A. 肯德基swot分析，營銷案例分析。
SWOT是一種戰略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。
SWOT分析法又稱為態勢分析法，，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
SWOT分別代表:strengths(優勢)、weaknesses(劣勢)、opportunities(機遇)、threats(挑戰)。
SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括:企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析(即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表)與產業競爭環境的外部分析(即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表)結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。
與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義;其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。
SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
B. 求市場營銷經典案例分析題「可口可樂和百事可樂之爭」的答案
1、百事可來樂利用「帥自哥靚妹形象法」、「現場蒙眼品嘗法」、「加量不加價」等促銷方法，快速形成青春靚麗、好喝實惠的品牌形象，吸引年輕一族形成品牌偏好，迅速佔領市場。
2、百事可樂採取的競爭戰略是「迎頭定位法」，在可口可樂還沒有完全明白之前迅速佔有市場，奪得領先地位。這種競爭戰略的特點是快速高效，可口可樂當時的卻是被打「懵」了，慌不擇路，竟然作出了「改變原始配方」等下策，導致自己多年形成的鐵桿的「品牌忠誠者」的強烈反對，使其很快意識到自己的錯誤並及時糾正，認識到自己最大的優勢是獨一無二的產品品質，從而保住了自己的市場領導者地位。
3、孫子兵法謀攻篇曰：「知彼知已，百戰不殆」，要在競爭中獲勝，就要對自己和競爭者有一個全面的了解和把握，藉助「五力模型」、SWOT戰略等進行分析，准確把握雙方的優劣勢，避實擊虛，以己之長攻其之短。
C. 營銷案例分析 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
廣州樂頤：既是對手又是聯盟。對手是因為各自都有自己的營銷模式，同盟是因為幾乎是兩家獨大。
D. 案例分析題,請你對可口可樂品牌的了解,來談談你對於還品牌市場營銷戰略的認識
比如說可口可樂換新裝，可樂做出這樣的舉動也不足為奇，擁抱社交網路傳播內，擁抱容新時代。可樂的購買率雖高，也一直訴求全家分享，但一個現實的問題擺在眼前，消費者無法在購買可樂進而飲用可樂的過程中，與其產生精神層面的共鳴，可樂對於他們只不過是單純的飲料而已。
此次可樂主動給自己貼標簽，想必一是讓消費者通過收集不同款可樂的目的，提高單次購買量加強銷售（這是肯德基和麥當勞的拿手好戲），二就是加強與消費者進行社交網路傳播式的交流。葉茂中在品牌策略班上也說過
E. 案例分析 肯德基的奇案,請幫忙分析
這種案例在美國可能會獲得賠償，但是在中國是不可能的。
中國民法中，必須侵犯了具體的生命權，身體權，人身自由權等等才可以涉及到精神損害賠償，而且必須有「嚴重後果」，也就是有實際損失，有醫院的證明，有對應的醫療費用等等。
1、沒有侵犯到張女士的實體權利。
2、張女士沒有實際的，嚴重的損失。
3、清潔工盡到了注意義務，沒有跑到小格間里去，張女士受到驚嚇時已經方便結束。
4、她驚嚇個屁啊。
F. 肯德基的蘇丹紅事件案例分析
針對一起危機公關，我們還是得從5S原則來分析。若能保證五大原則都能做到的，必將是一起成功的危機化解案例。
第一，承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）
首先，這是一起由於企業自身行為不當而引起的公關危機。肯德基由於進料渠道檢查把關不嚴，在製造「新奧爾良烤翅和烤雞腿堡」的辣椒粉中含有「蘇丹紅」。這樣的食品出售後，會對顧客的身體造成傷害，雖然事件的起始是由於部分食品生產供應商不能遵紀守法，不能嚴把食品安全關所致，但公眾還是仍然可以說肯德基企業組織單方面管理不善而造成了此次危機事件的爆發。所幸，肯德基也認識到積極承認錯誤，不推卸責任是處理危機公關手段的不二選擇。
