Ⅰ 華為聯想在國際市場的定位是什麼樣的
華為是通信行業的巨頭，聯想是組裝機大咖。
Ⅱ 聯想品牌對聯想集團發展的作用及其分析
呵呵 在網路上好好找找吧，在這上面 你想讓大家給你打個論文 ，太難為人了。
Ⅲ 我需要做個品牌電腦的市場定位分析，包括聯想，惠普，華碩，宏基，戴爾等，希望有哪位高人幫忙
聯想：主打潮流產品與低價產品，以品牌質量售後價格一面倒型壓向國內其他品牌.
HP.戴爾 都是版美國產品.售後都還行權.主要是以品牌和進口來為入口.
.三星:韓國產品.主要以外觀為市場突破口
東芝.索尼:日本產品東芝第一款面向大眾的觸屏筆記本.,但是有缺點,反映很慢,索尼性能不錯.標志也不錯.就是散熱太差
華碩.宏基:祖國台灣寶島產品. 華碩幾乎用電腦的人都知道 .宏基台灣最早的品牌,也可以說中國最早的品牌不到四年時間就讓當時美國本土最大的電腦公司揚言要聯合美國IT界趕走宏基，宏基只用了一個月時間就打破那家公司的預言
海爾 同方方正 正宗國產 海爾越來越沒有特點。被認可的程度越來越糟糕。同方 方正產品主要面向學生.
聯想 惠普 索尼 同方 方正在國內都比較熱門.
Ⅳ 聯想的品牌戰略是什麼
今年1月初，聯想集團在全球高調推出了Idea-Pad子品牌，正式進軍個人電腦消費市場。其中包括Idea-Pad筆記本和IdeaCentre台式電腦的子品牌，它們與聯想集團2004年從IBM收購的ThinkPad筆記本和ThinkCentre台式電腦相互補充。
而原聯想的公司品牌LENOVO的定位一直為業內猜測。
不久前，聯想集團主席楊元慶在接受采訪時表示，今後聯想在全球將只有Think和Idea兩大品牌，其他現有的一些子品牌將逐漸過渡到兩大品牌下，這一戰略已經非常清晰。而即將在中國上市的IdeaPad品牌，也不排除將有中文名稱。
楊同時表示，年初發布的IdiaPad品牌主要是針對娛樂，家用市場，注重影音性能和時尚元素，將更好的為聯想拓展海外市場，樹立國際形象。此前在海外推出的Lenovo 3000以及國內的天逸，旭日，昭陽等系列也會根據具體定位，逐漸歸入到ThinkPad和IdeaPad旗下，整個過程預計在年底能夠完成。
品牌切換
據業內人士分析：完成雙品牌切換之後，Lenovo上升為公司品牌，Think和Idea作為產品品牌分別面向企業級市場和消費市場。
作為聯想集團全球的發動機，聯想集團大中國區的每一次調整都牽動人心。
記者獲悉，進入2008年，聯想集團大中華區進行了一系列組織架構調整，以更接近客戶。
據了解，調整後的聯想集團分為商用群組和消費群組，而在每個群組，又分為筆記本營銷部以及台式機營銷部。在市場前端除大客戶部維持不變外，其他部門都組建為新的渠道市場部。
這次調整也為將來聯想全面向Think及Idea雙品牌切換打下基礎。聯想集團大中國及俄羅斯區副總裁儀曉輝表示，這樣調整的目的是更接近客戶。
架構調整
2004年12月，聯想收購IBM PC之後，於2006年1月組建了大中國區分管香港、澳門以及中國內地的業務。由於IBM Think系列產品的加入，使得聯想在中國的產品更具競爭力的同時，也形成了交易型(通過渠道銷售)和關系型(直接向客戶銷售)兩種業務模式。
而2008年的這次調整中，聯想成立了消費群組和商用群組，使得聯想雙業務模式更加明朗化。
這次聯想大中國區的組織架構調整低調而廣泛，不但涉及業務，還涉及人事調整。記者從聯想獲悉，此次調整從聯想全球副總裁藍燁調入聯想移動開始，輻射聯想集團大中華區電腦銷售、營銷以及渠道業務，共涉及十餘名中高層管理人員的職位變動。
