A. 企業運營與發展的案例分析題，
這個案例說明了一點，企業決策管理者的實際工作能力與決策能力存在明顯的不足，因而用嚴厲的制度賦予基層工作人員更大的壓力，來迴避管理者自身的不足。
這就好比以前中國的封建王朝，對於工匠們的要求是十分苛刻簡單的，那就是供給皇宮使用的用品，一旦有質量問題，直接殺頭，太醫也是一樣。這個效果好呀，表面上質量上去了，實際上創新沒有了。
再回過頭了看上面這個案例中所提到的基層員工與研發人員，但它犯錯的時候把轉為試用員工了，生活壓力加大，那麼，它要快速轉回正式員工甚至變為優秀員工，他的做法只有一個，就是找到現有制度或工作的不足，來表現自己，它不可能提出改革性的建議，為什麼，因為有可能死得更慘。同樣，研發人員負債工作之後，必須緊盯現行市場所需，如果是眼盯未來市場，而最大的可能則是在它的新產品還有見效的時候，他已經被債壓死了。因此，不論是生產一線還是研發人員，都不可能去做「沒有把握的事」。如果生產一線工人，保守些，也應該，但是，研發人員保守，其結果就是，當蘋果公司十幾年前面臨破產的尷尬時候，而海爾在國內卻是風風光光，換來的十年後，一個因為創新成為令世界折服的企業，而另一個呢？
同樣的例子還有三星，十幾年前三星的許多技術都是買來的，電視，手機還有其它家電產品，自身的生產能力遠遠超越自身研發能力，海爾也是如此，可是，十幾年之後，在世界的舞台上，這兩家還能平起平坐嗎？
當然，這跟中國全社會的企業科研創新大環境也是有關的，政府沒有良好的手段引導企業創新，走在世界技術的前沿是一方面，但更重要的是企業自身管理思想的問題。
以上的案例中，這一系列的制度，過分的注重了對基層工作人員的嚴格要求，而忽略了對管理者掌控能力的提升，忽略了如何強化管理者對企業全局的掌控能力。其實對於基層工作人員來說，嚴格是應該的，但人的精力是有限的，人為的失誤是在所難免的，按上述案例中的管理手段，只會更大的透支員工的精力，因為，他必須把更多的精力放在人為失誤的控制上，這樣，他就沒有精力思考其它東西了，這也是許許多多的員工所述的一樣，被「繁瑣事務給壓死了」。避免員工在日常工作中盡量少出現人為失誤，不應該靠嚴厲的懲罰制度，而應該靠管理手段，用現代化的管理手段實現兩個目的：
1，減少員工的繁瑣工作事務壓力，釋放人工精力，讓員工有更多的精力放在思考與創新上，而不是時刻盯著不要失誤上；
2，讓管理者能十分輕松的發現工作失誤，發現工作瓶頸，而不是花費大量的人工精力來注意失誤，如果是這樣，管理特別是部門業務主管人員，其身份就更像是一個監工，而不是一個現代管理者。
而要實現這兩個目的，企業必須具備「輕松監控全過程」的管理能力和手段，同時在發現問題後，企業管理者能做出精準的決策，給出更好，更科學，更先進的處理方案。在現實生活中有一個例子，如果沒有「現代化的監控攝像頭技術」，很多「案件」是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通違規也是不可能被處罰的，現代的交通管理制度也是不可能建立的。有了這個現代的技術，解放了「警察等監控部門的人工精力」，同時又實現了現代代管理，如果沒有這個現代化技術，還要實現管理的話，那就得像封建王朝一樣，別給我抓到，否則就殺頭。正因為有了現代化的技術，才會有了現代化更加人文關懷的執法手段和方式方法，而不是只有一種「殺頭」。而這個安全中的企業管理制度，給人的壓力是不是就像是要殺頭一樣呀，難有人文關懷的寬松工作環境，這樣的企業工作環境之下，哪來創新呢？
同時，這樣一個制度之下，大量的基層工作人員會想方設法通過繁瑣事務的處理來表現自己，獲得升遷。如果是一個改革創新的想法，至少幾年之內難見成效，想獲得眼前效益不可能。研發人員如果想提前幾年創新研發類iphone的先進技術，也別想，債務壓力太大，還得吃飯呢？這種超前的東西沒幾年功夫能見成效嗎？
在大量繁瑣事務的處置之下，耗費了基層工作人員和管理人員大量的人工精力，這時候，企業高層管理人員似乎是省事了，對，他們不僅省了繁瑣麻煩事，也看不到波瀾變遷之下隱藏的變革需求。一切都太穩了，太安逸了，用壓榨中下層工作人員的大量人工精力換來企業高層人員的安逸，這就是一種執政能力低下的表現。