當危機發生後，公眾或者說是消費者，在意的主要是兩個方面。一是自己的利益問題，並且利益永遠都是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業組織都應當積極勇於承擔責任。如果企業一味的追究其真相，而與消費者各執己見，只會加深矛盾並引起消費者的反感，這更不利於解決問題。在這個原則上，肯德基在事件發生後，積極承擔責任，並進行處理。這是明智難能可貴的。
第二，速度第一原則 (SPEED)
對於速度第一這個原則，肯德基也是做得比較到位的。3月15日，上海市相關部門才開始對肯德基多家餐廳進行抽檢，發現新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」成分。16日上午，百勝集團上海總部就已經採取行動通知全國各肯德基分部，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩餘調料。危機發生後，立即採取措施，停止「新奧爾良烤翅和烤雞腿堡」的銷售，防止傷害事件的進一步擴大，這是一般處理危機的當務之急。
正所謂「好事不出門，壞事傳千里」，在危機出現的最初的12到24個小時內，消息會像病毒一樣以盡可能最快的速度蔓延開來，尤其是在當代信息媒體技術已經越來越先進的前提下，再加上人們所附帶的好奇心和批判心，無論以怎樣的高速傳播都會不足為奇的。並且，在這些消息中，可靠的就只有那麼一小部分，更多的是謠言和猜測。因此這種危機關頭，公司必須當機立斷，快速反應，積極主動，迅速地控制住事態的發展。百盛公司在第一時間出面像公眾道歉，並做出了讓人信服的舉動，保證了危機不擴大、不升級、不蔓延，抓住了危機處理的關鍵。
第三，真誠溝通原則 (SINCERITY)
在真誠溝通方面，放在第一位的應該是消費者，其次是媒體，然後是政府。
消費者是企業組織的衣食父母，是上帝。當今的人們維權意識越來越強，再加上其購買力和選擇范圍都得到充分的增強。任何企業的產品若是不能取得大部分的消費者的認同就很難生存下去，一個企業的任何宣傳手段都應該是為了贏得消費者的信賴。肯德基面對危機採取了一系列維護消費者利益的措施：公開宣布秉承其維護大眾健康的一貫原則，提出多項改進措施，以確保不再發生類似事件，並開通了熱線電話為消費者答疑等等。這些舉措讓消費者看到了企業的決心和責任心，消費者願意再次信賴它，這樣的話，產品形象並未因為危機事件而受損，反而還增強了企業在消費者心目中的地位，增加了消費者對品牌的忠誠度。
現在是信息高度發達的社會，任何企圖封殺媒體或忽略媒體的做法都是錯誤的。你越掩蓋，媒體就越會炒作；你越拒絕媒體采訪報道，就越證明你有不可告人的內幕。這個時候，唯有主動向媒體傳遞正確的信息並加以引導，媒體才有可能認為你是有誠意解決問題的，甚至是可以諒解的，那些傳言、謠言甚至是謊言才有可能得到平息。肯德基在此次危機事件中始終以一種坦誠而理性的態度處理與媒體的關系，主動向全國媒體通報，還立即成立信息溝通小組及時發布相關信息，更為不易的是，對於個別媒體的非客觀報道以及個別同行的不實言辭，企業保持了應有的剋制和冷靜，這一切的舉動措施都給肯德基贏得了社會公眾的贊譽與認同。
我國是社會主義市場經濟體制，是一種法制經濟，政府是法令法規的制定者和企業依法競爭、公平競爭的監督者。企業應不折不扣地執行政府的法律法規。肯德基深諳此理，明確的表態遵守國家法律法規，積極配合政府對其他食品的抽樣調查，從而在政府和社會公眾面前展示了守法經營的良好企業形象。與政府建立互信基礎，積極響應政府號召，政府也就會大力的支持幫助企業渡過危機。
真誠溝通的真誠指的是「三誠」，即誠意、誠懇、誠實。無論是面對消費者，還是媒體抑或是政府，都應當做足這「三誠」。 如果做到了這「三誠「，則一切問題都可迎刃而解。
第四，系統運行原則 (SYSTEM)
系統運行原則是指在逃避處理一種危機的時候，不要忽視另一種危險，在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。
在此次蘇丹紅危機中，肯德基做了一系列的舉措。2月底，肯德基建立了危機小組，有營運、產品質量控制、物流、公共事務等部門的10多位員工構成工作核心，並組建了多個管理小組分別負責多方事物的處理工作。在危機小組成立後立即確定了統一的應對危機的立場，並及時向公眾發佈道歉聲明。
但是，在企業本身的系統內部，由於危機的爆發，必將使得人們焦躁恐懼，這時候就需要企業高層發揮絕對的作用，不可全身心關注危機的發展而忽略了企業自身內部的低氣壓。在這點，肯德基做得也很成功出色。首先，危機出現的第一時間在企業內部就向全體員工通報了事件情況，並表示不會因此事件而裁員，此舉贏得了廣大員工的理解和支持。其次，危機的爆發還可能使企業股東的投資信心動搖，嚴重時可能會造成大部分股東的撤資，使得企業在危難時刻遭受雪上加霜的困境。肯德基在整個危機爆發時主動將事件經過及解決方案上交到母公司，取得了母公司的財政支持，也確保了新產品的研發，使得替代商品順利上市。再次，當危機來臨，積極主動地和政府部分、行業協會、同行企業及新聞媒體充分配合，聯手對付危機，在眾人拾柴火焰高消除危機的同時，增強公信力、影響力。
