1. 90後李寧市場定位
個性要鮮明，要突出產品的特點，符合90後人群的口味，衣服顏色要亮麗。
2. 李寧的內在價值如何定位
李寧主要是代表中國，代表國家，所以它的內在價值應該是潛力無限的，沒有辦法用市值，來衡量
3. 請分析李寧「90」後定位存在的問題以及產生問題的原因
不該放棄80後，80後過來的這代人在運動品牌上很少有耐克，阿迪的標簽（因為那時候經濟沒那麼富）反而李寧，安踏，特步等的一些國產品牌印象深刻。 反觀90後經濟發達了生活水平提高了，各大洋品牌發力，學校同學不是耐克就是阿迪，以至於一些本不富裕的同學也硬著頭皮買。久而久之國產品牌很少在他們腦海里
4. 李寧的市場定位是什麼
在2009年業績超越阿迪達斯之後，「李寧」——這個讓國人頗為自豪的品牌，趁著形勢大好，及時地在2010年進行了醞釀已久的品牌重塑，啟用了新標志和新品牌口號，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪達斯等國際一線品牌。然而，讓人遺憾的是，目前正向高端進發的李寧品牌，今年的訂貨量卻出現了持續下降趨勢。據李寧公司發布的今年第二季度產品訂貨結果顯示，其訂單總量較去年同期下降了6%。而前不久該公司發布的今年第三季度產品訂貨結果顯示，訂單金額同比下降幅度超過8%，若按照批發出貨價計算，訂單金額下降約為14%。那麼，是什麼原因讓李寧品牌銷量連續下降？作為目前國內最具實力的體育品牌，其要實現成為世界頂級運動品牌的夢想，還有多遠的路要走？
李寧新營銷策略讓老客戶很受傷
2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，「李寧交叉動作」的全新Logo亮相，同時新品牌口號「made the change（讓改變發生）」取代了消費者早已熟知的「一切皆有可能」，目標直指「90後」，意欲搶先一步，佔領未來的消費大軍。
由前奧運冠軍李寧創立的品牌「李寧」，對於中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前後中國的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，准確地說，當時的人們是消費「名牌」。人們不會刻意區分不同場合下的著裝要求，於是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應為李寧帶來第一次高速發展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。
據相關資料顯示，目前在李寧品牌的實際消費群中，35—40周歲年齡段的消費者佔一半左右，「90後」消費者佔30%左右。而對於整個體育用品產業而言，15—35周歲的年輕消費群體佔80%以上。正是因為李寧公司清楚地認識到了這一點，所以才作出了主要針對「90後」的營銷戰略。但在不少業內人士看來，這顯得有些冒進。
業內人士魯菲認為，在更換標志的同時，李寧品牌的策略已直接跨過「80後」，把核心目標消費群體對准與它同齡的「90後」這一代人身上。而已經成為李寧品牌業務支柱的「70後」消費群體，在新營銷策略中被遺棄了。
但遺憾的是，李寧品牌傾注心力培養的「90後」客戶群目前似乎並不買賬，他們更加鍾情的是耐克和阿迪達斯等國際一線品牌。據有關機構針對「90後」的一項調查顯示，「90後」最喜歡的運動鞋品牌是耐克和阿迪達斯，他們被稱為新消費頑主；在「90後」心中，「李寧」仍然只是本土品牌中最好的一個。
對於李寧公司的「90後」營銷策略，體育產業觀察員馬崗與魯菲的意見基本一致。他認為，「90後」傳播策略的精準度可能還有偏差，導致的結果是，「90後」消費者並未因此而被觸動，同時由於過度強調「90後」定位，而忽略「70後」和「80後」消費群體的情感感受，讓這些掌握主流意識和把握媒體話語權的群體，在輿論上打壓了李寧品牌。但是，從長遠來看，「李寧」的「90後」營銷方向是正確的。
