中小銀行市場定位的政治要求

A. 城市商業銀行如何明確市場定位

目前城市商業銀行市抄場定位存在的主要問題 一 市場定位模糊。城市商業銀行成立幾年來，在積極解決歷史遺留問題和努力拓展業務的同時，總體上對原有城市信用社存貸款市場進行了重大調整。但從目前的情況看，一是對市場定位重視程度不足，一些城市商業銀行尚未涉及有利於自身穩健發展的市場定位；二是大部分城市商業銀行對市場定位的內涵研究不深、理解不透，認識上尚局限於貸款市場，而未涉及負債和中間業務市場，對依託自身優勢主動作出市場定位研究不多。三是市場定位不明確，業務經營雖有側重點，但經營的思路和拓展業務的方向與國有獨資及其他股份制商業銀行基本雷同，缺乏自身的經營特色和競爭的比較優勢。 二 市場培育滯後。 1、基本客戶層次較低。由於歷史的原因，目前城市商業銀行大量的對公基本客戶為原城市信用社時期的服務對象，受當時城市信用社性質、規模、服務等方面的影響，其基本客戶絕大部分為街道的，產品、效益、發展前景大都處於競爭弱勢的低層次小單位，企業的閑置資金以及對資金的需求相對較小，因此與其他商業銀行相比，目前城市商業銀行的客戶層次相對較低，缺乏優質的客戶群體。 2、貸款投放空間狹窄。

B. 中國銀行的市場定位和市場理念是什麼

以下僅供參考：
發展目標：建設國際一流銀行
經營理念：中國銀行 全球服務，全球服務 創造價值

C. 我國中小銀行如何制定市場定位策略

�范ㄗ約核���竦哪勘曄諧。�緩蟾�菹質島頹痹詰氖諧⌒棖蠹捌潯浠���⒁�械牟�泛頭�瘢�⑼ü���唄緣氖凳��坑辛Φ廝茉熳約合拭韉母魴院托蝸螅�⒔�瀋��卮�莞�突В�佣�棺約涸謔諧≈腥范ㄊ實鋇奈恢茫�鼻蟾�蟮氖諧》荻詈途赫�攀啤Ｔ謔諧∷蠶⑼蟣淶慕裉歟�凳┳既返氖諧《ㄎ徊唄裕�雜諼夜�行∫�械目沙中�⒄故侵涼刂匾�摹� 銀聯信分析： 准確定位中小銀行市場發展策略 中小銀行市場定位準確與否，直接影響到銀行的生存與發展。一種流行的觀點是借鑒國外銀行經驗，主張以規模大小確定中小銀行的市場定位，這種觀點並不是「放之四海皆準」。中小銀行定位的依據不應是企業規模和「成分」，而應遵循四大基本原則。 一是市場化原則，通過准確分析市場，適應市場需求，確定適合自己的定位方向；二是安全效益原則，市場定位的准確與否，評價標准就是能否符合安全效益的要求；三是實事求是原則，也就是要根據當地的經濟金融環境，因地制宜、因企制宜，合理確定市場細分；四是適時調整原則，有什麼條件就做什麼定位；條件變了，定位也要跟著變。 一、宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位策略 中小銀行要想在急劇變化的市場環境中取得競爭優勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優勢、劣勢，選擇一個符合其實行的適當戰略。當前要重點研究如何應對國有商業銀行的競爭。 我國的中小銀行由於金融資源的有限性和專業技術資源的短缺性，各方面差別較大，選擇策略也應有所不同。從地理區域、客戶、產品和服務這四個方面結合起來看，選擇策略大體上可分成兩類：一類是覆蓋這四個方面的多元化策略，另一類則是把重心放在這四個方面的一個專門領域中的多種因素上。唯有這樣，才是中小銀行的發展出路。 二、聯合策略是解決發展瓶頸的有效選擇 隨著外部環境的變化及銀行自身問題的積累，我國中小銀行的量性和質性成長遇到了瓶頸。因此，中小銀行在目前情況下可採用聯合策略重組，求得更大發展。 一是幾家中小銀行合並重組，這樣不僅規模經營能力和抵禦風險的能力將因此而增強，而且通過合並還可以精簡機構，精簡人力及設備，從而降低管理成本和銷售成本。 二是利用經驗曲線效應，提高經營管理水平。即通過並購在獲得原有銀行各種資產的同時，還可獲得其他銀行的經營管理經驗，從而提高經營管理水平。 三是新技術在商業銀行發展中起著越來越重要的地位，商業銀行在成本、質量、服務、品種上的競爭往往會轉化為高新技術上的競爭，通過並購可以實現優勢互補。 四是引進國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經驗、科技與人才的引進。 日本原有的20多家銀行自1999年以來已先後歸並成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其餘皆採用金融控股公司的整合模式，從資產總規模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭能力得到極大提高。日本銀行這種走聯合發展之路的經驗頗有可借鑒之處。

