海爾市場定點陣圖

A. 海爾的企業定位是什麼

2020年，海爾正式開啟了生態品牌戰略階段，打造物聯網生態第一品牌，打通行業邊界版，以生態鏈群的形權式滿足用戶個性化需求，實現生態增值。在「人單合一」的思維方式中，以「場景」為核心，圍繞用戶打造全場景智慧家庭生態。

B. 分析海爾洗衣機的細分、目標市場與定位.各位大哥大姐啊,幫幫忙啊!

繼續上一回答
沒什麼定位可言，只能在外型上弄弄，這都同質化產品，沒內含的區別。
具體是以人群的喜好，和收入來劃分市場。重要的是1渠道（所以想買的人都能買到）2至少一種吸引的特點；可以是價格、外形、功能

C. 海爾集團採取的市場定位策略是什麼

目前海爾的定位策略是：營銷在最後一公里。
主要是針對家電下鄉的，就是要在送內貨及時、服務周到容，要在終端把對手甩到後面去。
而這個目標或者戰略靠的是：客戶即需即供的零庫存和按單生產。
以上是白電產品的市場戰略，而對於黑電和工程產品則為：網路營銷（網單）戰略和精品工程戰略。
（我是海爾內部的培訓老師）

D. 分析海爾洗衣機的細分、目標市場與定位

別對這太迷信
在這些白熱化的競爭行業中，很難用具體寫說有什麼細分，定位之類的。
因為這已經沒什麼技術優勢，斗的是價格，功能，品牌，外形。
要是說只能說：他以高中低劃分市場，目標是所有能付出1千以上的人