作為企業高層人員來說，他更應該看到企業內部所有的問題與過程，而不是人工修飾後的結果，正因為他沒有足夠的精力來處理這些不該他親自處理的繁瑣事務，就連看都不想看到。這就是這個案例中最大的錯誤，也是這類制度出台的最終目的：眼不見為凈。而實際上，不親自處理，不代表著自己不該去看，不該去見。一個低級的人工失誤，有可能是工藝革新的前奏，一個研發項目的流產，也可能是一項前沿技術的開始。而在這樣的嚴厲制度之下，這些可能都變成沒可能了。企業高層管理人員的職責是什麼，不單單是企業維穩，而更應該是引領企業走在行業的領先，走在世界同行的領先，而要做到這一點，即可用少數幾個人有限的精力掌控企業內部的一點一滴，又要掌控市場變遷客戶變化的點點滴滴，這就要求在十分有限的個人精力范圍之內，做大事，做很大很大的事。而這樣的制度之下，有助於這種目標的實現嗎？我可以很肯定的說，不能。為什麼？因為沒有人能幫他，都在忙繁瑣的事去了。
蘋果三星的成功，不是董事長一人的本事，如果他們上上下下所有的員工都如案例中那樣在如此壓抑的工作環境中工作，難道喬布斯一人就能把iphone的創新給辦了？iphone，三星的成功，必然有一個精力充沛執著於創新的團隊，而這個創新，不僅僅在研發上，也表現在企業內部的管理機制上。中國企業，很大程度上就是不明白該如何才能把自身的創新潛能發揮出來，而海爾的案例就十分的典型。
B. 如何做銷售准備案例分析和如何做銷售准備技巧
銷售成功=勤奮+靈感+技巧+運氣
銷售和營銷是兩個不同的概念，銷售應該含蓋在營銷裡面，是營銷的一部分。營銷是指「經營和銷售」，在一個企業的發展過程中，有兩個因素缺一不可，那就是「營銷」和「公關」，就好比鳥的一雙翅膀，缺少任何一個都飛不起來!在營銷這個概念裡面，「經營」更多涉及的是管理，而且趨向於企業內部的管理；而銷售則更多的是對外：就是面對競爭異常激烈的市場，如何使我們的產品順利流通到消費者手中，實現利潤。如何管理好我們的銷售團隊，充分激發潛能，實現團隊力量最大值；如何構建我們的銷售網路；如何維護管理好我們的客戶，這都是銷售工作含蓋的內容。因此，銷售也離不開管理，沒有好的管理就好的銷售。
C. 親們，怎樣做餐飲企業市場營銷策劃案例分析
進行SOFT分析，對當前市場威脅及機遇進行分析，找出市場切入點，不過還是找專門的營銷團隊才行，關祿永餐飲營銷做的不錯
D. 市場營銷策劃案例分析
（1）索尼提出的「創造市場」的本質是創造消費者需求。在這之前是賣方市場內，企業賣什容么，消費者買什麼，所以上市前柯達佔領的絕對的市場份額，他們不思創新，不思進取，安於現狀，索尼為了打開市場局面做了一個有差異的營銷，針對受眾群體劃分產品應用范圍，比如傻瓜照相機等產品。逐步搶佔了柯達的市場份額，有了品牌知名度。獲得了更多的利潤。這一口號實際上是是企業根據市場現狀提出的一種服務理念。
（2）企業想要讓市場跟我們走，首先要做的是最基礎的工作，一方面是有很可觀的消費者的支持，一方面是有很高的品牌知名度。兩者缺一不可，然後才能實施其它的策略或者是理念。包括產品的更新換代，質量的保障，營銷團隊的工作，後勤服務的保障。一系列的配套設施必須是建全的。讓市場跟我們，在當今的市場環境中，也就中國石油能說出這種話來，或者生產原子彈的廠家能說出這種來。
（3）這一案例對我的啟示是出題者絕對是一個狗屁。
E. 如何提升銷售團隊執行力案例分析和如何提升銷售團隊
在銷售管理工作崗位上，團隊執行力的問題經常被反復提及和討論。關於執行力，我認為以下表述不言而喻：
1、執行力是面向結果達成的考量而非過程考量；
2、執行力符合實用主義觀念，看效果不論是非；
3、執行力的衡量主要體現在時間和效果兩個維度，有時也看成本。
因為上述特徵，提升執行力是每個對績效和事功有追求的管理者逃避不了的重要話題。我認為這個話題應該面向一個對象來討論，即執行系統，或者叫團隊。團隊中有角色分工，一個典型的垂直銷售團隊應該至少包含一個指揮官、若干層級若干個傳令官、若干個執行人。這些角色各司其職：
1、指揮官發布指令，協調資源，並接受信息反饋；
2、傳令官逐層傳遞指令並對指令作出解釋，收集和反饋信息；
3、執行人按照獲得的指令進行實際操作。
執行系統運作本質是通過信息逐級傳遞驅動最終的操作執行，故執行系統（團隊）需要通過兩個通道維系其正常運作：
1、信息通道（或信息網路）傳遞指令和反饋結果，
2、激勵通道（或考核體系）對各級成員形成驅動。
這樣就有產生了兩個對執行力產生重要影響的系統性因素（稱其為系統性因素，是因為與具體的人沒有關系），即信息和驅動力。除了系統性因素，還有三個與人有關的非系統性因素，人的職業素養、主動性和能力。我認為執行力出問題（即執行系統失效），或者說執行力打折扣，從團隊內部看，主要與這五個因素有關。執行力出問題還經常表現出幾個失效現象：