第五，權威證實原則 (STANDARD)
肯德基的這起危機公關唯一的缺點就在於，沒有很好的運用權威證實這一大有力工具。自己稱贊自己是沒用的，沒有權威的認可只會降低其可信度，實話也會變成謊話。在危機發生後，企業不能自己整天拿著高音喇叭解析實情，而要懂得走第三條方案，請重量級的第三者在前台說話，使消費者解除對自己的警戒心理，重獲他們的信任。肯德基錯就錯在，應該讓權威部門來發話，而不該自已亂表態。
這是我自己整理寫的作業。希望對你有用。
G. 我們老師讓做一個市場營銷案例分析的PPT，怎麼做案例求一份。。。
市場營銷案例分析王老吉 1828年王老吉葯廠建立 上世紀50年代初改名羊城葯業 ，1997 並入廣州葯業集團年銷售額：9000萬 潛在虧損：3000萬 2004 更名為「王老吉葯 業」 現今， 年銷售將近2億 的營銷策略品牌擴張：借力用力品牌合作：將品牌使用權租賃給香港加多寶(東莞) 公司 （雙贏戰略 ） 潛滲透營銷 ：實際上是企業內部資源與外部資源整 合的過程，也是企業資源半徑外延的過程 不溫不火的7年涼茶介於葯與茶之間，產品的模糊定位使其一直沒 有明確的市場操作模式，品牌外延沒有得到有效擴 張和提升，王老吉涼茶85％的市場在兩廣地區，市 場份額有限。 企業無法回答紅色王老吉是什麼，消費者也無法回 答。但是一年一個多億的銷售額，就說明了市場是 存在的，它一定能滿足消費者的某種需要，而這種 需要並沒有明確地凸顯出來。 王老吉的長期困擾困擾一：當「涼茶」賣，還是當「飲料」 賣（認知混亂 ）廣東：葯用功能突出，非經常飲用，銷量受 限 浙南：可代替性強 全國推廣：是飲料還是葯？無明確定位 困擾二：無法走出廣東、浙南——產 品概念地域局限兩廣以外，人們沒有涼茶的概念 作為飲料，危機四伏 既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣 困擾三：企業宣傳概念模糊 「涼茶」推廣，限制其銷量 作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔 解決困擾的唯一辦法： 解決困擾的唯一辦法： 給產品定位 品牌定位再次定位的關鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創新 針對王老吉的三大軟肋，2003年紅色王老 吉作了重新定位—預防上火的飲料 把品牌定位一句廣告詞來表達——「怕上火， 喝王老吉」 產品定位帶來的好處這一簡潔明了的定位，彰顯了紅色王老吉 的產品特性，有效地解決了王老吉原有的 品牌錯位 將王老吉帶出了地域品牌的局限，有利於 開拓全國市場 開創功能性飲料新品類 宣傳推廣廣告投放：大量地在央視招標段進 行廣告投放 2003年底，王老吉的廣告投放追加到4000 萬人民幣。 2004年的廣告更是達到了1個億，而2004 年銷售總額是10個億 廣告傳播主題「怕上火，喝王老吉」 怕上火，喝王老吉 怕上火 凸現紅色王老吉作為飲料 飲料的性質 飲料 電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的 五個場景 場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、 場景 燒烤和夏日陽光浴 時尚、動感十足的廣告歌 廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼， 廣告歌 盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」 主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售 區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體 媒體 傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道開拓 怕上火喝王老吉 王老吉助陣廣州亞運會 進軍餐飲業選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為「王老吉誠 意合作店」 ，免費贈送宣傳品 進入了善於創新和本土化的肯德基的點餐牌， 通過肯德基將其推向全國 王老吉1億到 王老吉 億到120億 億到 億紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這 