根據雙業務模式，聯想將原來按台式機、筆記本區隔的四個營銷部門合並成立兩個事業群組，其中消費群組(包括消費類筆記本和台式機)由劉傑負責；商用群組(包括商用筆記本和台式機)由儀曉輝負責。
而在市場的前端，由聯想集團副總裁夏立全面負責渠道市場部，負責中國內地各區域銷售工作和競爭力評審工作，此前夏立主管大中華區產品營銷。中國渠道銷售業務均由湯捷負責，湯捷此前只負責大中華區商用台式機營銷，而掌管筆記本渠道營銷工作的王鶴麟則轉攻渠道戰略項目。聯想集團副總裁童夫堯分管中國大客戶業務和全球客戶業務。
雙品牌戰略
今年初，聯想集團發布了面向全球市場的消費電腦品牌Idea，正式宣布進軍全球消費PC市場。Idea採用了與Think系列相似的命名原則，筆記本為IdeaPad，台式電腦系列為IdeaCenter。
自從2004年12月聯想收購IBM PC後，三年來一直堅持以穩固IBM原有業務為主線在全球市場謹慎布局，而Idea品牌推出後，聯想的全系列PC產品全部進軍境外市場，開始與戴爾、惠普以及宏碁等進行全面競爭。
而2008年，聯想將按照商用產品使用Think，消費產品使用Idea，完成品牌切換工作。屆時，Lenovo將僅作為公司母品牌，而產品品牌只保留面向行業、大企業客戶、中小企業等商用市場的Think系列及面向消費用戶市場的Idea系列。
對於此前聯想集團大中國區所擁有的龐大產品線及眾多類似於揚天、天逸、旭日、天驕、鋒行、家悅等中文子品牌，也將全部向Think以及Idea過渡。但據儀曉輝和馬翀介紹，雖然這些產品都將全面過渡到Think及Idea，但在大中國區後面還會加上揚天等中文名，實現品牌的平衡過渡。
推出Idea消費子品牌，並完成雙品牌切換之後，Lenovo上升為公司品牌，Think和Idea作為產品品牌分別面向企業級市場和消費市場，將使公司品牌策略更加清晰。
業內人士認為，聯想在收購IBM PC後，一直面臨「產品線定位有些亂」的問題。比如在國內商用筆記本市場，既有Lenovo昭陽系列，又有ThinkPad T與X系列。同時，ThinkPad的R系列也在國內搶占低端消費市場，與Lenovo的天逸有一些重合。「BM在國內又打消費又打商用，路線不是很清晰，導致很多產品線重合。」聯想這次推出Idea新品牌，能讓聯想全球市場的產品線更清晰，本身是一件好事。
Ⅳ 聯想品牌的優勢
《2008品牌之道——贊助商高層系列訪談》是新浪網品牌欄目《總裁在線》的特別節目，旨在邀請頂級企業的總裁做客新浪直播間，暢談公司發展戰略，分析企業宏觀走向，分享管理之道和品牌故事。並探尋企業在08年奧運會契機下的品牌智慧和營銷策略。以上為聯想集團高級副總裁，大中華及俄羅斯區的總裁陳紹鵬先生做客贊助商高層系列訪談第三期。訪談中，陳紹鵬介紹了，聯想雙品牌的優勢。
主持人：我們今天這個節目也叫2008品牌之道，但是您說如果運營兩個品牌的話，是不是受眾的注意力就分散了呢？
陳紹鵬：這是運營雙品牌的難度，但是每個企業都希望能有多個好的品牌，因為客戶最終買產品的時候，買服務的時候最看重的是品牌，這個品牌上面不僅僅是給消費者的一種質量、服務的信心和信譽，更主要是一種身份的象徵，是說跟我一樣的人都用那樣子的牌子，或者說我希望跟某位成功人士使用那個品牌，所以說這種身份的象徵和情感的附著是一個品牌的靈魂。你想在同樣的企業裡面可能形成不同的品牌區隔，附著著不同消費者的身份認同和情感附著是很難的，我們通過並購實現了這樣子一個不容易形成的局面。大家對原來從IBM繼承過來的品牌，認為它是最高端的商務工具，是堅若磐石的品質，使用的人都是高尖人士，都是非常成功的人士，聯想品牌是一個非常有創新設計，非常有活力，非常超值的這么一個主流品牌，所以說在一個企業裡面通過這樣子我們應該說非常巧合，非常幸運的機會擁有了兩個品牌，所以說我們有一個非常好的覆蓋。
