『壹』 電大經濟法案例分析問題。
你好：
簡析如下，敬請參酌。
一 甲傳真訂貨，是要約邀請。附期限的。
乙報價，是要約。附期限的。
甲回復報價，是承諾。
二 買賣合同成立。
理由：其一，雖然無書面的合同。《合同法規定》，可以以數據電文形式。這也不是法律強行規定要書面形式的情形。
其二 甲按期復電同意其價格，並要求簽訂書面合同。沒有確定，書面合同是本次買賣合同成立的必備形式。
其三 一方履行了主要義務，另一方接受了。按《合同法》的規定，也應當認定為買賣合同成立。
『貳』 電大 管理案例分析形成性考核答案
管理案例分析形成性考核
1．王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員?
答：王雷是中層管理人員，張立是基層的管理人員。
2． 關於鎖的裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任?這依據的是什麼原則?
答：生產部長應負起最終責任，依據的是責任的不可下授原則。
3． 王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請說明這些工作所體現的活動或職能性質。
答：體現：計劃、領導、組織、非管理工作活動及組織、控制職能性質。
4.依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣？
答：上半年獲得利潤0萬元，如果按照王雷的方案對生產活動進行調整下半年利潤將增加到990萬元。
管理案例分析作業1 案例分析 新東方的戰略選擇
1.為新東方未來的發展提供適當的戰略建議。
答：進行第二次產業擴張。
戰略一：定位培訓行業，根植於培訓行業的定位戰略，是新東方今後很長的一段時間裡面發展戰略中的重點。
戰略二：加強細分市場，產業一體化，發展民辦大學。
2.針對日益強勁的競爭對手，新東方應該採取哪些競爭戰略？
答：
戰略一：打公關牌，提高社會地位。
1.結合黨中央「西部大開發」的號召，新東方應發動講師團到中國西部落後地區進行無償義教活動或免費就業培訓。
2.聯合教育部舉辦大型高校義講活動。
3.建立「新東方基金」，作為高校或其他類型的教育基金項目。
戰略二：完善渠道（PLACE）管理。
根據不同業務性質，分別加強渠道經銷的作用。如以高校學生為市場目標的項目，就應該在各高校（或每一個區域）設立代理服務。
戰略三：增加品牌宣傳途徑。
1.相對加強大眾傳媒的宣傳力度。（如電視、報紙、相應的雜志等等）
2.聯合電台，推出英語教育節目，提高品牌美譽度。（相對電視成本較低）
3.嘗試舉行社會活動，增強品牌影響力。（如大型英語比賽）
4.贊助或聯合其他有影響的活動（如申請做各類大型活動的官方全民英語培訓機構。）
管理案例分析作業2 小組討論案例：喬森傢具公司的五年目標
1.你認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什麼？你能否從本案例中概括出制定目標需要注意哪些基本要求？
答：這些目標並非從公司發展和市場的實際出發制定的，而是出於某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現有利於這個戰略目的。但如果說是為了企業的長期經營目的，不切實際的目標必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業績。
目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由於組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標不同，其目標的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標合理有效，就必須遵循以下基本原則：1、統一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標。2、系統性。目標的確定要注意目標之間的協調關系。3、預見性。目標是組織希望達到的預期效果。4、應變性。組織的外部環境和內部條件都是在不斷發展變化的，組織的目標應當隨著情況的變化而相應地調整或作出必要的修改。5、科學性。目標必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。
2.約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？
答：獨斷專制，這么做會直接導致兩種結果。第一種結果，領導能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標制定非常合理，但由於沒有和其他高管探討交流，而且對目標的制定原因等沒有進行闡述說明，很可能導致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執行，目標也是空談。第二種結果，由於沒有調研和與其他高管進行探討，制定目標不合理，最後的結果就是失敗。
3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見後同意重新考慮公司目標的制定，並責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎麼做？
答：依據目標制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰略的分析，然後做公司內外部的調研，最後根據綜合調研和分析結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。並且，在目標宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家能同心協力的為實現目標而努力，最終實現既定目標。
管理案例分析作業3 案例分析 樂百氏的組織結構
1、樂百氏的早期組織結構為什麼是有效的，而後來卻不適應了？
答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。但是，隨著企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重於企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而後來卻不適應了的真實原因。
2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。
答：從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都採取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。
3.組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什麼？
答：組織結構與人的心理與行為有關系。原因在於：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對於自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作許可權和方法的定位。
4.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？
答：案例可以看出來前期使有的直線 後面事業部制.(產品和區域事業部)
直線職能制,以職銜制為基礎,在行政領導下,相應的職能,在這種直線制統一指揮的原則下.增加參謀機會.