D. 銀行市場定位的原則是什麼

這問題，真心高端，原則肯定是高端客戶優先，兼顧小客戶，服務好企業客戶，優先照顧VIP戶，盡可能吸取存款，然後放貸賺錢

E. 市場定位的要求是什麼

市場定位準確的說應該稱為品牌定位，定位的核心在於樹立差異化，如何讓自己的產品與眾不同，獨樹一幟才是企業戰略層面思考的核心問題。然現今競爭的白熱化往往導致企業的自發性脅從使得面對終端的產品 趨於同質化或者說是品類的過度成熟，導致企業層面的差異化傳遞到消費者的仍然是同質化，因此為了得到消費者層面的差異化，企業所要做的敢於跳出長期的商業思維定式，選擇一條真正有利於消費者，能讓消費引起共鳴的產品。

F. 我國中小商業銀行市場定位的戰略是什麼

我國中小商業銀行的市場定位戰略

2000-12-12

改革開放以來,隨著我國金融體制改革步伐的深入,銀行體系開始發生變化, 國有銀行一統天下的局面逐步被打破, 跨區域的股份制商業銀行和地方性的城市商業銀行等中小商業銀行迅速崛起,中小商業銀行的蓬勃發展,為我國的金融發展和經濟增長起著積極推動作用。但是,由於中小商業銀行定位戰略不到位,業務經營重點與國有商業銀行雷同,影響其體制優勢轉化為經營優勢和競爭優勢。 要想解決這個問題,使經濟增長有一個穩定的基礎,中小商業銀行必須進行新的定位戰略思考。

中小商業銀行市場定位的戰略選擇

商業銀行的市場定位是指銀行對其核心業務或產品、主要客戶群以及主要競爭地的認定或確定。商業銀行的市場定位戰略是指銀行根據自身特點,揚長避短,選擇、確定客戶———產品———競爭地(C—A—P)最佳組合的系統步驟和方法,以達到銀行資源的最優配置和最佳利用。由於商業銀行市場定位戰略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針、大原則, 因而它是商業銀行最基本和最重要的戰略。

按金融機構總體競爭框架的異同來劃分,金融機構的市場定位戰略有兩類:跟隨型市場定位戰略和求異型市場定位戰略。跟隨型市場定位戰略的核心內容是商業銀行在相當長時期內, 選擇並不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。我國中小商業銀行在發展初期市場定位雷同, 大都採用此種跟隨型市場定位戰略。

求異型市場定位戰略的要點是商業銀行在相當長時期內遵循並維護與其競爭對手相異的競爭框架體系。按照商業銀行總體競爭框架體系相異的程度劃分, 求異型市場定位戰略又可分為兩種類型:顯性和隱性的求異型市場定位戰略,前者是指商業銀行在金融產品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭地確定上都顯示出與眾不同的特性。後者是指商業銀行將自己的專有技術資源注入與競爭對手相同或相似的產品客戶競爭地域,從而形成相異的競爭框架體系。

我國中小商業銀行宜選擇求異型為主,跟隨型為輔的定位戰略,這種市場定位戰略應具備以下幾個特點:1、支撐求異型市場定位戰略的核心業務必須多元化。由於銀行競爭日益激烈, 商業銀行以單一核心業務為支撐的求異型市場定位戰略而謀取競爭優勢的有效性正在日益減弱。從我國銀行業發展趨勢看,市場競爭的日趨激烈, 以及伴隨資本市場發展而出現了金融「脫媒」程度的逐步加深, 將促使中小商業銀行都須具有較多的核心業務優勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進一步深化和金融市場化程度的逐步加深, 商業銀行更加不能輕易坐失由於政策變化和技術進步所帶來的任何市場定位機會和新核心業務培植的可能。根據C—A—P模型, 商業銀行在深入調查研究的基礎上,不斷進行市場細分,尋求「人無我有、人有我新、人新我特」的市場定位戰略。2、更多地採用跟隨求異型市場定位形式。 也就是將其獨特的專門服務技術優勢融入與競爭對手相似的競爭業務中去形成與眾不同的別具一格的市場定位戰略。

中小商業銀行市場定位戰略的具體舉措

中小商業銀行市場定位戰略的准確與否,直接影響到其生存與發展。 中小商業銀行市場定位的依據應遵循四個基本原則。一是市場化原則,通過准確分析市場,適應市場需求,確定適合自己的定位方向。二是安全效益原則。市場定位準確與否,評價標准就是能否符合安全,效益的要求。三是實事求是原則。 也就是要根據當地的經濟金融環境,因地制宜,因企制宜,合理確定市場細分。四是適時調整原則。 條件變化了,市場定位也要隨之改變。