北京大學體育產業研究中心主任陳少峰認為，「90後」是體育營銷關注的重點，在具體營銷策略上，可以通過推出多品牌或者多產品線的方式操作，這樣便可避免由於定位單一而造成其他年齡層消費者的流失。
李寧新營銷策略讓老經銷商很受傷
影響李寧品牌業績的另一個因素是銷售渠道的調整。據了解，有別於安踏等體育公司，李寧品牌以獨家分銷的形式銷售產品，即分銷商不會以李寧品牌專門開設門店，而是多種品牌產品同時銷售。根據李寧公司官方網站的資料顯示，截至2010年底，李寧公司共有129個經銷商及超過2000個分銷商。其中，超過1700個分銷商平均只經營一家店。這些只經營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下了汗馬功勞，不到10萬就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員於一身，他們幫助李寧品牌將觸角伸到了大經銷商無法觸及的地區，讓其以較低的成本便可覆蓋三級以下城市。
然而，據有關投資公司的調查顯示，近一段時間以來，由於市場競爭的加劇，有不少分銷商運營的零售門店都出現了經營效率低下的情況，這些門店大多在商品采購和庫存管理方面表現不佳，舊貨庫存過多，導致了新產品推出後無法上架銷售。為此，李寧公司決定要整合500—600個低效率的分銷商，目的是讓那些更有效率以及比較大的經銷商獲得進一步發展的機會或收購低效率分銷商。但此舉無疑讓一些小分銷商失去了開拓的動力。據記者了解，出於對未來的不確定性考慮，擔心訂貨過多會導致自己庫存積壓，很多分銷商在簽訂未來訂單時選擇了保守態度，這也是導致李寧品牌今年第二、三季度訂單量連續下跌原因之一。
90後李寧何去何從？
身價90億美金的優衣庫創始人柳井正坦言，去年因為生產了大量不必要的時尚服裝，造成產品積壓引發原料倉儲不足，進而導致開業一年以上的優衣庫門店自去年9月以來收入持續下降達至少25%以上，而zara和h&m趁此機會殺入了優衣庫的大本營，如今，zara在日本的門店已達到63家，h&m達到10家左右。優衣庫可謂內外交困。
Ziba的調研結果顯示，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，「中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走」。
營銷實踐證明：一、消費者只接受與原有知識經驗相一致的事物，「90後李寧」的概念與消費者固有的品牌認知相沖突，難以引起理性認同和情感共鳴，傳播效果必然大打折扣；二、企圖改變消費者認知的廣告是事倍功半甚至毫無結果。「90後李寧」唯一結局是：90後的不認同和70後80後的被傷害。
在著名體育營銷專家朱小明看來，在品牌忠誠度和認知度上，「李寧」與耐克、阿迪達斯相比仍存在較大距離。「李寧」將品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，這個區域的消費者對價格較為敏感，若只是簡單的漲價，則不但不會達到提升品牌地位的效果，反而還可能會喪失掉一部分原有客戶。
品牌重塑不是一蹴而就的事情。有關專家預測，按照通常的國際化標准，以海外市場對公司業務的貢獻率達到20%來計算，目前李寧品牌的海外貢獻率還不到2%。因此，若沒有精準策略、有效手段和足夠耐心，李寧品牌就會在漫長的成長過程中，隨時陷入國際化還未成功而國內已陣地失守的兩難境地。
5. 90後李寧，什麼意思就主打90年代人
