麥肯錫與波士頓市場定位的不同

Ⅰ 咨詢行業內，不同的管理咨詢公司各自擅長哪些領域

目前整個咨詢行業，大多數咨詢公司雖然有戰略、人力、IT、財務等特色業務線，但都開始往大而全的方向發展。畢竟有了咨詢工具和市場名聲，多開幾條線總是能多賺點錢嘛。
戰略咨詢，排頭的自然是MBB，麥肯錫、波士頓和貝恩，其他的羅蘭貝格、德勤、埃森哲，國內的中大咨詢、君智其實也不差。專注做人力資源咨詢的有怡安翰威特、美世咨詢、光輝合益、韋萊韜悅，以IT咨詢見長的有IBM、埃森哲、國內的零點有數，財務的話就是四大，普華永道、德勤、畢馬威、安永，國內上海的聞政、廣州的中大咨詢等財政評審也比較厲害。

Ⅱ 麥肯錫是四大咨詢公司之一嗎

四大管理咨詢公司：麥肯錫、波士頓咨詢公司、埃森哲咨詢公司、羅蘭.貝格咨詢公司。

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司，是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫於1926年在美國創建 。

自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司。

(2)麥肯錫與波士頓市場定位的不同擴展閱讀：

服務范圍

1、公司的客戶對象：面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

2、主要業務范圍：為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。

3、集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上，工作內容屬於戰略、總體組織和相關政策領域各佔1/3。

Ⅲ 麥肯錫咨詢公司的公司歷史

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中並非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。
公司的創立和前期發展歷程
1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個「精英薈萃」的「企業醫生」，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德准則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的准備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
公司發展過程中遇到的困境和面臨的挑戰
10年危機
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就盪然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不只是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復甦是無濟於事的，必須主動採取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。
1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些「通才」；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的「專才」型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的「T」型人才結構。
與波士頓咨詢公司的競爭激發了公司經營方式的變革
在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間里，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的「思想領袖」。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。並且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。
主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。
這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品(服務)驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。
通過完善的學習機制來建設學習型組織
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制後；一個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網路。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘並利用這種內部的關系網路作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司范圍內的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。
通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎
知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。
麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。
但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是「冰山的一角」。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，並用於傳播。
在每一篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門資料庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對資料庫進行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從資料庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。
在資料庫的內容管理方面，特別重視公司「T」型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強資料庫中專用知識的完善，使資料庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個資料庫搜集了2000多份文件，為這個名為「麥肯錫實踐發展網路」(PDNet)的資料庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。

Ⅳ 埃森哲，麥肯錫，波士頓這些咨詢公司的運作模式是什麼

美國的咨詢公司比較側重對行業的研發，獨立的觀點，一般客戶都是行業前幾名，主要從事企業戰略發展、組織發展、國際化戰略、政府咨詢等業務。

對人才的要求較高。
咨詢公司也不能說是忽悠，美國的咨詢公司都存在幾十年了，麥肯錫、蘭德公司都是赫赫有名的機構，甚至成為政府的智囊團。

當然，中國咨詢行業的發展的確不太健康，國內公司良莠不齊，需要洗牌。

Ⅳ SWOT分析模型是麥肯錫咨詢公司提出，那請問麥肯錫是否用這個模型分析過自己

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。公司的使命：就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。麥肯錫採取「公司一體」的合作夥伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。麥肯錫中國分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨詢顧問。
麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中，並非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。
公司發展歷程
1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個「精英薈萃」的「企業醫生」，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德准則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的准備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
10年危機
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就盪然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不止是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復甦是無濟於事的，必須主動採取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些「通才」；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的「專才」型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的「T」型人才結構。
公司變革
在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間里，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的「思想領袖」。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。並且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品（服務）驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。
學習機制
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制後；一個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網路。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘並利用這種內部的關系網路作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司范圍內的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。
知識管理
知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是「冰山的一角」。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，並用於傳播。在每一篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門資料庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對資料庫進行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從資料庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在資料庫的內容管理方面，特別重視公司「T」型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強資料庫中專用知識的完善，使資料庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個資料庫搜集了2000多份文件，為這個名為「麥肯錫實踐發展網路」（PDNet）的資料庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。
麥肯錫咨詢公司的工作原則：
麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒於通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受並支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全採取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶採取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批准。