(1)實施革新領先戰略

應發揮中小商業銀行在體制和機制上的優勢,以產權界定清晰的股份制為基礎, 根據社會主義市場經濟發展規律、市場規律和機制, 不斷健全和完善現代商業銀行制度,以現行的一級法人制為目標管理模式,可考慮從建立現代金融企業制度角度來改革目前的城市商業銀行的股權結構, 使其由「地方國有控股公司」轉變為建立起現代企業制度的民營商業銀行。建立健全各項科學管理機制,如風險機制、 激勵機制、用人機制、分配機制、業務管理與考核機制, 運用不同的企業治理機構與方式使這些機制具體化、制度化,真正得到貫徹執行。

(2)倡導服務質量領先戰略

目前,我國工商企業特別是外貿進出口企業、生產企業、 「三資」企業及私營企業和企業集團是銀行中間業務批量經營的主要需求者。中小商業銀行應積極開拓中間業務,並提高服務質量。一是應大力發展表外業務。 中小商業銀行應發揮自身優勢,努力開展本外幣結算和各種代收代付、代客理財、代客外匯買賣等新業務,在不斷開發新品種的同時,改善業務和收益結構,擴大市場份額。二是?/td>

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G. 與大銀行相比 中小銀行如何選擇目標市場

所謂中小銀行的市場定位，一般是指中小銀行根據自身和競爭對手在市場中所處的位置，針對客戶的特點，明確細分市場，確定自己所要服務的目標市場，然後根據現實和潛在的市場需求及其變化，開發銀行的產品和服務，並通過營銷策略的實施，強有力地塑造自己鮮明的個性和形象，並將其生動地傳遞給客戶，從而使自己在市場中確定適當的位置，謀求更大的市場份額和競爭優勢。在市場瞬息萬變的今天，實施准確的市場定位策略，對於我國中小銀行的可持續發展是至關重要的。
准確定位中小銀行市場發展策略
一是市場化原則，通過准確分析市場，適應市場需求，確定適合自己的定位方向；二是安全效益原則，市場定位的准確與否，評價標准就是能否符合安全效益的要求；三是實事求是原則，也就是要根據當地的經濟金融環境，因地制宜、因企制宜，合理確定市場細分；四是適時調整原 則，有什麼條件就做什麼定位；條件變了，定位也要跟著變。
一、宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位策略
中小銀行要想在急劇變化的市場環境中取得競爭優勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優勢、劣勢，選擇一個符合其實行的適當戰略。當前要重點研究如何應對國有商業銀行的競爭。
二、聯合策略是解決發展瓶頸的有效選擇
隨著外部環境的變化及銀行自身問題的積累，我國中小銀行的量性和質性成長遇到了瓶頸。因此，中小銀行在目前情況下可採用聯合策略重組，求得更大發展。
一是幾家中小銀行合並重組，這樣不僅規模經營能力和抵禦風險的能力將因此而增強，而且通過合並還可以精簡機構，精簡人力及設備，從而降低管理成本和銷售成本。
二是利用經驗曲線效應，提高經營管理水平。即通過並購在獲得原有銀行各種資產的同時，還可獲得其他銀行的經營管理經驗，從而提高經營管理水平。
三是新技術在商業銀行發展中起著越來越重要的地位，商業銀行在成本、質量、服務、品種上的競爭往往會轉化為高新技術上的競爭，通過並購可以實現優勢互補。
四是引進國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經驗、科技與人才的引進。
日本原有的20多家銀行自1999年以來已先後歸並成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其餘皆採用金融控股公司的整合模式，從資產總規模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭能力得到極大提高。日本銀行這種走聯合發展之路的經驗頗有可借鑒之處。