個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產 品帶來了巨大的效益： 王老吉飲料歷年銷量 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 近40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝） 2008年 近120億元（含盒裝） 王老吉重新定位的啟示發現了紅色王老吉自身產品的特性，從而成 功地完成了王老吉的品牌定位 疾風暴雨似的廣告攻勢，保證了紅色王老吉 在短期內迅速給人們留下了深刻印象 成功定位的關鍵，在於創立一個新的產品品 類 結語數百年的品牌聲譽沉澱，是一筆巨 大資本。善於運用數百年的品牌沉澱來 進行品牌推廣，無疑是條事半功倍的捷 徑。
H. 市場營銷案例分析題
1 . (2分) 從市場營銷學的角度來理解，市場是指商品交換關系的總和。正 確 錯 誤 13公司最直接的競爭者是那些同一行業同一戰略群體的公司。正 確 錯 誤 14 . (2分) 市場細分是目標市場營銷的基礎。正 確 錯 誤 2 . (5分) 企業的任務書應當做到（ ）。 A.確定營銷費用 B.貫徹市場營銷觀念 C.切實可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在飽和需求狀態下，實行保持性營銷策略的主要措施有（ ）。 A.保持合理價位 B.嚴格控製成本 C.配備適當推銷力量 D.改變消費者對產品的信念和態度 7 . (3分) 當目標顧客人數眾多時，生產者傾向於利用（ ）。 A.直接渠道 B.短渠道 C.長1 . (5分) 產品線的劃分依據是（ ）。 A.產品功能相似 B.消費上具有連帶性 C.供給相同的顧客群 D.有相同的分銷渠道而寬的渠道 1 . (2分) 在市場營銷學中，換代產品也屬於新產品。正 確 錯 誤 2 . (2分) 在買方市場條件下，能源供應緊張，縮減產品線對企業有利。正 確 錯 誤 3 . (2分) 一個產品，即便其內在質量符合標准，但若沒有完善的服務，實際上就是不合格的產品。正 確 錯 誤 4 . (2分) 包裝一般分為三個層次，其中最接近產品的容器，如潤膚露的瓶子，就是運輸包裝。正 確 錯 誤 7 . (2分) 生產企業在特定的市場里，選擇幾家批發商或零售商銷售特定的產品，這就是選擇性銷售。正 確 錯 誤 8 . (2分) 經紀人是擁有所經營產品的全部所有權的批發商。正 確 錯 誤 1 . (50分) 案例設計與分析題（案例10分，問題10分，分析30分）：針對本課程第七章「目標市場營銷」方面的內容，通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇案例（不得選用本課導學和網路課程提供的案例），附在本次作業上；就你所選擇的案例提出「市場細分及消費者市場細分的依據」方面的2~3個問題，並做出分析或判斷（分析部分不少於500字）。 舉例分析題（實例20分，分析30分）：舉例說明，產品生命周期各階段的特點如何？企業如何根據各階段的特點制定相應的營銷策略？（註：1、可通過報紙、雜志、網路等渠道查找相關實例，不得選用本課導學和網路課程提供的案例。2、可針對產品生命周期的全過程或某一二個階段進行分析，論述部分不少於500字。）
I. 肯德雞蘇丹紅事件的危機處理案例分析
肯德基蘇丹紅事件之思考- -
肯德基和麥當勞在中國餐飲業的地位幾乎沒有中國企業可以動搖，市場的認可和其運作手段的先進性，讓其在中國份額保持很高，但是現在來了蘇丹紅問題，雖然該問題不至於帶來肯德基的滅亡，但是有一點值得思考，安全危機可能會帶來行業巨頭的讓位，在我國食品安全問題已經收到民眾高度重視，加之媒體的作用，有可能在未來給我國食品工業一些領域的公司帶來災難，所以目前我國企業在加強技術和生產規模的同時要十分注重食品安全和產品安全，研發是不可以放鬆的一塊，以求取得長期穩定的發展。
肯德基蘇丹紅事件始末
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<br>05年2月18日
<br> 英國在食品中發現蘇丹紅，下架食品達500多種
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<br>05年2月23日
<br> 中國國家質檢總局發出緊急通知，重點檢控進口產品中的蘇丹紅一號，以防進入國內流通渠道。肯德基所屬百勝餐飲集團立即要求供應商對相關調料進行檢測，並提供書面確認。
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<br>05年2月25日
