福特錯誤的市場調查

⑴ 對於福特中國錯把牛年當馬年一事你怎麼看你覺得這是反向營銷嗎

福特中國在某博上面發布的廣告，把中國的牛年，當作馬年，引起了很多人的討論，人們紛紛表示這就是資本，想賺錢，還不做好事先工作。

福特汽車公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一間生產汽車的跨國企業，於美國密歇根州迪爾伯恩（現公司總部所在地)由亨利·福特（Henry Ford）所創立，在1903年公司化。在其20世紀如日中天的時候，福特、通用與克萊斯勒被認為是底特律的三大汽車生產商。這三家公司統治著美國汽車市場。福特汽車的商標是來自創辦人亨利福特常用的簽名字體。福特汽車在美國汽車市場連續七十五年保持銷售量第二名，僅次於通用汽車，2007年才因油價高漲大型SUV休旅車與卡車銷量減少，被豐田汽車超越成為美國市場銷售量第三名。

⑵ 埃德塞爾汽車失敗的原因

一、埃德塞爾基本情況介紹

「埃德塞爾」是福特汽車公司1957年9月投入市場的一款中檔車。從產品創意、獨特的設計到市場調查、設立分支機構再到投入大量的廣告費、最終神秘登場，福特公司對「埃德塞爾」的推出可謂是做了相當充分的准備，僅市場調查就持續了整整10年，廣告費投入5000萬美元。從各種環境來看，福特公司引入「埃德塞爾」是必要的。然而，結果並沒有像決策者預測的那樣好，在整個1958年，僅售出34481輛「埃德塞爾」，還不到原計劃的五分之一，1958年12月又推出「埃德塞爾」第二代，這次銷售有所好轉。不久以後，「埃德塞爾」分部並入了「林肯-麥庫里-愛德塞爾」分部。1959年10月中旬，「埃德塞爾」第三代上市，但市場反應冷淡。終於在1959年11月19日，「埃德塞爾」停產，整個計劃以失敗告終。1957年至1960年，福特汽車公司僅售出109466輛「埃德塞爾」，而高層領導預計銷售會大大超過20萬輛。損失巨大：初期投入凈損失1億多，在整個運作期間又損失1億美
元。