而事業部以某個產品地區或顧客和依據,將相關的研究開發,采購,生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式.主要表現在公司領導下面設置各多個事業部,各事業部有獨立性產品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算,屬於分權式的.管理結構.
,這事業部制在管理組織中屬於 M型組織結構,也就是多單位的企業.
它的特點按照企業的產出將業務的活動組織起來成立專業化的經營管理部門及事業部,這樣的部門按縱向的關繫上,按照集中政策,分算經營的原則,促進高層領導與事業部之間的關系. 在橫向關系方面.各事業部均為利潤中心.實行獨立核算
.三,企業高層和事業內部仍然按職能結構進行設計.
主要優點有
一.事業部有自己的產品和市場,能夠規劃未來的發展.能夠靈活的的適應自主市場出現的新情況迅速做出反應.有高度的靈活性和適應性.
二有利於高層領導擺托日常的行政事務,和直接管理日常的煩雜事務.使各事業部發揮積極性和創造性.提高企業的整體效益.
三.事業部是獨立經營的.有利於培養全面的管理人才,為企業的未來發展儲備幹部.
四.事業部作為利潤中心,便於衡量進行嚴格的考核,益於評價各種產品對公司總利潤貢獻的大小.用以指導企業發展的戰略目標和決策.
五.按照產品劃分事業部,便於組織專業化生產形成經濟規模.有益於提高勞動生產力和企業的經濟效益..
六.各事業部之間相互盡責,促進企業的全面發展.
七,各事業部自主經營,責任明確,使得目標管理和自我控制能力有效的進行.在這樣的條件下,高層領導的管理幅度,便可適時的擴大.
缺點:機構重疊,管理人員浪費,事業部獨立核算,只顧自己的利益,
管理案例分析作業4 案例分析題 諾基亞的工作團隊
1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什麼特點？
答：主要以自我管理型團隊為主,強調員工自我管理的模式.經營過程和經營狀態,在生產手機通訊產品服務等方面.對員工的本身的狀態,自我管理型的團隊。
2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？
答：任務導向法構築高效團隊要注意以下幾項:,(一)構築工作團隊規模不要超過12人,(二,)高績效工作團隊成員能力結構問題,要求技術專長,決策技術和處理人際關系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創新革新的角色.第二種,探索和創造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結者和生產者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊聯絡者.建立高績效團隊,共同目標的承諾,建立具體的目標,確定有有效的領導和組織的結構.強調團隊必須有責任心.恰當的績效考核和評懲體系.培養互相信任的精神.高績效的團隊。
3、諾基亞採取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什麼樣的作用？
答：員工俱樂部專屬於的網上論壇,在溝通方面在NOKIN員工日常工作之外建立了非正式的交友平台.
