『壹』 市場營銷的案例分析怎麼寫
是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢 劣勢
機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
『貳』 市場營銷案例分析（可口可樂）
首先，老可樂處於成熟後期。在這個階段產品銷量有下滑趨勢，單仍有一批老的顧客群體在、處於這個階段，公司應該，開發新的產品並保留此產品的繼續生產。減少廣告的投入。
其次，新可樂處於伸展期，次階段是新上市階段應該，大量的投入廣告宣傳費用，加大顧客對產品的了解。
最後，可口可樂公司此應採用多品牌戰略。雙管齊下，同時生產2忠產品。並著手下一新產品的研發··
『叄』 市場營銷案例分析
1 成功原因：a 該公司在推出產品之前對市場做出了准確的調查和分析
b 定位準確
c 該公司能不斷的觀察和分析市場需求變化 從而對產品的宣傳進行微妙的改變
2 背景分析：a 對所處的營銷環境進行分析即目標消費者所處的年代（70年代初/末）
b 對在當時的主流文化的影響下目標消費者的心理進行了分析
3解決方法：在70年代初根據目標消費者的價值觀和理念而賦予產品與之相符的一種附加價值 讓目標消費者體會到使用這種產品就可以體現出自己的價值和品位 同理 在70年代末該公司也是採用同樣的方式來留住消費者
4 採用的理論：a 定位理論
b USP理論即獨特銷售主張 該公司並沒在產品本身下功夫 而是根據目標消費者的需求給產品找到了產品自身之外的附加價值 從而以獨特的推廣方式激發消費者的購買欲 進而對其購買
5 應用技巧： 緊跟消費者需求 及時開發出與之相適應的新產品 在保持原有的宣傳理念（獨立生活方式）下巧妙曾加了新的宣傳理念即「浪漫」
6 案例啟示： a 企業在生產或推廣產品是 要了解市場需求 從而做出定位 最後再為所需的人「量身定做」
b 企業應隨時調查和分析市場需求的變化 也就是把目標消費者當成自己的「孩子」時刻觀察他們的變化 從而給出正確的指導
『肆』 王老吉營銷案例分析
紅色王老吉 －－－防火讓自己火起來分析流程： 1、引言－－ 2、紅色王老吉－－歷史及概況簡介 3、公司簡介－－加多保以及王老吉葯業公司 4、案例的理論分析－－定位戰略、文化營銷 5、展望－－王老吉路在何方 6、總結 1、案例基本情況分析 人們都習慣了一種說法： 怕上火，喝王老吉。2003年是飲料王老吉的旺年。 "這一年王老吉突然火了起來，飛身上了超市、飯店、飲料機的寵兒榜。延續至今，仍是勢不可擋。2005年，王老吉銷量超過25億，是2002年銷量1.8億的14倍，成就了一個不可思議的故事。 2、歷史及概況介紹 王老吉涼茶？ 老老實實王老吉，清熱解毒祛暑濕。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，堪稱涼茶始祖。何謂「涼茶」 涼茶，從字義理解，涼即寒涼，茶即茶葉，合起來講，涼茶乃用茶葉製成具有寒涼清熱，生津止渴作用的一種飲料。 " 涼茶起源於廣東，因為廣東地區屬於典型的亞熱帶氣候，夏季炎熱，水質偏於燥熱，再加上廣東人喜歡吃煎炒燥熱的食物，並習慣晚睡，很容易生「熱氣」 ，即北方人所說的「上火」。每到夏天，涼茶是廣東人必不可少的飲料。 王老吉最早是在1828年由王澤幫(乳名阿吉)所創，在廣州市十三行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪，專營水碗涼茶。
王老吉涼茶由於配方獨特、價格公道，因而遠近聞名，門庭若市，供不應求。
在1840年，王老吉涼茶鋪便開始以前店後廠的形式，生產王老吉涼茶包。 解放後，王老吉葯號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品(國葯准字)。另一支由王氏家族的後人帶到香港。
在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏後人所注冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉葯業租賃了20年的品牌使用權。 發展的困境
加多寶的紅色王老吉只在兩廣、浙南一帶，由於過於濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處於不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。
羊城葯業發展不盡人意 成為廣州第一批股份制改革的企業，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營。現實中的解決之道 為了求得更大的突破，盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司，依託紅色王老吉，王老吉葯業走出了困境，讓一個享有170餘年歷史品牌的老字型大小企業重新煥發了春光。3、公司簡介：王老吉的組成
加多寶-------------------廣東加多寶飲料食品有限公司是香港加多寶集團在大陸地區設立的獨家投資公司。公司主導產品是紅色罐裝王老吉飲料。
廣州王老吉葯業-------廣州王老吉葯業股份有限公司始創於 1828年，歷經百多年的發展，現已成為我國中成葯生產企業50強之一
主要產品有王老吉系列、保濟丸、保濟口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等。 2004年8月，東莞加多寶的「王老吉」紅罐涼茶銷售額突破了10億元人民幣，是2002年全年銷售總額的5倍
廣州王老吉葯業於2004年開始推出利樂包的綠罐包裝，全年銷售收入達到8,000萬元。
廣葯王老吉和加多寶現在已開始廣告時間上的互相配合，產品定位也有區別：紅罐是高檔，綠罐則定位中低檔市場，主要針對中小城市以及腹地更廣的農村地區。
轉自一網友的博客，僅供借鑒
『伍』 市場營銷中企業營銷失敗的案例
時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助
奧妮之敗
