波音民用飛機集團關系營銷策略分析案例答案

『壹』 尋高手解答一下這個營銷案例分析題（運用營銷組合策略，應對國際市場競爭）

1、目標市場是：有海運需求的組織
2、物流產品的特性：無形性、不一致性、不可分性回和不答可儲存性
3、產品線：太平洋航線、歐洲航線、大西洋航線
4、定價策略的優點：可以有效抓住客戶，並降低它們的成本，同時賺取自己應賺的利潤，只要不低於自己的利潤設定底線，所有價格影響因素的生意都有做成的可能
5、建立自己的品牌，擴充產品線，比如：非洲航線

『貳』 結合案例分析,波音公司的全球供應鏈給波音公司帶來哪些優勢又有哪些風險

波音，即波音公司，是全球航空航天業的領袖公司，也是世界上最大的民用和軍用飛機製造商之一。此外，波音公司設計並製造旋翼飛機、電子和防禦系統、導彈、衛星、發射裝置、以及先進的信息和通訊系統。作為美國國家航空航天局的主要服務提供商，波音公司運營著太空梭和國際空間站。波音公司還提供眾多軍用和民用航線支持服務，其客戶分布在全球90多個國家。就銷售額而言，波音公司是美國最大的出口商之一。
2015年公布了其最新市場展望，預測中國國內航空旅行市場的規模將躍居全球首位，且中國的商用飛機數量到2034年將增至目前的近三倍。2016年12月，瑞典斯德哥爾摩國際和平研究所(SIPRI)發布了2015年度全球軍工百強企業排行榜，波音公司仍然保持世界第二武器生產商的地位。[1] 2017年4月13日，波音737 MAX 9飛機成功在西雅圖完成首飛。737 MAX項目按時達到了新的里程碑，由此開始全面的試飛項目以實現取證和交付[2]。
2018年10月和2019年3月，印尼獅航和埃塞航空的波音737 MAX機型客機先後發生致命空難。因其安全性受到普遍質疑，該機型在全球范圍內遭停飛或禁飛。[3][4]2019年6月2日，美國聯邦航空管理局（FAA）披露了波音飛機的新問題，稱有超過300架正面臨停飛的

『叄』 市場營銷案例分析題及答案

1、這就是不同層次的銷售人員的銷售意識和銷售心態的不同，一般的銷售人員只願回意做顯而易答見的市場，優秀的銷售人員善於發現潛在市場，但是優秀的銷售管理策劃人才出來善於發掘之外還善於策劃和發掘與市場相關的潛力市場。