主持人：而且不同的品牌覆蓋的人群也不一樣。
陳紹鵬：非常有區隔，所以我們說是完全互補的，就是原來這個品牌對原來部分大的企業機構，包括中小企業和消費者覆蓋的非常好，這個品牌對於高端的市場，高端客戶群覆蓋得很好，這樣就一下擴大了我們的覆蓋，使得企業的業務能夠在30的份額基礎上還能夠快速成長。
Ⅵ ThinkPad筆記本的市場定位是
關於樓上的「thinkpad是聯想收購IBM之後推出的系列」的說法是錯誤的，IBM時代就有ThinkPad。ThinkPad的定位一直內是高端商容務機，但是聯想收購ThinkPad後，這個定位在逐漸模糊，比如低端的SL系列，甚至是類似於上網本的X100e、EDGE
E30。目前ThinkPad的產品系列，SL、X100e、EDGE
E30已經於家用機無異，R系列中低端商務機定位，T、X系列是中高端商務機定位，W系列定位更高端的移動工作站。
Ⅶ 聯想ThinkPad是什麼含義產品是如何定位的
ThinkPad品牌即源於「思考」。 ThinkPad之父內藤先生說過：「如果人們能夠賦予一種產品以思考的力量，那麼它必定擁有超越於技術之上的價值。」
「ThinkPad」這個名稱的靈感來自IBM的便箋簿。每一位IBM的雇員或到IBM訓練中心受訓的人，都會拿到一本便箋簿(「便箋簿」英文為「pad」)，上面印著企業的座右銘「THINK」(思考）。在一次討論攜帶型電腦產產品名稱的會議上，一名與會者隨手將一本這樣的便箋簿甩到半空然後落在了會議桌上，另一名與會者受此啟發提出可以用「ThinkPad」這個名稱。起初IBM高層一度反對使用這個名稱，因為以前IBM一直使用數字為標識產品型號。但是「ThinkPad」這個名稱受到廣大雇員和客戶的極大歡迎和喜愛，最終IBM高層妥協同意使用「ThinkPad」作為產品名稱。
故thinkpad即為——會思考的本子！
產品的定位是這樣的（源自2009年5月的廣告宣傳頁）
W:移動圖形處理專家——體積大，重量重，配置高，性能強勁的移動工作站系列。
T：性能與環保的領袖之作——採用環保的技術，安全、便攜與性能平衡的商務利器
X：終極便攜 商務利器——輕便是這個系列的靈魂，在輕便的同時它不放棄性能
E：助力成長型企業的思與行——這個系列本人不建議購買，雖然銀子不多也算是個不錯的選擇，但是它 少了很對THINKPAD的特性
希望我的回答您能滿意
Ⅷ 求。聯想集團的品牌定位
Lenovo：聯想品牌國際化
多年來聯想一直在用的英語名稱Legend被終止使用，基本理由是Legend在很多國家已被注冊，聯想集團無法獲得商標權。為了推行國際化，聯想起用了新的英語名稱Lenovo。
聯想換名之際，柳傳志在網上回答《IT時代周刊》記者提問時說：「如果把我比作聯想，把我穿的衣服比作聯想標識，我覺得聯想的品牌並沒有改變。就相當於我柳傳志沒有改變一樣，只是今天穿的衣服和昨天的不一樣了，柳傳志還是柳傳志，柳傳志的品牌在於這個人。」我們都知道，柳傳志先生喜歡用生動的比喻深入淺出地表達自己高深的管理思想。可是，這一次很遺憾，上面的這個比喻卻不夠恰當：
1、Lenovo是聯想的企業名稱，而不是聯想的企業標識。標識表現為圖形，而名稱則表現為語言文字。柳先生把他穿的衣服比作聯想的標識，我想這里的標識指的是Lenovo，而不是那個經常與聯想一詞一起出現的方形標志。把企業的名稱比作衣服是不恰當的，因為衣服是經常換的，可是名稱卻不會經常換，經常換名稱會造成公眾的識別困難，不利於名牌戰略的實施。事實上，企業的名稱就是企業無形的「臉」，這張臉是不大變的，因為這張臉承擔了不可推卸的法律責任和公眾對其品牌的信任。在這個意義上說，「柳傳志還是柳傳志」，因為姓名沒有改變。
