷磚廣告的形式在各地有不同的側重。
1、戶外廣告。
這是一種被普遍運用的形式，也是瓷磚廣告的主流媒體，主要集中於建材市場周邊及建材市場內部。個別有實力的廠家，在城市的交通要道設置巨型戶外廣告牌，氣勢較為宏大。戶外形式因為露出時間上具有長期性，而受到廠商的青睞，尤其是集中於建材市場內外的廣告牌，有吸引顧客到售點的作用，因而廠商都非常重視，捨得投資，形成戶外廣告牌林立的熱鬧場面。戶外廣告牌從規格上分為巨型、大型和小型，廠家一般根據經銷商的銷售業績給予廣告支持，有資金實力的廠家則可以自己投入。
流動的車體廣告也是戶外廣告的一種。公交車穿行於城市的交通要道，有較高的注目率，露出頻次高，有利於提高品牌的知名度。車體廣告形式受到地處中小城市經銷商的歡迎，往往是廣告一上，滿城皆知，而且價格比較便宜。
2、電視廣告。
由於電視廣告的特點是轉瞬即逝，且投放費用昂貴，這種形式只在局部市場出現，如在上海，瓷磚廣告比較密集，競爭激烈，這是因為上海的電視廣告對購買產生的作用比較大，廠家與經銷商對此都比較看重；而我在山東市場對消費者進行調查時，消費者的第一反映則是：瓷磚這種東西還需要做電視廣告？在當地消費者的心目中有一個固定的看法，買瓷磚就去建材市場，這是約定俗成的東西，其實也沒必要做電視廣告。但這些受訪者又表示，如果有電視廣告當然更好，頭腦中有這個品牌的印象，去建材市場可能就去找這個品牌的產品。瓷磚廠家做電視廣告，一方面是局部市場競爭的需求，一方面是展現企業實力、提升知名度與企業形象。在電視媒體的載具選擇上，既有cf片，又有欄目冠名、贊助、角標等。
從中國最權威的cctv來看，除個別瓷磚廠家上廣告之外，有一個值得注意的動向，廣東幾家企業以聯合推薦的形式推出形象廣告，可以看出行業聯合的一些跡象，在下一輪的競爭中，主產地企業在行業協會的協調下進行聯合將是一種趨勢，振興民族建陶業將不是某個企業獨有的口號。當然，由於費用方面的限制，電視廣告在短時間內不能成為瓷磚廣告的主流媒體，廠家都掂得出電視廣告的分量，但面對現實，不得不說那是「富人的游戲」。
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3、印刷品廣告。
此類形式主要是精美的產品畫冊，內容一般包括企業介紹、產品種類展示、拼貼裝飾效果等，是在售點促成購買的一種重要媒介，畫冊的編排、印刷質量、表現風格等會對顧客的即時購買產生有效影響。此外，有些售點還懸掛弔旗，與售點的整體展示相配合；有的則向顧客贈送印有企業、產品名稱和標識的手提袋。
4、店頭燈箱、立牌。
瓷磚只有大面積展示才能產生較好的效果，因此，以增強產品展示效果的店頭燈箱都起到積極的作用，把售點裝扮得富麗堂皇，多姿多彩。立牌大都採用硬度高的紙板製成，造型各異，可手提移動，也可以壁掛，使售點陳列生動化。還有些企業運用了代言人的形象，在售點展示中更具人性化。
5、報刊廣告。
一是針對於專業人士，主要集中於專業報刊，旨在提升企業形象，同時把產品信息及時傳遞給裝潢公司、房地產公司、建築公司等目標受眾，引起關注。一方面是針對個體顧客的，一般選擇生活類報紙的家居、房產、裝飾等媒體載具。
三、瓷磚的廣告訴求
瓷磚廣告的表現方式與訴求風格各不相同，各有各的特點。以下，筆者選取幾個品牌，對其中訴求形式的分類：
通過調查，我們看到，瓷磚業的傳播還比較混亂，很多品牌在用許多種聲音講話，這與目前瓷磚業的產品分類有密切關系。各個生產廠家在推出系列產品時如走馬燈一般，但缺少系統性的規劃，有些系列產品的推出讓人摸不著頭腦，隨意性比較強，所以在廣告表現上也是亂七八糟。
四、瓷磚廣告的趨勢
從整個瓷磚市場的結構來看，第一軍團為台資品牌（現代、亞細亞、羅馬等）及少數國產品牌（佛陶、鷹牌、東鵬等）；第二軍團為中型企業的國產品牌；更多的則是在低質低價的層面上進行競爭。台資品牌挾資金、管理、營銷等優勢，對瓷磚市場形成很大的沖擊，隨著我國加入wto，國外瓷磚生產商會大舉進入，競爭將更加激烈，國內生產企業紛紛尋求突圍，一場圍繞建設強勢品牌的營銷戰役即將展開，在廣告方面的較量是首當其沖的。
我們看到，本土瓷磚生產廠家開始注重品牌形象的傳播與塑造，有些開始嘗試與營銷策劃、廣告傳播、發展咨詢一類的專業化公司合作，聘請這些外腦機構做自己的顧問，共謀企業發展大計。但是，由於瓷磚企業的行業特性和諸多歷史原因，據筆者掌握的情況，企業與外腦機構的合作，成功者寥寥無幾。對於企業來說，有了進行品牌形象建設的模糊認識，至於如何去做就更為模糊了，一旦進入合作的狀態，與專業公司首先在觀念上產生強烈的碰撞，進而出現合作上的
F. 可口可樂營銷策略
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。