希望對你有幫助。

Ⅵ 麥肯錫咨詢公司的公司比較

在全球戰略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩咨詢公司三大公司可謂各領風騷。其咨詢業務80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現過一些失誤，但其完善的咨詢服務模式還依然在咨詢界得到普遍承認。
中國分配力量比較
麥肯錫： 業務網路覆蓋43個國家，擁有82家分公司，近9000名員工。麥肯錫1959年進入亞太地區，在中國的業務始於1985年。自那時起，麥肯錫在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從1993年開始成立，麥肯錫公司大中華地區的咨詢顧問大約有180人，中國大陸的咨詢顧問超過80人，大中華地區的人員規模已經超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經從以前100%的跨國公司發展到今天60%以上是中國本土公司，包括國有企業、私營企業等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區做了近300個咨詢項目，不包括沒有完全完成的項目，這是非常有挑戰性的。
波士頓： 波士頓顧問公司成立於1963年。經過近40多年的發展，波士頓顧問公司已經成為一家全球著名的管理顧問公司。就發展策略及經營業績為大型國際性企業和組織提供專業的咨詢服務。波士頓20世紀80年代進入中國市場，並於1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司，包含香港在內在中國有70餘名咨詢顧問，在全球擁有2700名顧問。
貝恩： Bain & Company創立於1973年，總部位於波士頓。其主要創始人威廉·貝恩早年就業於波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢顧問近1500人，年營業收入 4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。
貝恩於1993年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰略顧問公司。在中國已經有50多位咨詢顧問，在全球擁有2800多位顧問。
業務特色比較
麥肯錫：虔誠的咨詢教士 麥肯錫的特色在於嚴格遵循清規戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。「做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務」，這是上個世紀麥肯錫創始人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業占據主導地位並被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業得以成長的第一個行業規范。
波士頓：用知識管理占據市場 1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條「用知識管理占據市場」的經營之路。
貝恩：為客戶提供最佳成效 貝恩的顧問把提高客戶全部經濟價值作為自己的使命，他們認為向客戶提供的應該是基於經驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務並不局限於任何單一的傳統產業，而是從眾多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。
業務范圍比較
麥肯錫 麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上，為各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂，經營運作，組織結構。通常集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。
波士頓 公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：
不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、製造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。
波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的「價值為本管理模式」及「企業再造工程」等管理概念。
貝恩 公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關系、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼並重組。
咨詢工具比較
麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型 麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。
三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
7－S 模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。
波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具 波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那裡找到根源。
波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經驗曲線 Experience curve、以時間為本的競爭 Time－Based competition、針對市場細分的營銷法Segment-of-one marketing、投資或產品組合策略（增長/佔有率矩陣）Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理模式Value-based management、持續增長方程式Sustainable growth formula、股東總值Total shareholder value、策略性的市場細分Strategic segmentation、拓展准顧客Customer discovery、價值鏈分析Value chain analysis。
貝恩：《主營利潤》追求持續盈利增長 貝恩公司通過10年的戰略決策研究後，推出了《主營利潤》一書。書中的結果顯示在過去10年裡世界上90%的公司未能取得持續盈利增長。在對長期盈利公司的戰略進行分析後，貝恩公司發現，一個企業要想成功制定和實施成長戰略，有兩個至關重要的因素：釋放核心業務的全部潛力；擴展環繞核心業務的臨近業務。在對此理論的研究過程中，貝恩公司總結了一系列企業咨詢理論，如市場劃分、競爭對手評估、臨近行業利潤分析、客戶分析、客戶群細分、生產率提高、競爭力標桿管理，客戶忠誠度、價格分析、相關業務劃分、市場進入分析等。

Ⅶ 麥肯錫是什麼

麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司之一，專門為公司的高級管理層解決管理問題，比如公司組織結構重置。與它相提並論的有波士頓管理咨詢公司。

Ⅷ 麥肯錫，埃森哲，德勤，波士頓等咨詢公司的優劣勢比較，求高人指點！！！

首先，分一下類。在管理咨詢里頭，Tier 1 通常指的是麥肯錫、波士頓BCG 和貝恩，俗稱MBB。而德勤摩立特現在被分在Tier2，當然根據vault，目前排名僅次於MBB. 而埃森哲排名更靠後，且更算IT咨詢。
其次，如果你想知道優劣勢，需要了解你指的是什麼方面的優劣勢？職業發展？公司業務？
如果是關於公司情況，Vault每年出一份管理咨詢企業的排名清單，詳細的可以去Vault.com了解。
希望有幫助。

Ⅸ 我現在在英國留學，我想知道，一般畢業做麥肯錫，波士頓這些管理咨詢公司，專業最好是選什麼

我聽過一個比較高層的說最喜歡硬理科（如數學，經濟-數學方面，工程）。但是麥肯錫/BCG/Bain級別的，最看重的是學校出身，而不是你什麼專業。說白了，北大（牛津，哈佛）哲學系的比某三本（post-1992 大學等等）理工科的吃香多了。你去看他們職員表的話，什麼專業都可以申請，也什麼專業都有，但是絕大多數都是名校。請得起這些大公司咨詢顧問的，職員老闆本身大多數也是名校出身（比爾蓋茨是沒畢業，但是他好歹也是從哈佛沒畢業而不是從野雞大學沒畢業），喜歡和顧問聯絡母校感情，覺得請了個名校畢業生對得起那筆咨詢費等等。那些從一般大學進去的是極極少數。

Ⅹ 【誰給麥肯錫出個主意】麥肯錫一直是咨詢老大。波士頓不願千年老二身份，決定讓麥肯錫替他們做戰略咨詢，

【回帖者原創】「接是肯定接，波士頓是不敢把企業機密告訴麥肯錫的，那咨詢意見怎麼給....應該是打公關戰了吧，不可能真正做戰略的」

【劉冰觀點原創】從這一點上可以看出波士頓作為一個資訊界的老大他的戰略營銷之高明，波士頓找麥肯錫做戰略咨詢這個事件有3個層面的目的：

第一充分吸引社會的注意力，培訓公司和咨詢公司通常不太引發社會的注意，一個著名的咨詢公司讓另外一個著名的咨詢公司給自己做咨詢本身就是一個轟動事件，從提升知名度這點上這兩個公司都取得了雙贏。

第二波士頓在這點上更深的含義是：如果麥肯錫項目成功了，波士頓取代麥肯錫成為世界第一；如果麥肯錫項目失敗，這就告訴全世界麥肯錫戰略咨詢有問題，這一點也很有意思，這等於是將了麥肯錫一軍，如果麥肯錫不接招，就等於自己甘拜下風，如果接招給波士頓出了一個咨詢方案，那是否能成為第一，思路和現實還是兩碼子事呢，以後不管怎麼說，波士頓都把握了主動權。

第三麥肯錫不愧為麥肯錫，什麼樣的咨詢項目都敢接，這真是有那精鋼鑽什麼樣的刺激活兒都敢攬啊，其結果如何，兩個咨詢界大腕的合作與博弈到底會創下什麼樣的營銷案例呢？讓我們拭目以待