4、員工俱樂部屬於哪種群體？他對於工作團隊會起到什麼作用？
答：屬於友誼型的群體.維持齊心協力,增強每個員工的責任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務,取得較大的績效.有益於工作團隊
『叄』 電大案例分析 案例七
請問你想分析什麼問題？
『肆』 市場定位不合理導致貨物積壓的案例有哪些
企業成功重要的一個因素，就是要樹立起正確的經營戰略，把握市場需求，根據市場需求進行生產，否則的話就會導致貨物的積壓。
『伍』 電大法學本科《證據學》期末考試案例分析題庫(開卷)
"中國規定我覺得你可以去電大題酷這個小程序搜一下，這個小程序還挺好用的，搜的題都能搜得到，對於我來說就足夠了，幫你搜了一下，希望能夠幫到你~~
勞動者領取失業保險金的最長期限為（）個月。
選擇一項或多項：
a. 24
b. 36
c. 48
d. 12"
"失業人員在領取失業保險金期間死亡的，參照當地對在職職工的規定，向其遺屬發給一次性喪葬補助金和撫恤金。所需資金從失業保險基金中支付。
選擇一項：
對
錯"
"生育保險待遇包括對女職工因生育需要的身體康復和物質上的補償。享受生育保險待遇的主體只能是女職工本人。
選擇一項：
對
錯 "
"2012年4月18日國務院通過的《女職工勞動保護特別規定》明確要求對女職工禁忌從事的勞動范圍包括（）
選擇一項或多項：
a.不得予以辭退，
b.懷孕、生育、哺乳期間不得降低工資
c.不得與其解除勞動或者聘用合同
d.法定的勞動時間安排 "
"從城鄉居民養老保險轉入城鎮職工養老保險辦理條件參保人員達到法定退休年齡後，城鎮職工養老保險繳費年限滿（）年的。
選擇一項：
a. 10
b. 25
c. 20
d. 15"
"參保人員不得同時領取城鎮職工養老保險和城鄉居民養老保險待遇。
選擇一項：
對
錯"
"因當事人一方向對方當事人主張權利，或者向有關部門請求權利救濟，或者對方當事人同意履行義務而中斷。從中斷時起，仲裁時效期間重新計算。
選擇一項：
對
錯"
"社會保險行政爭議主體不包括（）
選擇一項：
a.
政府機關與與用人單位
b.社會保險實行行政性機構與用人單位
c.社會保險經辦機構與勞動者之間
d.事業性管理的行政性職能機構與用人單位 "
"對在高中教育（含中等職業教育）、普通高等教育階段就學的最低生活保障家庭成員、特困供養人員，以及不能入學接受義務教育的殘疾兒童，根據實際情況給予適當教育救助。
選擇一項：
對
錯"
『陸』 分析萬寶路香煙在目標市場選擇及市場定位工作中失誤的原因是什麼
失誤的原因是什麼?
首先要了解你想得到的結果是什麼 或定的目標結果是什麼
現在的結果是什麼 有什麼不同
如果目標明確 定位正確正 那問題可能便是計劃不明確 或沒有執行到位
『柒』 市場細分的錯誤案例
內容較多，仔細看
最近消息傳來，上海的天價樓盤湯臣一品終於「降價處理」了，堅持了280天的無售出「記錄」之後，在無數的口水泡沫中終究揚起白旗，成為市場「失敗」的一個典型例子。
如果說湯臣一品真的失敗了，那麼它失算在哪裡呢？
在這里我還是要拿北京「星河灣」與其比較，因為這兩者有著較多的相似之處。
其一，兩者面臨的區域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競爭結構較為單一的市場競爭格局，星河灣當初入市之時，其周邊區域樓盤價格相近，項目的創新力較低，由於彼此之間產品相似，導致了區域競爭相當激烈，這種競爭格局非常典型，特點也很突出，就是市場競爭結構比較單一，競爭對手之間產品差不多，價位也差不多，客戶的差異化選擇空間十分狹小。同樣，湯臣一品面臨的區域市場也是如此，同類同檔次的競爭項目在區域內混戰一片。
其二，兩者的競爭策略比較相似。面臨區域競爭結構單一的特點，星河灣和湯臣一品選擇同一種競爭策略，就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開盤價格比區域均價高出了一倍，而湯臣一品也高出了一倍，兩者都不約而同的想方設法跳出目前區域市場競爭之外，力圖成為新市場的領導者。當年星河灣開盤之時，也是備受爭議的樓盤之一，湯臣一品也不例外。
市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻「倒下了」，為什麼呢？顯然，湯臣一品對市場細分的研究並不充分，對自身優勢存在一定的盲目高估。
其一，市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分，對細分市場的研究更深入，而湯臣一品的第一個失敗在於其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現滯銷。
其二，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由於湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。
其三，市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點，湯臣一品也沒有達到星河灣的層次，星河灣的細分策略能夠非常成功，其產品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看，市場並不認可湯臣一品的產品差異化，並對產品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。
失敗也好，成功也好，湯臣、星河灣等項目的出現，給予了市場更多的豐富性，其操盤特點具有一定的規律性，值得內業去認真學習和總結，在這里，暫時作一回事後諸葛亮了。
[摘要]在營銷活動中，如何對市場進行有效的細分始終是值得我們重點研究的課題。本文針對企業市場細分過程中存在兩極分化的現象，提出了企業在細分市場時要配合運用市場泛化的策略，以達到有效細分市場的目的。
[關鍵詞]市場細分 新思考 市場泛化
市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中，細分變數的選擇十分重要，變數選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。
一、市場細分過於單一的表現
在市場細分時，有的企業由於盲目自信、過於樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變數。