二、分析情況

企業進行戰略調整和變革的目的是不斷增強企業的核心競爭力，增強企業持續的競爭優勢。不論是調整產品、改革工藝、改組機構、改變政策，一定要堅持這個方向，切忌追風趕潮隨大流。戰略調整和變革不能放棄企業本身的總體的戰略目標和宗旨以及優勢，為了應對變化的環境，企業應將戰略目標和經營策略統一起來。企業變革方式的選擇一定要結合企業的優勢和劣勢與環境提供的機會和威脅。
（一）宏觀環境分析
1．經濟環境。網上有的地方評論到「埃德塞爾」是「糟糕的樣式，糟糕的工藝，錯誤的時間造出的錯誤的車。」有的書中也寫道：「除了失誤之外，『埃德塞爾』運氣實在是太差了。它剛碰上1958年的大蕭條，車本來就不好賣，像『埃德塞爾』這樣的中檔車就賣得更少了。」中檔車在經濟景氣時十分暢銷，但經濟衰退時，中檔車首先受到沖擊。當福特汽車公司構思「埃德塞爾」時，中檔車市場廣闊，但幾年後當其生產出來時，市場已經大大縮減了。1957年股市疲軟，1958年衰退開始。早在1958年8月，所有中檔車的銷量都已經開始下降。據美國《華德汽車年鑒（1973）》所載數據，可看出當時的汽車銷售情況。在這樣一種大環境下，「埃德塞爾」的失敗也就不足為奇了。
2．社會環境。「埃德塞爾」推出時，另一個不利的宏觀環境是，當時美國的全國安全委員會對「公路賽車」日益關注，他們認為大馬力是造成車禍的重要因素。1957年，汽車製造協會懾於全國安全委員會的壓力，達成了一個「不對汽車馬里做廣告」的協議。而「埃德塞爾」設計的正是一款擁有345 匹馬力發動機的汽車，當時福特公司認為大馬力發動機，動力強勁，加速性好，被認為符合年輕人的喜好，是強有力的競爭要素。可以看出雖然福特公司有許多高級的、有能力的各方面的人才並且做了十年之久的市場調查，但是仍然有很多的漏洞。由此我們可以得出結論：在做決策時不能忽視了宏觀環境因素的影響；其次環境變化的步伐越來越快，做了十年的市場調查才開始變革，好多機會早已失去了，面臨高度不確定和動態變化的環境，企業在制定決策時不可能掌握足夠的信息資源，掌握充足的信息資源後才進行戰略調整和變革已經不是明智之舉。
（二）內部因素分析
1．高層決策者和管理者的問題。對於這樣一個人才濟濟的大公司，在實行這一決策的時候一定也有人對於成功持相反的觀點，想到了它可能會失敗，但最終這些人的意見沒有起到作用，也許這些人沒有提出來，也許這些人的提議沒有被採納和受到重視，無論怎樣這至少說明了公司內部的管理制度還是存在有一定缺陷的，管理者在這方面是有很大的責任。「埃德塞爾」悲慘的另一個重要原因就是決策者過高地估計了它的銷售量。僅從最好處著眼來做小手預測是非常危險的，雖然有時候實際銷量超過預測值（如「野馬」），但也有許多時候實際情況根本達不到事先的設想。在變化不定的商業環境中做銷售預測，永遠是一項有風險的工作。如果預測值過於樂觀，企業的資源投入及產量必然會定得比較高，成本自然加大；如果預測過於保守，企業無異於拱手將市場讓給其他競爭者，讓他們去滿足顧客旺盛的需求。
2．從公司總體理念角度分析。就在福特40歲的前幾天，福特汽車公司賣出了第一輛車。此後，一個新的時代開始了。當時福特許下一個諾言：「我要為大眾造車。它的價格也一定要低，普通人都能買得起，並因此和家人一起享受上帝賜予的美好大千世界。」他說到做到。此後的一二十年時間內，福特製造的廉價汽車和拖拉機改變了底特律、改變了美國、改變了世界。也許正是有這樣一種宏偉的造福社會的社會責任感和強烈的歷史使命感才造就了福特的傳奇。「埃德塞爾」汽車車體龐大，其馬力很大，是人類製造的最大馬力汽車之一，其引擎高達345馬力。這樣一種汽車要更多油，而在美國50年代，污染已經很嚴重，能源的大量消耗，勢必帶來能源危機，福特作為一個大量生產中低檔汽車工業巨頭之一，不能從全社會和全人類的角度出發，這是與公司最初的理念相違背的一個決策。
另外，第一批送上市場的「埃德塞爾」有剎車不靈、按鍵失靈、噴氣脫落、車門無法關嚴、蓄電池無電等問題，連產品質量都不能保證的公司，如何讓消費者繼續相信你在中檔車上的技術呢？無論如何這是無法被原諒的。產品質量出現問題是與遠大戰略目標相違背的最低級的錯誤。既然樹立了公司的目標，就要時刻維護這個目標的榮譽，相信只要時刻想到這一點，那怎麼還會出現這么低級的錯誤呢?在實行這個戰略之前忽視本公司一貫的理念，可能也是其失敗的一個原因。
3．財務部門的弱化。據了解，有110810輛「埃德塞爾」汽車生產出來並有109446輛售出。雖然准確的數字並未得到，但大概估計福特公司在「埃德塞爾」汽車投放市場後損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設備的殘值，凈損失達3.5億美元。據這樣粗略估計，每生產一輛「埃德塞爾」汽車要損失3200美元，而這恰恰等於一輛「埃德塞爾」的成本。
從收入和損失的數字足以可以看出，財務部門沒有做好預算工作。沒有進行合理的預算，致使成本開支過高，沒有使收入和費用合理地進行配比。財務部門不能只是相信這些未來不確定的風險，而更應該堅持財務人應有的謹慎性，更應該多從財務的角度去獻計獻策，遵循可靠性原則和謹慎性原則。即使福特二世吸取了祖父的教訓，重視了對財務部門的管理，聘請了大量的人才，但是有些已經存在很久的問題依然存在，不能一下子根除。這也許是此計劃失敗的一個因素。

三、行業環境分析

（一）行業總體需求分析
20世紀後半期，世界汽車工業進入一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，這就給製造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，才能保持企業競爭能力。