<br> 百勝供應商廣東中山基快富食品公司發來書面回復確認其供應的產品不含蘇丹紅
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<br>05年3月4日
<br> 北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出「蘇丹紅一號」，並確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續排查「蘇丹紅一號」,並把重點轉向國內原料。
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<br>05年3月15日
<br> 在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅（1號）成份
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<br>05年3月16日
<br> 百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理並銷毀所有剩餘調料,防止問題調料迴流到消費渠道。通過媒體和餐廳發布中國肯德基「有關蘇丹紅（一號）問題的聲明」，向公眾致歉
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<br>05年3月17日
<br> 百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時，在生產記錄中發現宏芳香料（崑山）有限公司提供的含蘇丹紅的辣粉也曾經在2005年1月12號以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞米花的調料中。肯德基立即通知所有餐廳停用少量剩餘基快富調料，由味好美的同樣調料替代
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<br>05年3月17日
<br> 在百勝集團對上述3項產品調料掉換處理前，北京市進出口檢驗檢疫局在本公司的萬惠餐廳抽樣了該批有問題的調料
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<br>05年3月18日 北京檢驗報告證實該基快富調料含有蘇丹紅。雖然我公司已通過專業測試保證來自味好美的新調料不含蘇丹紅，但北京市食品安全協調辦公室為了確保市民安全，要求我公司將新調料送交該局再次檢測，並且在該局證明不含蘇丹紅之前，必須立即停止銷售3項產品。為了配合北京市食品安全協調辦公室的指示，北京肯德基不得已暫停3種產品銷售。
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<br>05年3月22日
<br> 新調料經過北京市食品安全辦公室確認不含蘇丹紅，隨即北京恢復了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產品的銷售；
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<br>05年3月23日
<br> 通過國家認證檢驗機構測試不含蘇丹紅的新奧爾良調料准備就緒，該產品三天內在全國陸續恢復銷售
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<br>05年3月28日
<br> 肯德基在全國16各城市，同時召開新聞發布會，宣布經專業機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實所有產品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應商宏芳香料（崑山）有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產品中。會上，肯德基宣布了三項食品安全措施，全力防範今後類似事件的發生
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<br>05年4月6日
<br> 依據中央電視台「焦點訪談」報導，所有肯德基調料中的蘇丹紅一號均可追溯至廣東田洋公司。該公司以工業原料違法假冒成食品增色劑,銷售給河南駐馬店豫香調味品有限公司用於辣椒粉加工；再經過安徽義門苔干有限公司公司包裝，賣給宏芳香料（崑山）有限公司，最後售給肯德基的供應商基快富公司，從而混合肯德基的調料。由此可見，從田洋公司到肯德基，中間隔了四家企業。