1、上級被迫對下級工作頻繁補位和干預；
2、各級人員不對結果負責，或者存在對結果無效的偽工作量；
3、無執行進度反饋，或者只反饋困難。
執行力系統失效改善的首要責任人應該是團隊管理者（通常也是擔任指揮官的人），只有管理者可以針對系統性因素做改善工作以及甄選替換適合的團隊成員。
執行力系統改善工作應該遵循以下改善步驟：
1、建模：對執行系統進行建模，通常是畫組織架構圖；
2、評估：對各環節、各節點的執行力做評價，同級別之間為求和關系，上下級之間為乘積關系；
3、定位：判斷和定位最薄弱的環節和節點；
4、歸因：對失效原因進行歸類和排序；
5、實施：制定改善措施並實施；
6、重復步驟2-5。
F. 企業運營與發展案例分析
這個案例說明了一點，企業決策管理者的實際工作能力與決策能力存在明顯的不足，因而用嚴厲的制度賦予基層工作人員更大的壓力，來迴避管理者自身的不足。
這就好比以前中國的封建王朝，對於工匠們的要求是十分苛刻簡單的，那就是供給皇宮使用的用品，一旦有質量問題，直接殺頭，太醫也是一樣。這個效果好呀，表面上質量上去了，實際上創新沒有了。
再回過頭了看上面這個案例中所提到的基層員工與研發人員，但它犯錯的時候把轉為試用員工了，生活壓力加大，那麼，它要快速轉回正式員工甚至變為優秀員工，他的做法只有一個，就是找到現有制度或工作的不足，來表現自己，它不可能提出改革性的建議，為什麼，因為有可能死得更慘。同樣，研發人員負債工作之後，必須緊盯現行市場所需，如果是眼盯未來市場，而最大的可能則是在它的新產品還有見效的時候，他已經被債壓死了。因此，不論是生產一線還是研發人員，都不可能去做「沒有把握的事」。如果生產一線工人，保守些，也應該，但是，研發人員保守，其結果就是，當蘋果公司十幾年前面臨破產的尷尬時候，而海爾在國內卻是風風光光，換來的十年後，一個因為創新成為令世界折服的企業，而另一個呢？
同樣的例子還有三星，十幾年前三星的許多技術都是買來的，電視，手機還有其它家電產品，自身的生產能力遠遠超越自身研發能力，海爾也是如此，可是，十幾年之後，在世界的舞台上，這兩家還能平起平坐嗎？
當然，這跟中國全社會的企業科研創新大環境也是有關的，政府沒有良好的手段引導企業創新，走在世界技術的前沿是一方面，但更重要的是企業自身管理思想的問題。
以上的案例中，這一系列的制度，過分的注重了對基層工作人員的嚴格要求，而忽略了對管理者掌控能力的提升，忽略了如何強化管理者對企業全局的掌控能力。其實對於基層工作人員來說，嚴格是應該的，但人的精力是有限的，人為的失誤是在所難免的，按上述案例中的管理手段，只會更大的透支員工的精力，因為，他必須把更多的精力放在人為失誤的控制上，這樣，他就沒有精力思考其它東西了，這也是許許多多的員工所述的一樣，被「繁瑣事務給壓死了」。避免員工在日常工作中盡量少出現人為失誤，不應該靠嚴厲的懲罰制度，而應該靠管理手段，用現代化的管理手段實現兩個目的：
1，減少員工的繁瑣工作事務壓力，釋放人工精力，讓員工有更多的精力放在思考與創新上，而不是時刻盯著不要失誤上；
2，讓管理者能十分輕松的發現工作失誤，發現工作瓶頸，而不是花費大量的人工精力來注意失誤，如果是這樣，管理特別是部門業務主管人員，其身份就更像是一個監工，而不是一個現代管理者。
而要實現這兩個目的，企業必須具備「輕松監控全過程」的管理能力和手段，同時在發現問題後，企業管理者能做出精準的決策，給出更好，更科學，更先進的處理方案。在現實生活中有一個例子，如果沒有「現代化的監控攝像頭技術」，很多「案件」是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通違規也是不可能被處罰的，現代的交通管理制度也是不可能建立的。有了這個現代的技術，解放了「警察等監控部門的人工精力」，同時又實現了現代代管理，如果沒有這個現代化技術，還要實現管理的話，那就得像封建王朝一樣，別給我抓到，否則就殺頭。正因為有了現代化的技術，才會有了現代化更加人文關懷的執法手段和方式方法，而不是只有一種「殺頭」。而這個安全中的企業管理制度，給人的壓力是不是就像是要殺頭一樣呀，難有人文關懷的寬松工作環境，這樣的企業工作環境之下，哪來創新呢？
同時，這樣一個制度之下，大量的基層工作人員會想方設法通過繁瑣事務的處理來表現自己，獲得升遷。如果是一個改革創新的想法，至少幾年之內難見成效，想獲得眼前效益不可能。研發人員如果想提前幾年創新研發類iphone的先進技術，也別想，債務壓力太大，還得吃飯呢？這種超前的東西沒幾年功夫能見成效嗎？