1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：「全國各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的潛在用戶。」咋聽起來很有大企業家的氣魄，但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象，企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。
2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子，以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由於消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根據年齡作為主變數來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現得非常明顯。
3、僅以地理因素為標准。處在不同地理環境下的消費者，對於同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統的市場細分標准。實際上，在早期，由於產量有限及交通運輸條件的制約，許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在，交通運輸網路四通八達，產品同質現象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。
4、僅以人口統計因素為標准。人口統計變數比較穩定，主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業進行市場細分的重要標准。但是，消費者的慾望和需求並不單純取決於人口統計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統計因素細分市場並不十分可靠。
二、市場細分過於復雜的表現
和第一種情況剛好相反，有的企業為了更准確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調要採用多種細分變數，殊不知，「物極必反」也會給企業帶來很多風險。
1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難；另一方面，由於細分後的子市場過多，也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業很容易錯失一些很好的營銷機會。
2、會造成營銷資源的浪費。對於一個同時針對幾個相關細分市場的企業，往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享，從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象，還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。
3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。
（1）會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發費用，這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之後，企業必將針對不同的細分市場推出不同類型的產品，於是生產成本比原先就會有所提高。
（2）會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些，因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產品的安全庫存量之和也將大於單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產品的存貨成本有所提升。 （3）會引起分銷成本和促銷成本的上升。由於銷售渠道的多樣化，企業將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升；實施過分細分策略後，企業針對不同的細分市場通常會採用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外，對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。
（4）會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時，也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。
由於採用多種變數細分市場會給企業帶來較多的風險，所以企業在採用多種變數細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。
三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略
市場細分理論產生之後經過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之後，又出現了一種「市場泛化」的理論。
1、「市場泛化」的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，並通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。
2、「市場泛化」與市場細分的關系。「市場泛化」的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，並加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，c9V中國學習動力網
形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、並加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性並加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從「分」的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從「合」的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。