2、聯想的英語名稱變了，聯想的品牌就變了。我們知道，從文化的角度來說，事物存在的必要條件有兩個：一是事物本身存在，二是事物名稱的存在，二者缺一不可。即事物存在不僅要有其「實」，還要有其「名」。柳先生談聯想的品牌時，只看到了聯想品牌的「實」，卻忽視了品牌的「名」。從這個意義上說，「柳傳志的品牌在於這個人」，也在於柳傳志這個姓名。我們之所以從文化這個角度來理解品牌，是因為品牌存在於公眾的心理之中，而不是在自然中純客觀地存在著。也許是柳先生的科技背景和客觀性思維使得他忽視了品牌的人文意義。
3、聯想的英語名稱已經更換，聯想的品牌已經變了，可為什麼說「聯想的品牌並沒有改變」？為什麼不說聯想的品牌將變得讓公眾更容易接受，更感親切？我們都知道，變是這個世界最不可抗拒的潮流之一。可是為什麼要強調「不變」？聯想對Lenovo的解釋也與此自相矛盾。「Le」暗示Legend及其傳奇的含義，試圖保留聯想多年來Legend良好的品牌形象。「novo」暗示聯想不斷開拓的創新之義。至於「novo」本身是否有創新之義，一般公眾是否能從中直觀地看出創新之義，我們不得而知。但我們知道有一個詞有創新之義，那就是「nova」。「nova」是天文學用詞，是「新星」的意思。可是這個詞作為品牌用詞卻有風險。據說，美國通用汽車公司曾經推出nova牌新車，該品牌汽車在西班牙市場的銷售不理想，因為「nova」一詞在西班牙語中是「不走」的意思。雖然這個意思對汽車品牌的推廣是致命的，但是也並不意味著對電腦產品的銷售推廣沒有風險。由此我們又引申出另一個問題：國際化過程中的品牌個性和普遍性。通用汽車的「nova現象」讓我們感到中國品牌的英語化只是品牌國際化戰略的開始，而不是一勞永逸的終結。美國埃克森（Exxon）公司遇到的問題也與此類似。據日本著名戰略咨詢大師大前研一介紹，美國埃克森公司為了推行品牌的國際化，決心起用一個對多種民族語言都不存在傳播障礙的名稱。公司花費了大量的資金，聘請了專業的咨詢機構，歷時幾年時間，從多種語言的角度進行了音、形、義的綜合考慮，可以說費盡了心機，最後優中選優，品牌被確定為Exxon。可是在日本的分公司卻保留了舊的品牌名稱「Esso」（埃索）。因為日本上流社會難以接受Exxon中xon的發音。
在此，我們要提醒聯想品牌的當家人，Lenovo能否避免「nova」和「Exxon」在國際化經營中遇到的品牌問題。如果不能，那麼Lenovo還有一個自身的傳播障礙如何克服的問題。
為了克服國際環境中的語言問題，我們能否嘗試：不使用任何一種民族語言，而起用比民族語言更有普遍性和規范性的語言，如通俗的行業語言、數學語言等。如果可能的話，為什麼不把1+1注冊為聯想的全球通用商標和品牌？從品牌本身信息的角度來看，「1+1」作為品牌肯定比Lenovo更有國際化的意義。
二、聯想1+1：聯想最有價值的品牌
聯想在起用Lenovo的同時，終止了聯想1+1作為產品品牌的使用。主要理由一是聯想1+1會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣；二是聯想1+1作為聯想產品的單一品牌已經成為電腦個性化需求滿足的障礙。細究起來，這些理由都難站得住腳：