『肆』 波音民用飛機集團的crm的啟示

東一明月星稀集團的生涯也沒得起，是波音民用集團，飛機的話一般都懂。是謠言的啟示在於他的經歷以及他的一些過程。

『伍』 客戶關系管理經典案例及精解的目錄

上篇 CRM經典案例
開篇案例
案例1 上海大眾汽車有限公司CRM
1.1 上海大眾汽車
1.2 我國的汽車行業
1.3 企業經營現狀
1.4 上海大眾汽車CRM戰略及其實施
CRM核心理念
案例2 「海底撈」的服務
2.1 海底撈餐飲有限公司
2.2 我國餐飲業及火鍋行業概況
2.3 海底撈的服務
案例3 攜程的顧客投訴管理
3.1 攜程旅行網
3.2 在線旅遊行業
3.3 馬天蘭對攜程的投訴
案例4 新加坡航空的顧客忠誠管理
4.1 新加坡航空公司
4.2 外部顧客忠誠管理
4.3 內部顧客忠誠管理
案例5 德士高的忠誠計劃
5.1 德士高公司
5.2 行業背景
5.3 忠誠計劃
案例6 星巴克咖啡
6.1 星巴克
6.2 行業競爭
6.3 星巴克詞典
案例7 宜家家居的體驗
7.1 宜家家居
7.2 傢具行業及其競爭情況
7.3 宜家家居獨特的營銷策略
典型行業CRM的實施
案例8 波音民用飛機集團的CRM
8.1 波音民用飛機集團
8.2 全球民用航空工業
8.3 波音民用飛機集團生產經營狀況
8.4 實施CRM及關系營銷策略
8.5 波音CRM實施效果
案例9 中國國航的CRlVl
9.1 中國國際航空股份有限公司
9.2 我國民航業
9.3 國航實施CRM，管理VIP客戶
案例10 聯邦快遞的CRIVI
10.1 聯邦快遞
10.2 快遞行業
10.3 聯邦快遞在中國
10.4 聯邦快遞的CRM
案例11 北京東區郵局的CRM
11.1 北京東區郵局
11.2 中國郵政概述
11.3 北京東區郵局實施CRM
案例12 中歐國際工商學院的CRM
12.1 中歐國際工商學院簡介
12.2 中國管理教育市場及其發展
12.3 中歐國際工商學院實施CRM的背景
12.4 中歐國際工商學院的CRM解決方案
12.5 實施亮點及效益
下篇 CRM經典案例精解
案例1 精解實施CRM，力求三位一體
1.1 理論基礎
1.2 案例分析
1.3 案例總結
1.4 案例點睛
案例2 精解向「海底撈」學服務——兩個滿意度
2.1 海底撈及火鍋行業背景
2.2 理論基礎
2.3 案例分析
2.4 案例點睛
案例3 精解顧客沒有對錯，只求讓共滿意
3.1 理論基礎
3.2 案例分析
3.3 案例點睛
案例4 精解新加坡航空——兩個忠誠度
4.1 理論基礎
4.2 案例分析
4.3 案例點睛
案例5 精解「忠誠計劃」贏得忠誠
5.1 理論基礎
5.2 案例分析
5.3 案例點睛
案例6 精解星巴克的價值創新
6.1 理論基礎
6.2 案例分析
6.3 案例點睛
案例7 精解賣產品更賣體驗，賣傢具更賣生活
7.1 理論基礎
7.2 案例分析
7.3 案例點睛
案例8 精解波音的全客戶關系營銷
8.1 理論基礎
8.2 案例分析
8.3 案例點睛
案例9 精解實施CRM。管理VIP客戶
9.1 理論基礎
9.2 民航行業特徵
9.3 案例分析
9.4 案例點睛
案例10 精解聯邦快遞——使命必達
10.1 聯邦快遞實施CRM的背景
10.2 聯邦快遞實施CRM的意義
10.3 聯邦快遞實施CRM的成功之處
10.4 案例點睛
案例11 精解局部試點，分步實施，積小勝為全勝
11.1 北京東區郵局實施(2RM的驅動力
11.2 CRM項目實施的一般過程
11.3 北京東區郵局CRM的實施
11.4 CRM實施效果
11.5 案例點睛
案例12 精解教育機構也向CRM要效益
12.1 中歐國際工商學院實施CRM的背景
12.2 中歐實施CRM的驅動力
12.3 案例分析
12.4 中歐成功實施CRM戰略的啟示
12.5 案例點睛