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<br> 肯德基蘇丹紅事件重點說明
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<br>1.到底發生了什麼事？
<br>請參閱《肯德基蘇丹紅事件始末》。
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<br>2.為什麼國外發現蘇丹紅近一個月後，肯德基才查出自己產品的問題？
<br>目前我國批准使用的食品添加劑有22個品類1513種左右，不在此列的均為非法。所以可能用來作非法添加劑的物質有千千萬萬，數不勝數。以往蘇丹紅鮮為人知，所有中國企業從未針對檢測。國家甚至沒有對其檢測的標准。我們在2月23日第一時間即已要求供應商自查並得到書面確認不含蘇丹紅。於3月4日再次要求供應商排查，同時開始自檢。但中國對蘇丹紅檢測能力有限，故費時較長。
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<br>3.肯德基有沒有隱瞞真相？
<br>沒有。肯德基在3月15日發現有蘇丹紅混入我們的調味料後，立即在3月16日停售了兩項有問題的產品，並向消費者發布了公告。
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<br>誠信是百勝的經營原則。對消費者負責是企業誠信的基本表現。在發現存在蘇丹紅問題後，百勝首先考慮的是停賣問題產品，保護消費者利益，遵守中國食品安全規定以及消費者的知情權。盡管這樣作的結果會給企業帶來暫時的影響，但我們相信廣大消費者支持百勝的做法，認同這種誠信經營的原則。
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<br>4.那為什麼又被北京查出了另外三種產品？
<br>3月15日查出問題後，我們立即追查是否有其他調料也有問題。3月17日我們查出2004年12月生產的一批用於另外三種產品的調料也有問題。雖然該批調料只是同樣調料中的一小部分，我們仍然立即全面調出。剛好北京食品辦也同時查到了該批調料。在此要特別澄清，部份媒體報導稱肯德基在3月16日聲明中保證其它食品不含蘇丹紅。此報導不正確。當我們第一時間停售時，已知「涉紅」產品無法確認。所有其它產品是否「涉紅」，我們承諾追查到底。
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<br>5.現在所有產品是否確定沒有蘇丹紅了嗎？
<br>是的。事件發生後，我們對幾百種品項進行了全面測試。結果確認所有產品不含蘇丹紅。自3月23日起，停售產品已全部恢復。請大家放心使用。
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<br>6.會不會有人因此生病或致癌？
<br>絕對不會。蘇丹紅在食品中的含量極低，對公眾健康的影響微乎其微。雖然如此，我們還是應該把它排除在食品之外。
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<br>根據中國衛生部的公告，蘇丹紅有使動物得癌症的可能性，但沒有證據表明危害人體。在作動物試驗時，科學家們給動物的蘇丹紅劑量，是食物中蘇丹紅含量的10萬―100萬倍。因此人們吃下的微量蘇丹紅不可能對身體造成影響。
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<br>英國專家說目前在食品中發現的蘇丹紅含量極低，其影響僅相當於一個人一輩子抽一支煙。中國報紙稱一支煙的危害超過幾百瓶含蘇丹紅的辣椒醬。
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<br>美國的權威毒理學專家斯歌特· 菲利浦博士認為由於食品中蘇丹紅的含量極低，一般消費者需要每天吃54000個雞翅，連續吃一輩子才有一些可能造成對身體的影響。他說：根據國際癌症研究局的論斷，蘇丹紅不會對人體致癌。
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<br>7.為什麼肯德基這么大企業會用廣東田洋這樣一家「路邊」企業的假食品添加劑？
<br>我們自己是絕不可能向田洋這樣的企業進貨的。事件發生後，我們才知道是隔了四層的供應商向田洋購入了非法食品添加劑。我們全球目前的規定只監控直接供應商對自身供應系統的管理機制。今後，我們會盡量減少供應環節，強化每個供應商的准入制度。我們也呼籲政府強化食品行業的准入及年檢制度。從根源上阻止不法廠商混入。