在大量繁瑣事務的處置之下，耗費了基層工作人員和管理人員大量的人工精力，這時候，企業高層管理人員似乎是省事了，對，他們不僅省了繁瑣麻煩事，也看不到波瀾變遷之下隱藏的變革需求。一切都太穩了，太安逸了，用壓榨中下層工作人員的大量人工精力換來企業高層人員的安逸，這就是一種執政能力低下的表現。
作為企業高層人員來說，他更應該看到企業內部所有的問題與過程，而不是人工修飾後的結果，正因為他沒有足夠的精力來處理這些不該他親自處理的繁瑣事務，就連看都不想看到。這就是這個案例中最大的錯誤，也是這類制度出台的最終目的：眼不見為凈。而實際上，不親自處理，不代表著自己不該去看，不該去見。一個低級的人工失誤，有可能是工藝革新的前奏，一個研發項目的流產，也可能是一項前沿技術的開始。而在這樣的嚴厲制度之下，這些可能都變成沒可能了。企業高層管理人員的職責是什麼，不單單是企業維穩，而更應該是引領企業走在行業的領先，走在世界同行的領先，而要做到這一點，即可用少數幾個人有限的精力掌控企業內部的一點一滴，又要掌控市場變遷客戶變化的點點滴滴，這就要求在十分有限的個人精力范圍之內，做大事，做很大很大的事。而這樣的制度之下，有助於這種目標的實現嗎？我可以很肯定的說，不能。為什麼？因為沒有人能幫他，都在忙繁瑣的事去了。
蘋果三星的成功，不是董事長一人的本事，如果他們上上下下所有的員工都如案例中那樣在如此壓抑的工作環境中工作，難道喬布斯一人就能把iphone的創新給辦了？iphone，三星的成功，必然有一個精力充沛執著於創新的團隊，而這個創新，不僅僅在研發上，也表現在企業內部的管理機制上。中國企業，很大程度上就是不明白該如何才能把自身的創新潛能發揮出來，而海爾的案例就十分的典型。
這樣可以么？
G. 市場營銷危機營銷案例分析
世界五百強的成名之路都是這樣過來的，去商界看吧，大把的
H. 如何激勵銷售人員案例分析
面對市場競爭的日益激勵化和白熾化，現代企業對市場的重要性的認識與理解日益深刻：企業的盈利與否甚至存活與否，將決定於其在市場上全盤運作是否順利、成功，其市場的能動性力量——銷售人員
，能否積極有效的為企業的命運握好韁繩。換句話說，企業只有在做好現代意義上市場營銷的基礎上，全面地進行銷售人員的管理，從企業人力資源管理的角度出發，有效地進行銷售人員的激勵，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬。
1． 現如今企業對銷售人員的激勵存在的現狀以及針對性分析。
1．1 銷售人員的培訓方面。
企業管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產品、銷售能力、技巧、道德，企業結構、企業文化等方面的培訓），或者只是流於形式的培訓，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業的本能恐懼，缺乏對企業文化等方面的認同感、歸屬感，不利於整個組織的團隊精神的形成建設和企業戰略目標的實現。面對市場的激烈變化，企業管理者沒有意識到銷售人員的知識、能力結構的需改變和提高以順應變化，應對競爭，從而出現銷售人員知識老化，不能積極有效的制定相關的市場策略和應對多變的市場競爭，企業市場競爭的日漸降低。
1．2 管理人員與銷售人員的溝通問題。
企業管理人員不進行或不注重與銷售人員的日常事務性的溝通，缺乏有效的信息交流渠道，同時對銷售人員的責、權、利劃分不清，在其工作中不進行有效授權。管理者與銷售人員形成的是「要求你去干什麼、怎麼干，要求取得多少多少的銷售額」的「僱傭關系」，而不注重中間過程的溝通、問題的解決，指導、人員的能力的提升，銷售人員根據市場情況有利於企業的靈活性、自由度的發揮。在這種情況下強調的是市場銷售過程中問題的人員的自我處理解決，而銷售人員只能是「摸著石頭過河」，畏首畏尾，最後不但無利於銷售人員的銷售等綜合能力的提高，甚至可能導致此項銷售活動的失敗。
1．3 薪酬制度的問題。
針對銷售人員以工資為主要形式的薪酬激勵制度。在企業管理者傳統的的意識里工資（錢）是衡量銷售人員銷售等工作業績的標准，是激勵他們的主要手段甚至唯一手段。對銷售人員的業績月度、年度考核，管理者不注重對銷售人員在實際市場中其他因素的分析，諸如不同市場的地理位置、地方法律法規、市場成熟度、競爭者狀況、消費者的消費亞文化等開拓、維護市場的難易程度問題，來展開銷售競賽，以銷售業績論英雄，這樣就無形中促成了銷售人員錯誤觀念的形成，助長了銷售人員不滿的消極情緒、抵觸情緒，甚至銷售人員之間的惡性競爭，最終將不利於企業整個銷售隊伍的建設，以至於影響了企業的發展。