1、聯想1+1不會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣。因為聯想1+1是產品品牌，Lenovo是組織品牌。如果產品品牌與組織品牌不同，那麼產品品牌自然就成為品牌推廣的重心。公司經營的核心在業務，即產品和服務，品牌推廣的重心也應在此。聯想採取了與寶潔公司相似的品牌策略：多個產品品牌獨立運作，產品品牌與組織品牌只有鬆散的間接關系。這樣就使得Lenovo並不能成為聯想品牌推廣的重心，就如寶潔不成為寶潔公司品牌推廣的重心一樣。寶潔公司在為「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」等產品品牌大做廣告的同時捎帶著提到「寶潔」這個組織品牌。實踐證明，產品品牌的推廣會帶動組織品牌的推廣，而不是相反。組織品牌的推廣只在一種情況下是非常重要的，那就是全部或大部分產品品牌與組織品牌是完全一樣的。就象海爾那樣，產品品牌和組織品牌是一樣的，品牌推廣沒有任何沖突。從市場的角度來看，中國市場無疑是聯想最重要的市場。在中國市場，聯想1+1顯然是品牌推廣的重心，因為中國的消費者會對漢字的「聯想」比英語的「Lenovo」感到更親近。這種語言的習慣和情感的靠近會在很大程度上提高品牌的市場價值。因此，放棄聯想1+1品牌對聯想在中國市場的影響會意味著重大損失，這種損失不僅是名義上的，更是市場利益的。
在國外市場，將「聯想1+1」翻譯成「Lenovo1+1」也未必不可，並且實現了產品品牌和組織品牌的有機融合。從經驗來看，品牌要想在新市場取得成功，借用品牌在本土市場的成功會比起用全新的品牌有更多的成功機會。
聯想1+1在產品上不再使用，可是「聯想1+1仍在銷售渠道中，因為相當一批店長對這個品牌情有獨鍾」。這體現了聯想1+1的真正價值：情感價值。品牌價值主要不是法律意義上的價值，也不是理性意義上的價值，而是情感意義上的心理認可。這么有價值的品牌棄之不用，實在可惜！
2、產品的個性化並不意味著品牌的多元化。
聯想1+1從誕生那一天起就是針對消費者的個性需求的：「不同的你，不同的聯想1+1」。聯想1+1的個性化是通過產品的副品牌多元化（「天蠍、」「天騏」等）實現的，而不是品牌多元化。這次聯想品牌的調整之一就是由過去的主副品牌化改為品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注冊和使用了多個獨立的品牌，它們與其他品牌之間存在主副關系，並且獨立品牌是主品牌，其他為副品牌。品牌多元化策略意味著用多個品牌分別針對消費者的個性化需求提出解決方案。如果注冊的多個品牌無法獨立使用，那麼它們就不是主品牌，而是副品牌。這不是真正意義上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴爾公司的品牌策略就是這樣一種模式。戴爾公司的每一個廣告和產品包裝上都有兩個品牌，第一個是Dell，第二個對應具體產品可能是Dimension，也可能是Inspiron，或者其他品牌。這第一個品牌是幫助公眾在公司間選擇，第二個品牌有利於公眾在產品間作出選擇。兩個品牌放在一起，強化了第一個品牌，弱化了第二個品牌。戴爾公司的真正品牌實質上只有一個，那就是戴爾（Dell）。相對於第一個品牌，第二個品牌弱了很多，但還是比一般意義上的產品型號更有利於消費者對產品的認知和選擇。
我們不否認品牌多元化是提高市場覆蓋面的重要方式，但是主副品牌化也是一種有效的方式，尤其是在電子領域。
聯想的副總裁劉軍先生在回答記者提問時辯駁說：「聯想1+1不是完全不用，而是變成了渠道品牌。」由此我們提出以下問題供大家思考：聯想需要專門的渠道品牌嗎？渠道品牌比產品品牌，哪個對企業的意義更重要？