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<br>8.肯德基今後有什麼改進做法？
<br>鑒於當前中國食品行業中普遍存在較大的食品安全隱患。我們決定以超過任何企業，任何國家的高標准，針對中國的食品安全進行更多的防範。我們正在著手進行如下工作：
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<br>投資不少於200萬元成立一個現代化的食品安全檢測研究中心，對所有產品和原料進行安全抽檢。用自身的能力確保所有肯德基產品符合食品質量和安全標准；
<br>1. 要求所有主要供應商增加人員，添置必要檢測設備，對所有進料進行必要的食品安全抽
<br> 檢，提升供應商的檢測能力；
<br>2. 要求供應商更加嚴格地選擇上游供應商，嚴防缺乏守法意識、不能堅持食品安全的供應
<br> 商混入供應鏈，加強對上游供應商的控制。
<br>3. 此外，我們將積極擴大與政府的合作，與政府一起為健全中國的食品安全管理機制出一
<br> 份企業的力量。
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<br>我們暫時不考慮改變以往積極將進口原料轉向國內采購的政策，但將更為小心。
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<br>9.肯德基為什麼沒有早採取這些措施？
<br>現代社會已經進入了一個互相依賴、高度分工的體系。在這樣一個體系下，食品安全必需依靠政府的立法、執法，以及每一個企業主動的守法才能有保證。百勝有再大的力量，也難以取代所有政府及供應商自律的功能。況且我們使用的原材料有上萬種，牽涉各種領域，而法律不容許使用或侵入的各種生物、化學、物理物質不勝枚舉，甚至有的不為人知，如果靠一家企業來確保所有上游供應鏈不出問題，就像唐吉柯德挑戰風車，是不可能的。正因為如此，國內國外的餐飲企業都依據合約，將責任交給其供應商，要求供應商按專業領域進行針對性防範。因此我們此次打造自己的食品安全檢測研究中心實在是中國、甚至全球的創舉。
<br>值得注意的是，在此次事件中，國際國內許多著名品牌,包括我們的競爭對手，都查出了蘇丹紅成分。可見在當今社會杜絕不法物質侵入談何容易。雖然全面杜絕是如此不易，我們仍然不會放棄，我們將以此為挑戰，與政府、學術界、供應商等多方面共同研究、探討更好的辦法，來為消費者多建幾條防線，多把幾道關。
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<br>10.那今後是否可以保證不會有類似問題發生？
<br>如上所言，任何人都不敢保證永遠不會有問題發生，但我們將盡一切可能，讓問題發生的幾率降到近於零。
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<br>11.肯德基會不會追究上游廠商的責任？
<br>此次出問題的直接供應商是基快富公司，這是一家與百勝全球有多年廣泛業務關系的跨國公司。但在這次事件中，基快富未能盡職把好關，已經明確違反了合約規定，造成了我公司重大損失。我們將與基快富公司協商賠償問題。與此同時，我們也在全面檢討、調整與基快富公司的供應關系。
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<br>12.肯德基對消費者有什麼說法？
<br>我們理解這一事件給消費者帶來的心理不安，並對此深表遺憾。但同時希望消費者科學的理解蘇丹紅所含毒性極微，微量接觸對人體不會造成傷害。
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<br>在此事件中，肯德基不幸被相隔多層的不法廠商牽連，遭受進入中國以來最大的打擊。對此，希望消費者也能有所理解。
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<br>如果有消費者堅持要求索賠，我們建議消費者咨詢律師，依法律規定程序進行。肯德基決不迴避法律所賦予的責任。
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<br>13.為什麼肯德基不主動出具發票？
<br>1. 肯德基尊重消費者權益，如果消費者要求開發票，我們一定出具；
<br>2. 絕大多數消費者對此類小額發票並無需要，拿了也是隨手扔掉，而出具發票需要佔用
<br> 一定時間，對重視速度的快餐餐廳顧客來說反而形成不便。
<br>3. 肯德基以上行為符合中國法律規定。同時，肯德基所有稅收都按實際營業額繳納，與發票
<br> 開的金額無關。歷年來，肯德基納稅信譽極佳，多次獲得國家及地方政府之認可與獎勵。