H. 中小商業銀行的面臨問題

1、市場定位問題——市場定位的趨同性，可能把中小商業銀行帶入死胡同。
目前，我國中小商業銀行大多採用跟隨型市場定位戰略。從區域定位看，一般都定位於中心城市和經濟發達地區；從產品定位看，基本上是四大國有獨資商業銀行經營什麼業務，中小商業銀行就經營什麼業務；從客戶定位看，也大都是集中在「兩通、兩高、兩上」（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、准上市公司）上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業銀行產權明晰，經營靈活，但四大國有獨資商業銀行擁有強大的網點體系，較完善的清算系統，國家信用的強有力支持。所以雙方優劣勢不同。由於中小商業銀行堅持跟隨型戰略，沒有自己的經營特色，因此，至今無論從區域上，還是從產品上，甚至在某一個單項業務上，都無法打破四大國有獨資商業銀行的壟斷格局，沒有突現自己的發展特色，唯有招商銀行的「一卡通」業務似乎能與國有獨資商業銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業銀行加快了改革和轉軌步伐，並將業務發展重點轉移到中心城市，使得中小商業銀行業務開拓更加艱難。出現目前這種狀況，與中小商業銀行的市場定位過於與國有獨資商業銀行趨同，沒有根據自身優劣確定其自身發展方向有一定關系。所以，這種不研究自身特點，簡單甚至盲目跟著「老大」跑的情況，勢必會把中小商業銀行帶進發展中的死胡同。
2、競爭對手問題——對中小商業銀行形成沖擊最大的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。
國有獨資商業銀行有著本土經營的獨特優勢，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環境的社會背景；有著已經建立起來的相對穩定的客戶群和較為完善並覆蓋全國的本外幣結算系統；有遍布全國各地的相當規模的營業網點和服務網路及豐富的社會資源；有適合在不同崗位的不同知識層次、不同專業、不同年齡層的龐大的銀行從業人員。特別是近年來，國有獨資商業銀行正積極地朝商業化方向轉變，用人、用工機制、分配製度改革的步伐進一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出台的一系列優惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中配來的「四大雄獅」。因此，入世後，中小商業銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。
3、人才制度問題——用人制度是在國有獨資商業銀行傳統制度上進行修補和改良，靈活的用人機制仍然可望不可及。
首先，從「進入」環節看。近年來，中小商業銀行進人表現出越來越「媚俗」的傾向，以高薪、高待遇並沒有引進高水平的人才。目前中小商業銀行的隊伍狀況可概括為「三多三少」：（1）在整體隊伍中懂傳統銀行業務的人員多，懂現代商業銀行業務的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學者型人才少；（3）在管理崗位上懂業務操作的人員多，善經營管理的人才少。目前，中小商業銀行主要靠的是中等水平的人才打「天下」，因為，有能力的不願來，無能力的不敢來。
其次，從「育人」環節看。目前，中小商業銀行由於缺乏建立培訓體系的意識和方式方法，因此，在培訓方面表現出了種種令人擔憂的輕重倒置的現象。（1）在培訓的內容上重知識技能輕心態與觀念教養。雖然目前一些中小商業銀行的培訓，在知識補充和技能訓練上已經有了很大的進步，但是對於直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應有的重視，如敬業精神、創造精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的意識等沒有進行系統教育，教育層次相對低下；（2）在對培訓結果的理解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業銀行習慣於以立竿見影的思路來看待培訓，缺乏對人才培養的系統研究及對中遠期培訓的尊重和耐心。
第三，從「用人」環節看。與國有獨資商業銀行本質無異。幹部任命也好，聘任也好，都沒有解決好乾部制度的核心問題。關鍵是現行的幹部任免辦法導致各級行長對同級副職缺乏應有的約束力，行長無權對同級副職視其工作能力、工作態度作出使用的選擇。如果一個領導班子中大家都有很強的敬業精神、工作責任感和很強的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現能力不強者、事業心不強者，行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了。
4、經營風險問題——客戶定位和擴張慾望是構成中小商業銀行經營風險的主客觀因素。
中小商業銀行限於資金實力和地域性特點，主要服務對象是中小企業。但目前這類企業多存在資產負債比例高，經營穩定性差、可作抵押的有效財產較少、發展後勁不足等問題，少數中小企業甚至還存在借資產重組、兼並收購、聯營或實施破產等形式逃廢債現象。面對經營狀況穩定性差的客戶群客觀上將承受更多的經營風險。同時，我國中小商業銀行普遍存在著追求「做大」的傾向，在缺乏有效的監督制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規模、貸款規模、機構擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經COPY了四大國有獨資銀行所有的「病毒」。中國民生銀行作為一家幾乎無國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業銀行的情形也不例外！
5、資金價格問題——由於國有獨資商業銀行與中小商業銀行存在規模上的懸殊，導致資金價格上將給中小商業銀行致命一擊。
隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現出來。由於資金價格的保本點與資金規模的大小關聯極大，即資金規模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業銀行在資金價格上的優勢顯而易見。因為，國有獨資商業銀行可以利用利率的浮動區間合法地沖擊中小商業銀行資金價格。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業銀行負責人曾放言：我將利用自身規模優勢，第一年存款上浮至浮動區間的最高點，貸款利率下浮至浮動區間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業銀行已開始大聲疾呼，他們如何應對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關注的問題。

I. 求論文《中小商業銀行的市場定位以及發展方向》。。

沒有論文，就四個字「人民需要」！