⑶ 長安福特汽車在市場上的優勢和劣勢

美國汽車質量不錯，經久耐用。
如果是自己長時間使用非常的適合，不容易壞，日常維護費用低。

⑷ 福特中國廣告錯把牛年當馬年，這是真分不清還是惡意營銷

這個我認為是真的分不清楚。因為福特作為一家外資企業，其實對一些中國的文化不是很了解，那麼就會產生這一次把牛年當成馬年的錯誤，因為在福特公司外企的氛圍還是比較濃重的，而主管高管更多也是以外國人為主，那麼對於他們來說中國的十二生肖他們是搞不清楚的，哪一年是哪一年，如果跟他們說十二星座，那麼他們就很熟悉，但是說起十二生肖他們就不知道怎麼回事啊，策劃的人可能受國外文化影響，那麼牛年當成馬年這也是很有可能的。

而這個策劃者又很有可能是國外的策劃者來中國工作的，因為在他們看來牛和馬都是同一類的，他們並不清楚牛和馬在中國十二生肖裡面所扮演的完全不同的角色，所以就有了這次事件這也警惕，我們平時一定要認真工作，做好文化學習，假如我們到國外工作的話，那麼也要學習好國外的文化知識，還有他們的思維體系，因為自身帶過去的有一部分是不適應他們那邊的文化的，所以更應該做的是提升自己。