3、「市場泛化」與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中並不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上佔有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處於非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對於這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合並，那麼就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們採取局部泛化——只合並眾多細分市場中的某幾個，還是採取完全泛化——合並所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。
此外，還需要注意泛化後所形成的新市場不能與其他保留的市場重復，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。
[參考文獻]
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瓦格納被迫下課了，剛剛度過100歲生日的通用汽車走上了破產重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經不可一世的汽車巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車為何會陷入困境，專家進行了深入研究，總結起來無非就那麼幾條—高居不下的製造成本和員工福利、強悍的勞工組織與公司管理層對立、無視油價上漲而忽視節能產品的研發等等，這些問題更多的是企業管理的問題。但是，如果我們從營銷的角度分析，會發現通用汽車在營銷方面的失誤，其實早在幾十年前就埋下了企業經營失敗的種子，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽為偉大的營銷戰略，這就是通用汽車引以為傲的多品牌戰略。
通用汽車的多品牌戰略源自上個世紀初通用汽車創始人之一的威廉·C·杜蘭特，在任之時，他重組別克以及收購凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個品牌。隨後上任的斯隆將杜蘭特的理念進一步發揚光大，提出了市場細分理論。斯隆認為不同的消費者有不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分。1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」市場細分戰略，根據價格範圍對美國汽車市場進行細分，最終目標是通用汽車每個品牌的產品針對一個細分市場。
斯隆的市場細分戰略奠定了通用汽車多品牌戰略的理論基石。彼時，正值美國社會階層分化、中產階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流，而當時福特汽車提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車。此時，通用汽車採取多品牌戰略，讓產品線覆蓋幾乎所有的潛在購車者，以此作為打敗福特汽車、登上世界車壇霸主的重要武器。在通用汽車的鼎盛時期，其旗下擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、SAAB等多個品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個龐大的汽車帝國。
多品牌戰略利大於弊還是弊大於利?事實上，這一問題在斯隆上任之初，通用汽車內部就有著不同的爭論，反對派認為這樣會增加經營成本，而支持派則認為只有滿足消費者的不同需求，公司才能夠向前發展。很顯然，支持派佔了上風。而且在近80年的時間里，通用汽車一直是世界汽車市場的霸主，這一事實令反對派啞口無言，也讓業界對通用汽車的多品牌戰略由質疑變成了吹捧。
然而，「出來混，總是要還的」，隨著時間的推移，多品牌戰略日漸顯露出其弊端。首先，各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發、製造、營銷、服務等方面未能有效整合，無形之中增大了成本。其次，實施多品牌戰略的初衷是對市場進行細分，但由於品牌過多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費者帶來選擇的困惑，也造成了品牌之間的內耗。
更為關鍵的是，由於旗下品牌太多，通用汽車一直無法集中力量開發一款或數款能夠真正拉動銷量的全球戰略車型。全球戰略車型銷量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車的銷售利潤，豐田、本田的崛起，根本原因就在於Corolla、Camry、Accord、Civic等全球戰略車型的優異表現。但是通用汽車卻一直沒有一款真正意義上的全球戰略車型，相反，它不停地在各個細分市場上進行研發，不僅加大了研發成本，而且失去了寶貴的市場和利潤增長空間。
歷史上，通用汽車的老對手福特汽車同樣走上了多品牌發展之路，收購了VOLVO、陸虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車覺醒得比較早，在此次金融危機爆發之初迅速出手賣掉了陸虎和捷豹，准備將VOLVO品牌賣掉，從而獲得了大量現金。在美國三大汽車公司中，福特汽車現在的日子算是最好過的了。如今，美國政府的汽車工業特別小組給通用汽車開出的葯方是—賣品牌。根據規劃，通用汽車很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個核心品牌，而歐寶、SAAB、悍馬等都在出售之列。
回顧歷史，通用汽車多品牌戰略的出發點沒有錯，但錯在其過於多品牌化。市場細分是必要的，但過度細分只會增加製造成本和營銷成本。特別是在經濟全球化時代，消費者的購車行為日益呈現為趨同化的趨勢，這正是豐田汽車以其中庸風格能夠橫掃全球市場的關鍵所在。
通用汽車的百年基業轟然倒塌，中國汽車企業應該從中吸取經驗和教訓。從去年開始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向無疑是正確的，但令人擔憂的是，它們也有過於多品牌化的危險，奇瑞一口氣推出了奇瑞、開利、瑞麒和威麟4個品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫3個品牌，在年產銷量不超過40萬輛的情況下，「多生孩子打群架」(奇瑞董事長尹同躍語)的結果，就是每個孩子都長不大。