我們認為：聯想1+1作為渠道品牌幾乎沒有意義。
⑴品牌最大的作用是對風格相似的產品進行整合，以與其他的風格及相應產品鮮明地區別開來。那麼我們要問，聯想有那麼多渠道需要整合和區分嗎？這種渠道的明牌顯示在多大程度上能指導消費者的購物選擇？
⑵如果用產品品牌就能顯示渠道特徵，還有必要設立單獨的渠道品牌嗎？這種不必要的品牌不是只能增加推廣的成本嗎？
⑶聯想賣的是產品，不是渠道，為什麼要用一個渠道品牌來干擾產品品牌對市場的影響呢？
⑷既然聯想1+1可以作為渠道品牌，那麼為什麼就不能作為產品品牌呢？放棄一個未顯頹勢的品牌，是不是太可惜？
⑸聯想1+1的品牌內容由產品變成渠道，極容易造成公眾對聯想品牌的理解混亂。這不是自找麻煩嗎？
三、「天驕」、「鋒行」、「家悅」：多品牌多風險
聯想整合產品品牌的結果是剔除「聯想1+1」，保留「天驕」，新增「鋒行」和「家悅」。整合的傾向非常明顯，就是由單一品牌策略改為多品牌策略。整合的初衷也許就如一位在國內家用電腦市場中浸淫多年的資深人士所言：「假如聯想仍然對所有消費者都提供單一的聯想1+1產品，恐怕很難讓所有的消費者滿意。要囊括那部分特殊用戶，用單獨的聯想1+1品牌顯然是不夠的。」
聯想的品牌多元化蘊涵著多方面的風險，理由如下：
1、品牌定位應該以客戶的特點為准，而不是以產品性能為准。聯想這次品牌調整的動因就是那次請咨詢公司做的花費不菲的市場調研。調研的結果是發現以性能為主要買點的產品市場表現出色，於是就有了這種以產品性能為核心的產品線重新劃分。有營銷常識的人都知道，市場細分和品牌整合最重要的原則是以客戶為中心，而不是以企業的產品性能為中心。品牌的意義最終主要體現在公眾的感知、理解和信任中，而不是體現在產品上。產品可以相似，但品牌卻千差萬別。在這里，我們不能不談到聯想的戰略誤區。可能是出於公司歷史和領導者背景等原因，聯想一直將自己定位於高科技，這在原來的國內競爭格局中對聯想是有利的。可是從日益國際化的競爭格局和趨勢來看，聯想的這種定位並不有利於其參與競爭。因為聯想相對於國外對手並沒有高科技優勢，且市場競爭實質是爭客戶而不是在產品上競爭。品牌定位應該著眼於客戶，圍繞客戶和公眾的主流需求或有價值的細分市場來定位。就這一點來說，我們覺得聯想應該向他的對手戴爾公司學習：強化服務爭客戶，降低成本保利潤。戴爾的這兩點成功經驗顯示了電腦整機行業兩個最主要的「成功的關鍵因素」。
2、品牌定位應該有統一的劃分標准，不能亂而無序。「天驕」定位於時尚品位，「鋒行」定位於電腦玩家，「家悅」定位於家用電腦。實際上，「天驕」是從風格角度定位，「鋒行」是從技術檔次角度定位，「家悅」是從使用場合角度定位。這種多角度的定位策略造成了品牌劃分界限的模糊，不利於消費者分辨品牌的風格和特徵。
3、新品牌的創立比使用已有的品牌困難得多。既然「家悅」定位於家用電腦，那麼為什麼不保留聯想1+1？畢竟創立一個全新的品牌是非常困難的。更何況聯想1+1還是一個深入人心的品牌？
4、如果聯想不作為核心的產品品牌，聯想品牌就有被架空的嫌疑，在聯想這個品牌上的長期努力可能付之東流。這值得嗎？
5、戴爾的經驗暗示了這樣一種可能：聯想的「天驕」、「鋒行」和「家悅」就其品牌實力來說都將成為副品牌，而只有聯想（Lenovo）才能成為主導產品品牌。這種可能對聯想來說是最好的，因為只有作為產品品牌而不是組織品牌的聯想（Lenovo），才能統一「天驕」 、「鋒行」和「家悅」等產品品牌。如果聯想（Lenovo）作為產品品牌的領頭羊，那麼聯想的品牌戰略將會大有起色。