『陸』 2003年波音飛機公司兼並麥道公司，運用規模經濟的理論分析這一現象（1000字）

二戰結束後，波音就是用政府所用的B一52轟炸機的廠房和設備生產波音707，一舉奠定了波音大型客機的世界壟斷地位，而且用了整整2O年時間，才從民用客機盈利，不再完全仰仗軍事訂貨為生。但直到1989年，波音的軍事訂貨仍占其銷售總額的23％。波音兼並麥道，不僅使波音民用客機的市場份額一下子成了空中客車的兩倍多，再次拉開了客中客車辛苦追趕25年，剛剛縮短了的距離；而且，波音再次軍民合一，軍用產品年銷售額超過150億美元，成為世界上最大的軍用飛機公司。如今波音和洛克希德·馬丁任何一家公司的軍品銷售額，都是歐洲最大軍工企業的兩倍以上。歐洲各國的軍用航空製造企業一直保持廣泛而密切的合作，空中客車的四家公司，同時就是本國最大的軍用飛機製造企業。然而，再緊密的合作也難以匹敵空前強大的對手。面對「二合一」的波音和「三合一」的洛克希德-馬丁，擺在歐洲軍用航空工業面前的，是一幅空前慘淡的前景：「歐洲的軍事工業將被排擠到過小和沒有吸引力的角落，賣飛機和技術給一些美國不屑一顧的國家。隨著出口減少，為本國生產的少量戰機，成本必然上升。四國聯合製造的歐洲戰機和法國的『狂飆』將成為最後一代歐洲設計的戰機。」分析家們認為：「歐洲大型軍用航空公司面臨的僅有選擇是：要麼分頭被美國公司整合；要麼，自己兼並成一個或兩個泛歐洲的巨型聯合企業。」三、兼並帶來的啟示促使美國政府批准波音公司「兼並」麥道公司的主要因素有兩個：首先，為促使美國經濟在全球具有更強的競爭力，美國政府轉變觀念，鼓勵企業大規模合並。過去，美國政府為不斷獲取尖端武器，鼓勵企業之間開展競爭，因此，禁止飛機製造商和軍火承包商進行大規模合並。但自2。。3-6再，{醒·39案例分析．，|F=f。X東歐劇變和蘇聯解體以來，美國政府大量削減了軍事預算，導致國內軍工企業供大於求；同時，美國的飛機製造業受到來自國際，特別是歐洲空中客車公司的有力競爭。對此，美國政府放寬了反托拉斯法的指導原則，希望通過兩大公司的合並，以繼續保持美國在航空、航天領域的領先地位。其次，雖然麥道公司經營狀況不佳，但麥道公司擁有不少獨到的生產技術，而且l：0．65的換股比例對波音公司來說非常優厚。兼並後的新波音公司是世界上最大的超級航空航天工業集團公司。是美國國防部第一大供應商。從目前情況看，世界上僅有法、德、英、西四國共同經營的歐洲空中客車公司可與新波音公司展開一搏，但在實力上明顯處於劣勢。除了市場佔有率較低外，歐洲空中客車公司至今還沒有研製出可與波音747客機相抗衡的巨型寬體客機。而波音公司又成功地研製出更為巨大的波音777客機。總的來說，波音兼並麥道不僅給當今航空航天製造業帶來巨大的震動，而且其意義和影響將既深遠又長久。美國政府促成這一兼並的目的無疑是要使美國在21世紀仍繼續保持其在航空航天業「世界第一」的地位。雖然超級強大的新波音公司能否做到既壟斷行業又促進競爭和技術進步尚難以預料，但其作為世界航空航天製造業「霸主」的地位在相當長的一段時期內不會發生動搖。大企業之間的競爭，經常關繫到一國(甚至幾國)產業的存亡。某些戰略產業的存亡，直接影響國家經濟、技術和軍事發展的戰略行動能力。因此，大企業的整合和改制，往往是國家某種戰略構想或戰略計劃的體現，決不單純是企業利潤和企業自負盈虧的問題。所以，在一些戰略性產業上，大企業之間的市場競爭，不僅是企業間的事，也是政府的事。這對我國在產業重組背景下，研討國有大企業自負盈虧和政企分開的改革有重要啟示

『柒』 用案例說明關系營銷

關系營銷的案例如下：

1、生產1輛汽車大約需要8000到1萬個零配件，任何一個企業都不可能單獨生產全部零部件，必須通過其他供應商進行專業分工協作生產。

2、麥道飛機公司1993年生產的100座噴氣式客機，有18種重要的零部件是由供應商負責設計的，公司因此而節約了2億美元的生產成本。(以上兩個案例都可以看出，企業與供應商必須結成緊密的合作網路，進行必要的資源交換)