E. 幫我找一下海爾在各國發展的圖表最好是經濟相關

海爾集團的跨國發展戰略
1.產品出口與海外投資狀況
可以說，即使在企業發展的初期階段，作為十分具有超前意識的企業家，張瑞敏就在為企業向國際市場發展，進行准備工作。在他到青島電冰箱總廠僅4年後，當產品在國內小有名氣之時，他便將企業發展的視野擴大到海外。出口創匯是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在國際上創造馳名品牌。
（l）出口經營狀況
從1986年青島電冰箱總廠第一次出口產品並取得3O0萬美元出口額這一不俗戰績算起，海爾集團的出口額逐年增加。盡管從1997年起爆發了東南亞金融危機，中國企業出口受阻，但真正類似海爾產品這樣的高附加值的產品受影響並不大，而且由於海爾集團出口的重點是在歐美，因此，它的出口繼續保持增長勢頭。1998年，海爾出口創匯達到7675萬美元，比1997年增長了36%.
出口的主要品種為冰箱、洗衣機、冷櫃等。
在出口地區的分布上，基本上，歐美國家佔6O％，日本佔20％，東南亞佔16％，其他地區佔4％，共計87個國家（地區）。出口到歐美國家的以冰箱、空調為主，其中在美國18O升以下冰箱市場份額中，海爾冰箱佔到2O％。
截止到1998年年底，海爾集團的海外經銷商共有49家，經銷網點11004多個。
（2）海外投資狀況
海爾集團從1995年起，就著手在海外投資建廠。經過洽淡和協商，終於在1996年2月6日，在印尼雅加達建立了海爾在海外的第一家以生產電冰箱為主的合資生產企業—一海爾莎保羅（印度尼西亞）有限公司（PT.Haier Sapporo Indonesia）。它標志著海爾集團的國際化邁出了重要的一步。之後，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，馬來西亞海爾工業（亞細亞）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海爾空調生產廠成立；1999年2月，海爾中東有限公司成立。
以上這些不過是海爾集團海外投資事業的「牛刀小試」，而其企業國際化的真正重心則是在美國，在美國進行投資建廠。這一計劃1999年將進人戰略性的實施與發展階段，即在波士頓建設設計中心，在紐約建設營銷中心，在南卡羅萊那州建設製造中心。
2.跨國發展戰略的成因
促成海爾集團積極向海外發展跨國經營的原因是多方面的，既有國際因素，也有國內因素。
在國內市場中，由於家電行業的迅速發展，國內市場競爭日益白熱化。價格戰在各種家電領域中，此起彼伏，俞演愈烈。海爾集團盡管作為國內家電知名品牌的生產廠家，在國內市場上占據明顯優勢，但它認為，正是由於有了較高市場份額，才是積極向外擴張發展跨國經營的最好時機與充要條件，內在動力已經具備。
在國際市場中，隨著世界經濟全球化的發展趨勢，每個國家國內企業都受到了來自以跨國公司為代表的外部經濟力量的競爭與沖擊。發達國家及其跨國公司主宰著國際市場的發展，發展中國的企業能否在國際市場的激烈競爭中「幸分一懷羹」，是它們努力拓展生存空間的重要出路。海爾集團不甘心自己僅僅是中國的名牌生產企業，還希望主動打入國際市場，將海爾產品在國外
叫響，從國外同類產品的著名品牌中，搶得一塊國際市場份額。而且，張瑞敏還認為，打人國際市場，不能僅僅依靠發展出口，還必須發展海外直接投資，在國外，特別是在發達國家，建立自己的產品的設計、生產和營銷三位一體化網路，從而迴避國際市場波動造成的影響和風險。1991年，海爾在首次在國外（阿聯酋）注冊商標，緊接著，1992年4月，海爾獲得IRO9001質量體系認證，成為中國家電行業第一個通過此項認證的企業，這些都為張瑞敏實現其在國際市場中創造馳名商標的設想打下了重要基礎。
作為決策者來說，張瑞敏將企業發展進行戰略轉變是經過深累熟慮的，事實證明這一轉變也是正確的。在1998年東南亞金融危機的影響下，中國的外貿出口受到嚴重沖擊，但是海爾集團的出口創匯卻比1997年增長了36％。同時，在國內企業因出口受阻而紛紛尋求新的海外發展出路時，海爾集團的海外投資則早己向縱深發展了。它在美國的三位一體（即設計、生產和營銷）的國際化發展戰略，充分體現了張瑞敏及其部屬的超前意識，為海爾艦隊的今後航向指明了新的坐標。
3.國際化發展過程中的指導方針與實施手段
（1）「先難後易」原則
發展中國家企業的跨國經營發展模式，通常是先向同類型的發展中國家進行出口或投資，最後在將發展目標逐步轉向發達國家。海爾集團一反這一定式，它的策略是：將海外發展的目標定位於執世界經濟發展之牛耳的發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以以易如反掌之勢進入並佔領發展中國家市場。
例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的。如今海爾在全面實施國際化戰略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復雜、發展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據主客觀因素，成功的概率也很高。在這里的成功，比較起在其他發展中國家的投資失敗（盡管目前尚未發生），無疑，前者則是至關全局的。而且，在美國的經驗具有提綱摯領的重要意義。
因此，進入和開發發達國家家電市場，是企業海外發展戰略至關重要的一步棋，它對於海爾集團始終把握世界家電生產的發展潮流，對於增強企業在國際市場上的產品競爭力，對於實現「海爾的國際化與國際化的海爾」的發展戰略，都具有十分重要的意義。同時，這一新的發展模式，也為我國企業海外投資事業探索出一條成功之路。
（2）「高起點」原則
在張瑞敏看來，海爾集團在國際化過程中，僅僅處於初級階段。同世界50O強相比，海爾集團遠非國際化大公司，但是，起步晚，不一定起點就低。海爾集團要在各個方面都要按照最高的國際標准去做。這就是他的「高起點」原則。例如，他要求所有事業部（指生產的各個部門）都必須有產品出口，因為，他認為，國際市場是檢驗產品質量、檢驗本部門各方面工作是否有問題的試金石。通過國際市場的信息反饋，迫使企業改進管理。

F. 海爾旗下品牌品牌定位是什麼

海爾的旗下擁復有海爾、卡薩帝、統帥制、美國GE Appliances、紐西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA、義大利Candy等七大智能家電品牌；日日順、盈康一生、卡奧斯COSMOPlat等服務品牌；海爾兄弟等文化創意品牌。
海爾：海爾集團家電主品牌。品牌定位「綠色理念」秉承銳意進取的海爾文化。
卡薩帝：海爾集團高端家電品牌。品牌定位「創藝家電、格調生活」。
統帥：海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。主要倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。
美國GE Appliances：海爾集團高端家電品牌，提供極致體驗。
紐西蘭Fisher&Paykel：海爾集團高端家電品牌，源於紐西蘭國寶級電器品牌、全球頂級廚房電器品牌、世界著名的奢侈品品牌，強調關注用戶體驗，追求卓越設計。
日本AQUA：海爾集團日本市場高端家電品牌。內涵追求極致價值。
義大利Candy：海爾集團歐洲高端家電品牌，致力於通過創新技術和優秀服務，讓全球用戶享受更高品質的生活。