1．4企業文化與銷售人員激勵問題。
缺乏真正的「以人為本」的企業文化氛圍的營造與建設。雖然現在國內許多企業都在宣揚「以人為本」的企業文化，但或多或少的都存在某些錯誤的理解，缺乏積極有效的執行。和對其他管理人員的管理相似，把銷售人員「經濟人化」、「單純僱傭化」、「非公平化」、「社會化」，不能很好的尊重、關心他們，缺乏人性的關注和信任，讓他們認為只是拿自己的知識、能力甚至血汗來與企業所有者、管理者的單純金錢的交換，從而導致了銷售人員對企業 「家」的榮譽感、歸屬感的缺乏、淡薄、喪失，以至於最終離開企業，造成企業人才的流失，人員轉換成本的提高。
2． 對當今企業銷售人員進行激勵的幾點建議
2．1 培訓是企業風險最小、收益最大的戰略投資。
開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業之初。企業對新招聘銷售人員要針對自身企業的特點通過專業授課培訓、優秀老銷售人員的帶領等形式對其進行相關產品，實際銷售方法、技巧的培訓，來消除其對未知領域的恐懼。通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法，提出預防之道，激勵他們，以排除他們實際工作障礙；企業文化的培訓（進行企業文化故事化、生活化等一系列活動）。通過此多方面的培訓來激勵銷售人員，使他們對於企業的產品能夠較熟的認知理解，對企業漸形成認同感，有信心、激情的投入自己的市場工作中。同時加強在企業運作過程中
2．2企業要進行薪酬加銷售人員工作中其他方面表現的結合。
通過兩方面的結合，以此來形成考核員工的標准。讓銷售人員在多種考核中提高，因為多種考核意味著更細致的環節，更公平的程序，以及更深入的溝通。如開發市場的難易度，客戶對銷售人員的滿意度等，通過如此定性的考核讓其感到定量（銷售業績）競爭考核基礎上的定性考核的重要性，來激勵他們不但為了企業業績還要為了樹立企業良好形象努力工作。同時要考慮實行薪酬重量增長機制，在可能情況下讓內部薪酬高於外部，人工成本由於外部，以此來較好的留住優秀的銷售人員。在其工作中，要責、權、利明確，給與相關的工作授權，這樣可以讓權利與責任給其注入新的活力和工作動力，激勵銷售人員的自信心、滿足感，增強其主動性和根據市場不斷變化的靈活性。
2．3企業針對銷售人員的五大需求。
根據馬斯洛德五大需求理論（生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要、自我實現需要），企業的管理者主要是發現其銷售人員的需要究竟在什麼層次，並針對這種需求做出對策，具體來說，就是銷售人員要求的是每月較好的工資，還是管理人員的信任、重視，對其工作環境的良好營造。在國內，實際意義上，薪酬對激勵銷售人員，提高企業競爭力，有著不可低估的作用。但是，現代企業的人員不再僅僅限於是「雇傭人」，所以管理人員可以給銷售人員在一個穩定的相對良好的工作環境中愉快的工作，締造一種適宜的讓其有安全感的工作環境，來最大限度的挖掘、釋放他們的能量；給銷售人員一種不斷成長、晉升的機會，根據其能力、表現賦予一個適當的位置，讓其感受到「我很重要」；正確對待銷售人員在工作中的錯誤，在責備某個人的某種表現之後，應該立即對其加以肯定一番，以此來確保其工作的積極性不因此一落千丈，也許他們真正因為自己身體、家庭等無法避免的私人問題而產生的錯誤，同時領導要放下架子，以平易近人的方式關注、關心他、幫助其改正錯誤；可進行企業股權的激勵形式，把人員變成股東，永遠是起作用的。
2．4企業文化建設基礎之上的銷售人員激勵。
企業文化的建設和營造，建立「以人為本」、「以能力為本」的企業文化，形成整個組織的風俗習慣，形成包括銷售人員在內的一切組織內部成員共同認定且遵守的行為，以一種精神的力量激勵他們；進行組織共同願景和個人願景的建設和實施。組織共同願竟是企業凝聚力的核心，也是企業激勵員工最富有成效、最富挑戰性的一個工作。組織內部成員的個人願景是與組織共同願景相輔相成的體現。讓銷售人員形成自己實際有效的個人願景（薪酬、培訓發展機會、旅遊休閑機會、職位晉升等），將這些個人願景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業能夠生存，實現較好效益的基礎之上，這樣就能讓銷售人員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性，從而有力激勵自己樂意地、充滿激情地、迅速地做好本職甚至相關工作的任何一件事情，近而有利地實現企業的共同願景。