⑸ 亨利·福特的公司衰落

2005年福特公司創造了103年的虧損記錄，全球業務虧損高達127億美元，平均每銷售一輛車虧損1925美元。在此背景下，福特家族的第四代傳人比爾·福特（WilliamClayFord）自動交出執掌了五年的福特公司帥印，黯然離去。有統計顯示，在小福特任職期間，裁員7.3萬人，股票市值下跌180億美元。2006年9月，壯志未酬的小福特終於下定決心，欽命從波音公司來的艾倫·穆拉利接替自己擔任福特汽車CEO。
盡管福特公司仍然控制在福特家族的手中，但是已經今非昔比，公司百病纏身，麻煩不斷。在歷史上，福特公司也曾經歷過巨大的危機，後來都涉險過關。這一次，福特家族的由盛轉衰是否已無可挽回？
亨利·福特晚年的時候，福特開始走下坡路，公司陷入虧損之中。上世紀40年代，福特已經排在了通用和克萊斯勒的後面。
1943年，亨利福特把在海軍中服役的孫子亨利·福特二世召回，令其繼承祖業。受過高等教育的福特二世清醒地認識到：要挽救福特公司，就得進行一番徹底的改革。第一步就是延攬人才。經過一番努力，原通用公司副總經理布里奇，後來擔任美國國防部長麥克納馬拉和世界銀行行長桑頓等10位被譽為「神童」的管理人才，都被他召至麾下。
第二步，在這10位「神童」的協助下，亨利·福特二世隨後對公司的運行機制進行了改革，公司的面貌煥然一新。改革的第一年，公司就扭虧為盈。經過幾年的努力，福特公司終於保住了美國第二大汽車公司的地位。
比爾·福特接手，六年時間錢縮水一半
對於福特家族的現有成員來說，光榮與夢想已經成了歷史。他們現在需要面對的是一個步履維艱、似乎隨時都有可能破產或者被蠶食的企業。
從20世紀80年代後期，福特公司開始和一系列知名的國際汽車公司合作，在國外進行本地化生產。全球擴張把福特帶入了最佳的境界。對於福特來說，取代通用汽車而成為全球第一汽車商，似乎是唾手可得了。但從1999年開始，危機再度降臨在福特身上。
1999年，雅克斯·納塞爾被任命為福特的CEO。同年，比爾·福特——亨利·福特的曾孫成為董事會主席。福特家族給自己挖了個坑，然後在納塞爾的帶領下，迅速跌落坑中。納塞爾掏出了上百億資金投資到豪華品牌上，如沃爾沃和陸虎。其他的投資還包括了一些汽車維修企業和網際網路公司。這是一次金融上的冒險行為。一些媒體批評納塞爾偏離業務重點——汽車製造和銷售，而將精力過多地放在電子商務、循環利用廢料及福特快速服務運作上。到2001年秋天，福特虧損已經高達540億美元了，納塞爾不得不黯然離去。
隨後，比爾·福特臨危受命，出任CEO。比爾說：「福特的歷史上有很多次的艱難險境，我們都一次次地過來了。這一次我們還會渡過難關。」
上任之後，比爾提出了詳細的福特復興計劃。不過他所進行大刀闊斧的改革給人留下深刻印象的不外乎兩點：關閉工廠，大幅裁員。與他的曾祖父和叔父相比，比爾·福特的改革方案實在是缺乏想像力。
2003年，福特百年華誕，10月17日北京之行的新聞發布會上，比爾·福特說：「福特不僅僅要慶祝歷史，更要創造歷史。」
福特現在確實在創造歷史。
在美國市場，福特汽車的市場佔有率跌到了15。6%，是該公司從1920年以來的最低市場佔有率。其占據的世界第二大汽車製造商的位置，也在今年拱手讓給豐田。另外，由於受到亞洲汽車製造商的沖擊，福特在歐洲以及亞洲等其他新興市場開始陷入泥潭，從而使福特公司的整體虧損變得無法避免。
福特家族佔有公司5%的股份和40%的投票權（B股）。福特家族目前有46位持股成員。2001年比爾·福特接任CEO時，福特家族的B股市值11。4億美元，不到六年的時間里，這些錢已經縮水了一半多。更糟糕的是，家族過去比較穩定的紅利收入現在已經基本上斷了。
猜疑和妒忌，人才流失嚴重
對於家族企業來說，企業的命運與這個家族的領導者息息相關。
對於福特來說，亨利·福特、亨利·福特二世和比爾·福特是三個最關鍵的家族領導者。他們都經歷了企業的輝煌，也都遭遇過困境。
亨利·福特締造了這個偉大的企業，也曾經幾乎只手將其毀掉。晚年的老福特被榮譽沖昏了頭腦，開始變得獨斷專行。公司的一切決定都由他一人說了算。這種家長式的領導體製造成公司管理的極度混亂。由於任人唯親，在公司擔任高級職員的500餘人中竟沒有一名大學畢業生；設備、廠房陳舊，無人過問技術更新；財務報表像雜貨店賬本一樣原始；沒有預決算；甚至早已死亡的職工名字還列在工資單上。
在產品更新換代、企業管理上，老福特更是因循守舊、固步自封。在T型車問世的19年裡，他一直以這單一的車型維持市場。就在福特公司停滯不前時，通用汽車公司迅速趕超了上來。1928年，福特公司無可奈何地讓出了世界汽車銷量第一的寶座。1929年，福特在美國汽車市場的佔有率為31。3%。到1940年，竟跌至18。9%。
當福特公司的發展再次處於高峰時，亨利·福特二世又犯了他祖父曾經犯過的錯誤，甚至走得更遠：專橫和猜疑。
他認為公司的生產、經營諸環節已經理順，自己已經「畢業」了，若再留用公司復興的功臣，他們遲早有一天會「功高蓋主」。1960年，他對布里奇說：「尼恩尼，我已畢業了。」布里奇很識相，趁機引退，不久就離開了福特公司。為福特公司的興旺立下汗馬功勞的10位「神童」，後來紛紛離去，最後只剩下一人。
1968年，福特二世採取突然襲擊的辦法，把公司里一直幹得很好，且很有威望的總經理米勒給解僱了，由被他延攬過來的通用公司副經理諾森接替。諾森在福特公司才上任19個月，也如前任一樣，被炒了魷魚，由艾科卡取代。然而，艾科卡也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，後來被無情地解僱。
亨利·福特二世的所作所為給福特帶來了巨大的災難。當時，克萊斯勒正處於困境中，瀕臨破產的邊緣。被福特解僱後第18天，艾科卡被聘為克萊斯勒的總經理，隨後幾乎憑借一己之力將克萊斯勒起死回生。亨利·福特二世就這樣為福特公司造就了一個強大的競爭對手。
與曾祖父和叔父比起來，在某些方面，比爾·福特有著與生俱來的優勢。他善於傾聽，善於拋磚引玉，得到及時的意見和反饋。他全然沒有上下級觀念，單獨會見基層管理人員，有時會不打招呼地參觀某條生產線。他總是在公司餐廳里吃午飯，與員工們一道排隊。
盡管此前他已經在福特公司工作了24年，在18個工種上證實過自己的能力，但他從未坐在公司運營和財務的最高職位上。一位熟知比爾·福特的部門主管說：『』多數人接任後都是野心勃勃，摩拳擦掌，可他是用手捂住眼睛上來的，嘴裡說著『為什麼是我·為什麼是我呢·為什麼是現在。」
比爾·福特已經別無選擇，重振福特是他的使命。他說：「未來是不可選擇的。我只想讓公司成功，如果我們在路上跌倒了，我將會是哪怕指尖頂地也要堅持下去的那一個。」