G. 海爾選擇的目標市場策略是什麼

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

(7)海爾市場定點陣圖擴展閱讀：

集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

H. 怎麼進行市場定位

企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：
1、識別潛在競爭優勢
這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：
一是競爭對手產品定位如何?
二是目標市場上顧客慾望滿足程度如何以及確實還需要什麼?
三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?
要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。
通過回答上述三個問題，企業就可以從中把握和確定自己的潛在競爭優勢在哪裡。

2、核心競爭優勢定位
競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能准確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、采購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。

3、戰略制定
這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。
首先應使目標顧客了解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。
其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的了解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。
最後，企業應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。企業的產品在市場上定位即使很恰當，但在下列情況下，還應考慮重新定位：
(1)競爭者推出的新產品定位於本企業產品附近，侵佔了本企業產品的部分市場，使本企業產品的市場佔有率下降。
(2)消費者的需求或偏好發生了變化，使本企業產品銷售量驟減。

市場定位： 市場定位也稱作「營銷定位」，是市場營銷工作者用以在目標市場（此處目標市場指該市場上的客戶和潛在客戶）的心目中塑造產品、品牌或組織的形象或個性的營銷技術。
企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該產品某種特徵或屬性的重視程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。
市場定位的目的是使企業的產品和形象在目標顧客的心理上占據一個獨特、有價值的位置。

I. 海爾是如何進行市場定位的

中國的海爾一直都被奉為是市場營銷成功的經典，但從現在來看，它的一切擴張手段都似乎是在戰術上的，其產品的定位始終瞄準的是大眾市場，這在世界營銷專家看來還是缺乏戰略眼光。如今的海爾甚至已經開拓出了海爾葯業，海爾住宅設施。站在戰略的高度，一個品牌的戰線不宜拉得過長，不宜過分多樣化，因為這樣會減弱整個品牌的影響力，而且會使整個品牌缺乏焦點市場。海爾是個大品牌，雖然看起來很熱鬧，品牌延伸的領域很寬廣，可這樣做一定要十分小心，一旦其中的某個產品出了問題，對整個品牌的影響將是十分巨大的。

海爾的這些策略接近於三星，在低、中、高檔市場都有所涉及。而SONY就不一樣，它從一開始就被定位於影音領域的高端市場，只專注於一個目標市場就使得SONY能夠游刃有餘並且利潤不菲。因此，在企業進行市場開發之前就應該為自己定位，且這種定位決不是低檔次的市場。

市場定位之後，企業將面臨國家化的競爭和與國際知名品牌搶灘市場。對此，科特勒提出，今天，全球的商業環境主要呈現出兩種形態：一些國家正在逐步由以往的市場保護轉向對外開放，像中國、墨西哥、智利和歐盟國家都是這樣。在這些國家中，企業所要面對的挑戰就是迎戰那些正在進入其市場的、強大的全球性品牌，保住他們原來就備受保護的品牌。對這些本土企業而言，最為重要的戰略問題是，抵制住來自品質優良且資金雄厚的全球品牌的強大壓力，留住現有的客戶並爭取更多的客戶份額。對本土企業的最大挑戰是要成為營銷一流的公司，並致力於為其客戶創造更多的價值，而不是僅僅充當跨國公司在本國的左右臂。必須為提高你客戶的忠誠度而戰，但要選擇擁有最高價值的武器。因為只有「最高價值」才是消費市場及商業市場的客戶最關心的事情。

科特勒認為在上述商業環境下實現此目的有五種重要戰略。1．為了阻擊國際品牌搶灘本國市場，維持自己在本土市場的主導地位，國內企業必須走出國門，建立全球品牌。因為，在開放的市場經濟中，如果企業不能在本國之外加強自己的力量，就難以保持在國內市場的強勢。海爾就是通過建設全球品牌而保持在國內的競爭優勢的極好例子。2．集中精力在你所選擇的最佳目標市場上。通過品牌擴張，企業並不能贏得國內為數眾多的市場，因為那些國際競爭者在你所想進入的市場中，其產品勢力太強大了。所以，企業要把精力集中在自己最具有盈利和增長潛力的市場上。3．加強分銷網路和市場後勤系統。這應該是本土企業的傳統優勢所在，因為外來競爭者在這方面的工作不得不從零開始做起。所以，企業要和經銷商分享利潤，並加強對經銷商的服務，不要對他們任意妄為，以致把經銷商趕向你的競爭對手。4．為了形成更強大的客戶價值觀念，要捨得在消費者研究方面投資。記住：品牌，品牌，還是品牌！5．不要把特級市場拱手讓給跨國公司。要投資創新，否則，就得忍受商品競爭及價格戰的磨難。