對銷售人員的激勵是企業整個管理工作中不可或缺的成分，管理者必須根據企業自身特點和多變的市場情況立即採取行之有效的且執行力強的相關行動，不只是改進銷售人員的表現，更要讓銷售人員持續表現應有的工作水準和工作激情，在「以能力為本」、「以人為本」的企業文化氛圍的營造和建設下，促成組織共同願景和個人願景的實現。
I. 以「從**企業案例看如何做好企業營銷」為題寫一篇小論文。
經濟全球化下的跨文化營銷管理策略
摘要：在經濟全球化的時代，衡量企業成功與否的標准就是國際市場佔有率。在金融危機背景下，全球營銷仍是大勢所趨。而要進行全球營銷就是要滿足全球處於不同環境中的目標顧客的需求，由此導致的跨文化沖突不可避免產生，探討營銷中的跨文化管理策略就成為當前一個現實且緊迫的課題。文章試圖從跨文化管理產生的必然性出發，深挖文化沖突的深層誘因及負面性，最終於求有效的跨文化管理策略。
關鍵詞：全球營銷；跨文化管理；文化沖突：管理策略
隨著經濟全球化時代的來臨，全球競爭與相互依賴的全球經濟，將各個國家與商業組織強制地擺到同一個競爭舞台。在金融危機背景下，各國的相互依賴程度更為緊密，商機和挑戰同時存在於全球不同地點。在此情勢下，不論是外資企業涌人中國，還是中國企業參與國際循環，都不可避免地對同一重要課題產生困惑：營銷中如何建立新型的企業文化，以避免文化沖突？本文就營銷中的跨文化管理策略咯進行探討。
一、跨文化管理：全球營銷背景下的必然
（一）全球營銷仍是大勢所趨。全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程，它處於一般國際營銷發展的高級階段。其特點是淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向於使用標准化的辯各來服務於全球的目櫪璐。 如今的時代，全球化已成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標准只有一個：國際市場佔有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。從這個意義上講，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。
（二）文化與跨文化管理實行全球營銷，就是要滿足全球消費者的需求，而全球的目標頤客所處的環境是不同的，包括交流溝通的語言不同、風俗習慣不同、各國歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展誰水以及宗教信仰和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。這些千差萬別的不同，歸根到底，主要緣於各國的文化環境不同。
何謂文化？英國文化人類學的奠基人愛德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》一書中將其表述為：「文化是一個復合整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗，以及人類在社會中所獲得的一切能力與習慣。」並認為，文化是探索人的思維和行為法則的最為適宜的主題。因此，文化是跨文化管理研究的切入點。
在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。華納曾指出：「在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。」因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。
二、跨文化沖突的深層誘因及負面影響
（一）跨文化沖突產生的特徵和原因分析