主要是現在的市場形式不利於李寧，李寧面對國外阿迪耐克的夾擊，以及國內運動品牌的圍攻品牌出線老化現象，為了重新佔領市場，滿足市場需求人群，於是進行了改革改革後的李寧往更加年輕和個性的方向發展 古人20歲行冠禮，以示成年，但體猶未壯仍年少，故稱「弱冠」。2010年，「李寧」20弱冠，雖已初露鋒芒，但仍需前行。「20歲的李寧希望通過一種方式告訴消費者：我們還是李寧，但是，是新李寧。」李寧有限公司(下稱「李寧公司」)CEO張志勇在接受《中國經濟周刊》專訪時說。籌劃3年始換妝6月30日，李寧公司在北京高調宣布了其品牌重塑戰略，並發布全新的品牌標識(Logo)和品牌口號(Slogan)，「新李寧」希望通過對品牌基因、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等作出相應的調整，向自己多年的國際化夢想更進一步。已經沿用了20年的象徵著「平衡與靈巧」的火紅「松鼠尾巴」形Logo成為了「經典」，取而代之的是更加硬朗、更富時代感的新Logo，其設計靈感來自於李寧公司創始人李寧原創的體操動作「李寧交叉」，同時也蘊含著「人」字形，用以詮釋運動價值觀。除更換標識外，李寧還啟用了全新品牌口號：「Make the Change」(讓改變發生)。「對於『老』標識其實我們更願意稱之為經典標識，因為它並不是要被丟棄，而是仍然作為我們品牌資產非常重要的組成部分，比如我們已經有計劃在過幾年推新的產品線時使用老的經典標識。」張志勇說。據張志勇透露，早在2007年5月，李寧就已經開始這個品牌重塑計劃。這個計劃的具體執行主要是由李寧公司CMO(首席市場官)方世偉來完成。「我之前做過非常多的品牌重塑工作，但是我從來沒有見過一個公司在上升的時候做品牌重塑，大部分都是在谷底才會有這樣的打算。」方世偉告訴《中國經濟周刊》，「這說明這個團隊是有非常高的危機意識和前瞻意識，他們並不是原來的表現不夠好才改變，而是考慮到要在更長久的競爭中勝出，這個很了不起。」最快用5年做回中國市場老大雖然從消費者角度感受到的「新李寧」，目前只是停留在啟用了新Logo、更新了廣告語、升級了新店面……但其實，李寧公司內部已經在組織結構、人力資源結構、企業文化等諸多方面發生了深層次的變化。「大概在24個月以前，我們開始組建戰略性市場部，這個部門是從運動品類切入的，有羽毛球、籃球、跑步、網球以及城市運動。」張志勇說，「原來我們只是按照產品、銷售、市場這種職能角度去劃分公司結構，現在等於增加了一條基於產品品類的橫切線。公司的組織結構就由單一職能分割的垂直型結構變化成兩個維度的矩陣式的結構。」不過，矩陣結構意味著一個人需要向兩個人匯報，很容易導致一件事情最終沒有人負責或者沒人能夠負責。「我們會用文化來補這個缺陷。我們在新的企業文化中增加了一個概念，叫『我們文化』(We Cultural)，即系統利益第一、部門利益第二、個人利益第三。做什麼判斷，都要按照這個標准。我們的企業文化也在隨著品牌的重塑而改變。」張志勇說。隨著品牌重塑的推進，李寧公司夢寐多年的「國際化」也似乎從戰略層面逐步走向了戰術層面。從選擇國際級巨星做代言人、在耐克大本營波特蘭設立研發中心和開設門店，到在新加坡設立旗艦店、在東南亞大力推廣李寧品牌的羽毛球產品和裝備……這些均被認為李寧公司國際化戰略的實質性行動。但是，張志勇表示，現階段李寧仍然會堅持「品牌國際化和市場本土化」的策略。 「2013年前，李寧絕大部分的市場仍是在中國，2014年到2018年，第一市場仍然是中國，但是公司戰略裡面會增加國際市場的比例，希望能達到20%左右的份額來自全球。」張志勇說，「我們要用5～8年的時間重回中國市場的老大位置，並成為世界排名前五的體育品牌公司。」李寧公司2009年年報顯示，全年營收83.87億元，凈利潤9.45億元。同年，阿迪達斯大中國區的銷售額為9.67億歐元，在大陸市場的銷售額在70億元人民幣左右；耐克大中國區的銷售額為17億美元，在大陸市場的銷售額在80億～90億元人民幣之間。也就是說，在2009年，李寧已經超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，而與第一名耐克的差距也已經非常小。這個變化是歷史性的。1999年，當李寧在中國達到7億元年銷售額時，耐克在中國的年銷售額僅僅是3億元，阿迪達斯只有1億元。但是隨著國際大佬們的發力，到了2003年，李寧在國內保持了9年的領先位置被耐克搶走。第二年，阿迪達斯也超越李寧，位居第二。
6. 李寧運動品牌的品牌定位請詳細點幫忙解答!