3、當IBM決定在其個人電腦上使用微軟公司的操作系統時，微軟公司在軟體行業的聲譽便急速上升。(從這個案例可以知道，公司在市場上的聲譽也是部分地來自與供應商所形成的關系)

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關系營銷的層次說明

1、一級關系營銷

指企業通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引顧客與企業建立長期交易關系。如對那些頻繁購買以及按穩定數量進行購買的顧客給予財務獎勵的營銷計劃。

2、二級關系營銷

指企業不僅用財務上的價值讓渡吸引顧客，而且盡量了解各個顧客的需要和願望，並使服務個性化和人格化，以此來增強公司和顧客的社會聯系。二級關系營銷的主要表現形式是建立顧客俱樂部。

3、三級關系營銷

指企業和顧客相互依賴對方的結構發生變化，雙方成為合作夥伴關系。這種良好的結構性關系將會提高客戶轉向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉向本企業的利益。

『捌』 求市場營銷案例分析答案

你好：
很高興回答這個問題。
一、解決的問題：
1.UEFA想球迷收取一定的費用即可以發送有關於球賽的精彩內容在內的幾個內容，不惜要自己通過電視查找，是比較方便新穎的一種方式。
2.解決了球迷們在錯過了最佳比賽的實際還可以通過自己手中的遙控來播放。
3.方便了球迷對於球賽的一切惡有關於利益的需求。
影響：這種較為新穎的營銷方式，有利於廣大的企業關於營銷方面新的探索，這個新穎的營銷方式和近期的來往和微信營銷產不多，但是不同的事，他們並不是同一個性質的。總的來說對於未來的網路營銷方式起到了領頭軍的作用。
二、如何調節：
有效的利用這個新穎的營銷方式，最直接的採取方式就是在採取新的中間商時有效的利用有關於老的中間商的關系利益將新的中間商逐漸的去代替或者是利用新的中間商將老的中間商逐步的去把他相容了。
三、應對方式：
利用網路這一便捷的手段，講數字電視有效的將網路鏈接在一起，利用網路對於相關信息的傳銷以及推廣，使得消費者首先在電視上了解新的有關於產品的心消息，使得消費主動去相關的通過電視將信息的傳播在第一時間通過網路得知。
希望能幫到你，如果對你有幫助請採納。