1、跨文化沖突的特徵。在進行全球營銷時，跨國公司由於加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突（Culture shock）。跨文化沖突的特徵有：（1）非線性。不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態。（2）間接性。文化沖突—般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化，且這種變化通過較長時間才能表現出來。（3）內在性。文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。（4）交融性。文化沖突與文化交融始終相伴相隨。
2、跨文化沖突產生的原因。（1）種族優越感。指認定一種族優越於其他種族，認為自己的文化價值體系較其他優越。不同文化背景的工作者，在價值觀、態度、行為都存在差異，如果一位跨國公司的管理者自認為自己的文化價值體系優越，堅持以自我為中心的管理方式對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導致管理上的失敗，甚至遭到抵制。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。（2）溝通誤會。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由於語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定製度。就算有了翻譯服務，這種雙向交流往，庄只是在字面層次上的溝通，無法進入因當地長期以來生游和風俗習慣積累所隱藏的內涵，結果雖然是溝通了，但只有某些程度的了解，甚至誤解。例如：西班牙人將百威啤酒（BUD WEISER）翻譯成「啤酒國王」，使用了「CERVEZA」這個詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個陰性名詞，因而翻譯的結果是「啤酒女王」。（3）行為習慣差異。不同文化的工作者由於行為習慣的不同，在工作中易產生矛盾與沖突。例如「飯局」在中國習慣與生意聯系在一起，而西方則習慣於將「吃飯」當成社交活動形式。有一次美國合作廠商邀請中國代表團談判一項技術引進的項目，早上談完卻沒有安排午宴，只是安排晚宴招待代表團，導致中方代表團認為美方公司太小氣而不滿。（4）不同的感性認識。感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部、現象和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得並發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。如黑色對於日本人而言，代表著庄嚴高貴，日本人常常用黑色；但中國人卻常常避諱，因為在中國，黑色代表不吉利與死亡。（5）情感抵觸。情感沖突是跨國公司內部來自不同國家的工作成員彼此在情感上抵觸或敵意而形成的一種沖突。也就是成員間由於無法理解文化差異所帶來的偏見與主觀的認知，產生在人際關系中個體或不同群體間的斗爭，尤其以種族背景為相互攻擊的對象，直接沖擊跨國公司的團隊凝聚力和工作鬥志。
（二）跨文化沖突帶來的負面影響
1、影響了跨國公司管理者與當地員工間的和諧關系。作為跨國公司的管理者，對公司當地員工，不僅要懂得如何「管」，還得知曉如何「理」。如果跨國公司管理者不信任當地工人，就會使管理者和職工間的關系更加疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工採取情緒化的或非理性的態度，職工也會採取非理性的行動，加劇雙方的誤會和矛盾。
2、導致組織機構的低效率和市場機會的喪失。隨著跨國公司經營區位和員工國籍的多元化，不同文化背景的員工之間就會採取不同的行為方式，這種日益增多的文化沖突表現在公司的內部管理上，就是人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必然導致管理費用的增大，增加組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。表現在外部經營中，由於文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，競爭中處於被動地位，甚至有可能喪失許多大好的市場機會。