李寧的定位困局還體現在渠道模式上。目前，國內運動品牌有兩種渠道：內一種是以勝道、百麗為代容表的專業多品牌渠道，此類渠道同時運營多個運動品牌，耐克、阿迪達斯、李寧、中國動向在國內均採用這種模式；另一種則為特許經銷渠道模式，這種模式為安踏、特步等晉江品牌所採用。李寧採用的專業多品牌渠道模式，通常在資源和管控力上具有規模優勢，在整個行業向好時，各品牌在專業渠道商所享有的資源相當，均可獲得快速擴張。但當行業進入調整期，專業渠道商會很自然地把資源向單店盈利性更好的國際品牌傾斜。
港股中僅有李寧和中國動向藉助專業渠道商，我們對比以上兩品牌和百麗旗下運動終端在一線城市的單店利潤情況。以耐克和阿迪達斯為主的百麗終端的單店盈利顯著高於李寧和中國動向。
7. 李寧在轉型前後的市場定位分別是怎樣的
轉型前市場定位：
2002年，李寧公司確立品牌定位：李寧，一切皆有可能。
根據對中國體育用品市場需求的分析，認識到在青年人中蘊藏的巨大消費潛力，從而決心將品牌設計風格從單一的大眾化塑造成「時尚年輕、具有個性」的城市品牌。
轉型後市場定位：
2010年6月底，以「90後李寧」為主題，廣告語打出「90後李寧」。
「李寧交叉動作」的全新Logo亮相，同時新品牌口號「made the change（讓改變發生）」取代了消費者早已熟知的「一切皆有可能」，目標直指「90後」，意欲搶先一步，佔領未來的消費大軍。
一、創業初始，李寧的廣告語是：中國新一代的希望。
開始「農村包圍城市」調整產品定位之後，李寧公司推出了更為「務實」的廣告語「步步為贏」。
二、從1997年開始，李寧公司根據對中國體育用品市場需求的分析，認識到在青年人中蘊藏的巨大消費潛力，從而決心將品牌設計風格從單一的大眾化塑造成「時尚年輕、具有個性」的城市品牌。
這一時期的李寧公司認為開發決定市場，在這一時期的廣告中，李寧公司相繼使用「把精彩留給自己」、「我運動我存在」和「季風新運動」作為其廣告語。
三、2000年，李寧公司在悉尼奧運會前推出的廣告語以世界冠軍、體操運動員李小鵬為主角，並配以廣告語「出色源自本色」。
2001年，李寧公司推出李寧高爾夫系列產品，希望由此塑造高端市場的品牌形象。同年，李寧公司協同廣告公司赴巴黎拍攝廣告片，畫面是身穿李寧體操服的法國少女體操運動員，廣告語為「運動之美世界共享」。
四、2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，並對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造「90後李寧」。李寧公司新口號為「Make The Change」，品牌新標識則抽象了李寧原創的「李寧交叉」動作。
8. 如何看待李寧品牌
質量一般，舒適度極差，價格還貴，買了雙鞋差點把腳給磨廢了，買鞋一直44碼，可同樣的尺碼不一樣的感受啊，穿了一上午實在受不了就去店裡看能換雙不能給調換雙大一號的，我了個乖乖，店家那態度，換貨？不存在的，話里話外意思就是，活該你腳廢了，誰讓你不試好了的？呵呵，店裡走那兩步和路上能一樣？打客服，我了個擦，被上了堂法律課，乖乖，買個鞋被懟的七葷八素懷疑人生，惹不起惹不起！