『玖』 急求營銷案例答案

第一題：
本人認為這種策略不恰當。理由有三：
第一，從生產製造商本身而言，酒的生產不同於飲料，需要良好的發酵期和窖藏時期，不是一種可以隨著市場需求增加就迅速增加產量的企業，因此，面對競爭對手的挑釁，如果開發出來三種不同品牌而且價格有差異的酒，勢必要求企業在短時間內塑造三種適合消費者口味的新酒品種，這樣做對於小型企業可以說是孤注一擲，沖擊市場的好機會，但是對於一個市場佔有率達到23%的大型巨頭酒商來說，就有點冒險了，因為一旦三種新品牌中有一種不能適合消費者的口味，就意味著品牌的大打折扣。你可以從中國的酒商來看，茅台，五糧液，這些好的酒廠有哪個酒廠一次性推出一個以上的品牌？沒有！茅台的小王子和迎賓酒都是陸續推出的，從來沒有一次性推出兩個品牌，這就是說明酒商的新品推出不同於其他軟飲料，因此，我感覺這個方案從製造商自己來說是不恰當的。
二、從消費者的角度來看：
過去消費者都是喝阿布諾夫酒，但是突然之間，阿布諾夫酒漲價2美元，又出現了一種和過去老阿布諾夫酒一樣的新品牌叫做吉特酒，又除了一種比過去老阿布諾夫酒要便宜的波爾酒，消費者會怎麼想？要知道，消費者不會想我們做案例分析題一樣去分析競爭者，消費者只會以自己為中心來思考問題，消費者心理只要產生少許的不適就有可能不去選擇你的產品，因此我覺得這樣的大規模變價很有可能對自己的老客戶市場造成動盪。如果三種酒的味道都很好，有可能順利的推出使得自己的客戶市場增加，但是同時如果三種酒的味道有稍微的偏差，造成了稍微的顧客不適應，就有可能造成很大的顧客市場波動。這樣冒險的，孤注一擲的行為，不應該是一家市場佔有率很高的領導企業的行為。所以說，從消費者市場的角度來看待這個策略，也是不恰當的。
三、從競爭者的角度來看待：
競爭者推出了一種和你的產品來競爭的新伏特加，並且價格比你便宜2美元。很明顯，競爭對手是想通過低價來進入你的市場。這個時候你可以做兩種反應，一個是直接抵制，也就是傳統意義上你降價我也降價，到最後看誰能撐得久；還有一種策略就是間接抵制，你不是想進來么？那你就進來吧，你進來了，花了很多錢投入到這個新產品之中，我就等你小具規模之後再去收拾你。所以這兩種策略都是傳統意義上的防守策略，一個是主動出擊型，一個是被動防禦型，可是現在案例中公司所採取的第四種策略就很讓人郁悶，你搞不懂它到底是什麼型的策略，但是我敢肯定絕對不是迂迴包抄型。所以說競爭者已經打到家門口了，你突然採取了一種讓學術界感到非常新穎的策略，是很好看，說起來也很動聽，也很有魄力，但是關鍵是你真的是站在市場競爭的角度去思考了么？真的考慮到各個方面的因素然後做出權衡的么？我感覺不是，因此，從競爭的角度，這個策略也是一種不好的策略。
因此，如果我是這家公司，我會保持價格不變，你不是想進來么？那你就進來好了，23%的市場份額不是兩美元的單價就能夠被你侵吞的，等你開發的差不多，嘗到新市場甜頭的時候，我再重拳出擊，集中力量去包裝和宣傳我的這種沒有提升價格的酒，而且推出阿布諾夫普通酒，阿布諾夫精裝酒，阿布諾夫窖藏酒和阿布諾夫優選酒等等很多等級，這樣去做，可以很快給顧客以選擇我的理由，而我的競爭對手由於剛剛開發市場，在財力物力上已經力竭，所以我可以很快將其擠出競爭市場，這要比文中的第四種策略更有力，更陰險一些。

第二題：
如果公司真的採用了第四種策略，那麼公司的產品結構將會發生非常大的變化。過去公司的各種產品可能構成了一個小角度的金字塔，也就是說阿布諾夫酒是公司的拳頭產業，大多數的收入和大多數的品牌形象塑造都是靠著這種酒在維持，但是現在突然推出了另外兩種新品，雖然價格上阿布諾夫酒仍然是最高的，但是新品的推出勢必要影響阿布諾夫酒在營銷上的資金投入，而這批減少了的資金投入會分攤到吉特酒和波爾酒上，那麼公司的拳頭產品將不再成為拳頭產品，這樣就會使得公司的核心競爭產品變得軟弱無力，從而不利於在酒市場這個特殊的市場裡面競爭。

以上都是我個人的看法和觀點。如果你覺得我說的太啰嗦，你可以自己去設想一下中國的名酒廠商，有哪一個不是靠著一種拳頭品牌在支撐，如果茅台酒廠沒有了茅台，那麼它還會被稱為國酒么？
一家之言，如有得罪，敬請原諒！

『拾』 波音公司是美國唯一的飛機製造商，與空中客車競爭，業績優良，對經濟無不利影響。分析其原因。

根據自己的理解,
1.航空市場大, 不是完美的壟斷型市場, 它足夠支持2家製造公司達到Break even, 並有所盈餘.

2.增加競爭, 提高質量, 生產多品種的航空工具, 給消費者更多選擇.

3. 可以通過分析壟斷和opoly的各自特性來達到結論, 一個壟斷企業會最大限度的擴大自己的利益,減少消費者的利益, 而所有形式的opoly 都會減少他們的總利益, 從而給消費者提供利益.