1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。
秦池「標王」之殤
曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。
巨額廣告費拖垮智強
因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。
『陸』 食品企業應該怎樣做好營銷戰略規劃(一)
中國的方便麵產業在經過長達八年的快速增長之後，逐步走入了衰退期，整體產業不再有規模性增長，轉而代之的是結構性增長。毫無疑問，這種增長是整合性增長，是產業內部中企業之間的競爭性增長。與此同時，受宏觀經濟因素影響，方便麵的原材料市場又出現大幅漲價，中小面企既沒有品牌的議價能力，也沒有規模上的成本優勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業的整體經營陷入泥潭。在這種大背景下，中小面企必須認真思考一個問題，那就是營銷戰略規劃
。對他們而言，未來的成敗註定取決於戰略的選擇。
一、清晰的企業戰略抉擇與戰略定位企業的營銷戰略規劃包含以下三種，一是基於市場份額，定位於追求規模和市場地位；二是基於利潤，定位於追求投入與產出的最大化；三是基於經營
，定位於穩定和可持續發展。
在目前殘酷的生存環境下，企業必須結合自身的實際情況，做出戰略抉擇，並把這種抉擇轉化成企業經營的路徑。
首先，處於二線強勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發現明顯機會，就可以選擇基於市場份額，在眾多企業都難以自保的時候發起進攻。這實際上就是一種機會。
其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基於利潤的營銷戰略規劃才是最恰當的選擇，把自己的營銷戰略規劃定位於生意
，一心一意的完成企業發展的原始積累，也是種不錯的選擇，因為「我小，所以我不講理」。
再次，在區域表現強勢的中小面企，處於這個競爭群體的夾縫中，在規模和品牌上明顯落後於二線強勢品牌，但又明顯優於袖珍型企業，戰略的抉擇很尷尬。如果選擇基於市場份額的營銷戰略規劃，又覺得這是一種冒險型的營銷戰略規劃，而選擇基於利潤的營銷戰略規劃，又擔憂會失去最後的發展機會。基於經營的營銷戰略規劃是這類企業不得已卻是最現實的選擇，基於此，企業才能渡過這個艱難的關口。
原因之一：經過多年來的經營和發展，中小面企具備了一定的區域市場基礎和區域品牌優勢。但大多數中小企業發展目標仍不明確，沒有一個清晰的營銷戰略規劃。僅僅是在合適的時間做了正確的事情，抓住了市場發展的機會，並沒有認真反思和研究過去之所以取得成功的內外在原因，也沒有為企業的未來規劃好一條清晰的發展途徑。隨著原料的上漲，低價面和平價面所帶來的毛利貢獻嚴重縮水，甚至出現虧本的現象，極大地影響了產品綜合毛利水平。相應的，企業必然對產品結構逐步進行調整，低價面和平價面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經營的品項。這對於主導市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說，無疑是一個沉重的打擊。
二、定位企業生存的理由
中小面企在發展初期，往往採取跟進和模仿策略
，在短期內迎合消費需求，銷量急劇遞增，從而促進了企業快速發展。但當企業發展到一定階段，就會不可避免地遇到發展瓶頸，出現停滯甚至倒退的現象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過採取跟進策略獲得了快速發展，從一個工廠擴建到2個工廠，方便麵生產線從4條擴充到10條。但自2004年至今，由於該企業未能在發展中及時調整營銷戰略規劃，沒有結合自身的資源優勢明確核心競爭優勢，依然實行單純的跟隨策略，以至於目前的年銷量和規模仍然停滯在三年前的水平。
因此，隨著競爭的發展，中小企業必須要明確屬於自己的核心競爭力，完善自己的營銷戰略規劃。
管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：「我們的事業是什麼，我們的事業將是什麼，我們的事業究竟應該是什麼？」讓每一個管理人深思，也是任何一個企業都需要面臨的抉擇。其實歸結起來就是一句話，企業要找准自己的位置，即現階段企業的最高管理層應該認真思考「我們的事業是什麼」。事業是一個企業的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到，存在於企業的各項行為中，企業只是執行者，最終將由消費者來評判。事業實質上就是企業的定位戰略，是企業在產業層面的目標，決定企業的發展方向，奠定了成敗的基礎。因此，產品可能只是實現事業的硬體措施，關鍵在於觀念的確立與推廣。
在營銷戰略規劃中要想明確核心競爭優勢，中小面企必須首先對目前方便麵行業的外部產業環境進行客觀分析，並通過對企業優勢和劣勢、機會和威脅的分析比較，結合企業自有資源（包括項目資源，資金資源，
社會資源）並且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的。中小企業受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業都具有競爭優勢，必須做到「有所不為而後有所為」，致力於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來構建企業長期的競爭優勢。在目前的競爭環境下，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎麼做的問題。只有明確了企業的核心競爭優勢並加以優化和提升，才有可能脫離價格戰的誤區，走出一條適合企業的發展道路。
『柒』 中小型食品加工企業的營銷戰略及對策研究
就是寫寫在飽和市場的前提下，實施多模式經營策略，保障基本盈利。
『捌』 市場營銷戰略案例分析
<紅罐王老吉品牌定位戰略>很不錯