四、聯想品牌國際化：逆水行舟
品牌國際化的主要方式有二：一是「順水推舟」，即在發達市場取得成功的品牌推廣到欠發達的國家和地區市場。二是「逆水行舟」，即在欠發達市場取得成功的品牌推廣到發達的國家和地區市場。從一般經驗來看，前者相對較容易，後者則困難得多。聯想的品牌國際化就如逆水行舟，步履艱難。這一點聯想的柳傳志曾在公開場合多次闡發過。其實困難的不僅僅是聯想，中國大陸的企業，就是對較早走向國際市場的台灣企業來說，又何嘗不是如此？宏qi（棋的古字）電腦的經驗最典型。宏qi由於看到了品牌的巨大價值，就積極在國際市場實施名牌戰略，可是效果並不太好，於是就產生了在創名牌和OEM之間的徘徊。在這方面比較成功的是日本極少數企業，如本田、索尼等。但是他們也是付出了長達半個世紀的不懈努力。相比較而言，聯想只有不到20年的歷史，國際化的過程剛剛開始，路途還很遙遠，但是柳傳志為聯想設計的「國際化的穩定戰略」確實平凡而又高明。
說聯想的國際化剛剛開始，是因為：一、有些基礎工作已經做好，如Lenovo在其他國家的注冊問題已經得到解決；二、有些工作還未做好，如在中國市場聯想品牌的整合問題以及如何鞏固聯想在本土市場的消費者信任問題；三、有些事情還未提上日程，如在國際市場如何解決電腦消費需求個性化的問題。
總之，聯想作為中國的旗艦企業之一，開始了其艱難而又前途無量的國際化歷程。但願柳傳志和他的一隊人馬一路走好，希望聯想的品牌享譽世界。
Ⅸ 品牌的市場定位
市場定位是指來為使產品在目標消費源者心目中相對於競爭產品而言占據清晰、特別和理想的位置而進行的安排。因此，營銷人員設計的位置必須使他們的產品有別於競爭品牌，並取得在目標市場中的最大戰略優勢。 市場定位是企業及產品確定在目標市場上所處的位置。 市場定位是由美國營銷學家艾·里斯和傑克特勞特在1972年提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特徵或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。市場定位是市場營銷學中一個非常重要的概念，市場上常見主流商業管理課程如MBA、EMBA等均對「市場定位」有詳細介紹。
Ⅹ 聯想當前的市場定位是什麼
從目前全球市場來看，戴爾是領導者，而聯想是第三名。正因為如此，聯想更應該清楚的看到自己在全球市場上的危機，從而作出正確的戰略選擇。當行業的競爭更趨激烈時，最有可能的就是第三名的企業被推向虧損，特別是當面對具有成本優勢的戴爾公司時，這種危險更大。因此，對於聯想這類通才型PC業務的廠商而言，最現實的戰略選擇不是退縮，而是全球市場份額的提升。不能清楚的認識到這一點的話，那麼聯想就有可能還並購IBMPC業務後，自己也成為被並購的對象。
戴爾是排名第一的公司，顯然它試圖通過向全球有潛力的市場進行參透以提升其全球市場份額。而在中國等國家滲透時，它遇到了營銷模式的挑戰。戴爾成功之本在於直銷，但當把直銷作為目的而不是手段時，註定了戴爾電腦在中國市場上受阻。中國的本土文化不會成為其主要的阻礙，因為，象摩托羅拉、肯德基、寶潔、沃爾瑪等美國公司在中國都很成功，如果說要真有文化的因素，那就是戴爾沒有充分了解中國人購買電腦的習慣。但為了實現其戰略目標，顯然，戴爾不會把直銷作為其經營的終級目標，而只會是建立優勢的方式之一而已，在中國為代表的市場上建立銷售渠道也是戴爾公司的必然選擇。認為聯想不要做直銷，和認為戴爾不能做渠道一樣是對企業目標與手段的顛倒，是沒有從全球市場的戰略眼光來看待的錯誤的判斷。