3、使跨國公司全球戰略的實施陷入困境。作為跨國公司，要在世界范圍內增強全球競爭力，從戰略角度考慮必須要從一般的市場戰略到資源戰略直至向全球戰略轉變。而要保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是，目前大多數跨國公司普遍採取矩陣式的組織機構，由於文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，大大不利於全球戰略的實施。
三、跨文化營銷的管理策略
（一）正確的跨文化管理觀念的樹立是首位跨文化企業的經營管理過程，既表現為不同文化間的沖突或離散過程，又表現為不同文化間的交匯或融合。一個真正的跨文化營銷企業，應該能夠利用並且明確估計出文化多樣性的價值，而不僅僅是包容這種多樣性。文化沖突既是跨文化營銷進入的障礙，也是競爭優勢的源泉。
（二）跨文化管理策略的選擇是重點
1、文化適應策略。文化適應策略是跨文化管理中最基礎的策略。所謂文化適應，是指跨文化營銷企業在制定營銷戰略、決策時，充分考慮目標市場的文化特質。絕對尊重當地的文化傳統、習俗、宗教禁忌順應目標市場的需求，將產品、營銷人員、促銷手段等最大限度的本地化的一種營銷模式。在開發國文化開放性弱，變動性小，文化的對應性差及企業本身較弱小的情況下多採用此種策略。
2、文化相容策略。文化相容習慣上稱之為「文化互補」。就是在跨國公司的子公司中並不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和開發國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，充分發揮跨文化的優勢。美國的肯德基在中國的巨大成功可以說是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典範。
3、文化規避策略。這是當母國的文化與開發國文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中佔了主體，可又無法忽視或冷落開發國文化存在的時候，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些「敏感地帶」造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
4、文化創新策略。它是指母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。因為從全世界角度衡量，一國或一地區文化的優劣是難以界定清的，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既保留母公司企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業的競爭優勢。
5、文化變遷策略。它是指利用母國強大的文化優勢，抓住開發國文化變遷的時機，使開發國文化順應自身的需要發生一定程度的變化，營造新的營銷環境，創造出新的消費需求。從可口可樂、麥當勞、必勝客這些美國企業對中國快餐市場的沖擊，我們就可以看到文化變遷力量之巨大。相對而言，在開放性比較大，文化對應性比較強，亞文化類型比較多的國家較易於採用這種文化變遷的營銷策略。
（三）跨文化培訓是實施管理策略的有效途徑
在進行全球營銷時很多公司都偏重於員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓，而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。
跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。其具體做法包括將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。
進行跨文化培訓的目的是為了減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境並發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解，維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息的暢通及決策過程的效率，加強團隊協作精神與公司的凝聚力。公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。