① 華為聯想在國際市場的定位是什麼樣的
華為是通信行業的巨頭，聯想是組裝機大咖。
② 以華為公司進軍海外市場為例 分別從幾個方面分析
③ 華為產品的（市場分析，定位，市場目標）
華為的市場還是比較大的，它是國內及國外，另外它的定位也是中高端市場的目標打算。
④ 華為nova系列手機目標市場選擇 nova系列市場定位
定位是年輕時尚，主打性價比，符合年輕人的消費觀念。所以買華為沒錯。
⑤ 華為採用何種方式進入國際市場
（一）政治因素
作為一種跨國界的經濟與貿易行為，
國際營銷脫離不了各國的政治法律環境
的制約。
世界各國由於不同的政治制度，
不同的政治局勢，
具有不同法律效力的
條約，
公約及協定等，
使得企業在不同的國家開展營銷時，
必須全面了解各國的
政治和法律環境。
政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面：
一個國家的政府在政治
與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決於國家利
益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一
國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的，
各國政府的行為目標在不同的時期有
不同的重點。
第二方面為政治穩定性：
過於頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企
業猝不及防，無法在政策上適應並做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖
突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，
更可能因政治沖突導致東道
國政府對外國企業政策上的變化，
從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活
動帶來種種不利因素。
來自華為的內部人士表示，
為一些貧窮的政局不穩的國家
的電信運營商提供買方信貸，
不僅在尋找擔保銀行時難度大，
並且操作起來風險
也很高。
該人士說，
類似於
2002
年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，
這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。
第三方面為政治干預，
指政府採取各種措施，
迫使外國企業改變其經營方式，
經營政策和策略。
針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：
1.
尋求當地的合作者，
利用當地合作者在東道國的關系和影響，
增進企業對
東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。
經過多年的努力，
華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，
進而與華為
進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行
OEM
方式的合作；華為通過與
3COM
成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場；
華為與
NEE
、松下、西門子等建立了合作夥伴關系，進入全球市場。
2.
政府搭台，即跟著外交路線走
現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。
企業在國際上展開的商
業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。
「國與國之間的競爭就是企業與企
業之間的競爭。
」
隨著華為的國際化路途的延伸，
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，
華為遵守一個不成文的規定，
那就是以中國的外交作為大方向。
華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。
在什麼地區投放什麼力度的人力
物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1996
年，葉利總統對中國進行國
事訪問，
華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。
同樣，
華為在巴西的合
資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。
可以預見在未來，
國家
的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。
3.
藉助融資夥伴的力量
融資夥伴在海外市場是相當重要的。
很多海外項目是先談錢、
談融資，
然後
再談產品、
解決方案及售後服務。
最早華為是依託中國進出口銀行、
中國信保以
及中國的出口政策做買方信貸的。
現在通過進一步開拓融資渠道，
華為已經開始
使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海
外融資夥伴有二十多個，
這些融資夥伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力並且
與政府關系密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。
（二）文化因素
目前，
在當代全球市場營銷中，
文化作為一個十分重要的影響因素，
已經滲
透到了營銷的各個環節中。
只有了解並尊重某個國家、
民族的文化背景和價值觀
念，才能根據所在區域、民族的消費者心裡、行為和需求加以有效度量，從而指
定適合於本土化的營銷戰略和策略。
在國際市場營中的文化是指「所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，
並可指導國家市場中的消費行為」
。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成
部分：
1.
信仰：
能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過
程。
2.
價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。
3.
風俗習慣：
公開是行為模式，
即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行
為方式。
文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。
華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：
1.
本地化策略
目前華為在海外共設有
80
多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了
大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的員工都是印度人。目前華為在美國的矽谷、達拉斯，瑞典的斯
德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可
24
小時
在華為強大的數據平台上進行同步研發。
在這樣的一個文化背景、
生活習慣、
價
值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。
據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，
國內去的員工就方案爭執不下，
場面激烈，
大家都在拚命叫嚷，
想讓別人接受自
己的意見，
就在難分難解之際，
以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，
說：
「你不要那麼大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。
」
中國人在討論問題時，
總是先入為主，
認為自己是最正確的，
自己的任務不是討
論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣於平和的討論氛圍。
實施本土化策略一方面有利於在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，
使華為更快的開拓市場范圍；
另一方面，
有利於降低為海外派遣人員和跨國經營
所必須支付的高額工資和費用；
同時也有利於與當地文化融合，
減少當地社會對
外來資本的敵對情緒。
2.
文化規避策略
每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的
界限，
它是文化差異中最為敏感的因素。
禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際
營銷的實例所證實。
一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了
某個地區或民族的禁忌。
3.
藉助第三方文化策略
由於本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，
而國際企業的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基
礎上形成的完全不同於本國的經營環境，
在這種情況下，
子公司便需要採取
「借
助第三方策略」
。
華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，
大部分員
工不會在一個崗位上待太長的時間，
尤其實在開辟國際市場的里程中，
調動在相
似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。
隨著商業全球化的發展，
文化對於國際市場營銷的影響力越來越突出。
因此
國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，
並積極與當地國家的人
們接觸，
從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。
對從事國際營銷
的企業而言，
將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個
⑥ 華為手機的目標市場和市場定位
華為手機的目標市場主要還是手機市場這一塊，他是以研發手機為主的
⑦ 華為進入目標國市場的方式方法
華為的成功原因有如下幾個方面：
第一個方面是因為偉大的任正非
任正非，1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化。1978年從部隊轉業，1982年從四川部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年，其後開過電子公司。1988年以僅2.4萬元資金注冊深圳華為技術有限公司（簡稱華為），主營電信設備，經過幾年的艱苦創業，產值連年翻番，1993年達到4．1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，2007年以658.8億元收入位居電子百強企業第三。華為公司總部設在深圳，現已成長為一個機構龐大、實力雄厚的集團公司。華為產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域，眾多產品已走向世界。在世界電信運營商前50強中，華為已經名列第22位。任正非2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位，其個人財產為5億美元。
企業家在現代企業的生產經營活動中處於中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，並將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的「華為狼」。
第二個方面是國家大力扶持
華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。
國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。
華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。
⑧ 華為手機市場細分和市場定位
一、華為技術有限公司公司介紹
在競爭激烈的通信設備市場上，華為堪稱是中國成功通信廠商的代表。該公司成立於1988年，由退役軍人任正非創立於深圳，是由員工持股的高科技民營企業，在全球通信業具有領導地位的供應商之一，從事通信網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供固定網、光網路、移動網和增值業務領域的網路解決方案從事通信設備的研發、生產、營銷和服務，在電信領域為世界各地的客戶提供創新的、客戶化的網路設備、服務和解決方案，實現客戶的潛在增長，持續為客戶創造長期價值。
二、業務領域
華為技術(華為)是全球領先的電信解決方案供應商，專
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注於與運營商建立長期合作夥伴關系。同時做出業務架構調整，形成運營商業務、企業業務、消費者業務三架馬車並駕齊驅的局面。
華為產品和解決方案涵蓋移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，方便人們的溝通和豐富人們的生活。
業務范圍具體包括以下十方面:1、無線接入;2、固定接入;3、核心網;4、傳送網;5、數據通信;6、能源與基礎設施;7、業務與軟體;8、OSS; 9、安全存儲;10、華為終端。(手機市場)
三、華為的市場細分
(1)華為在運營商業務中的市場細分
「以農村包圍城市」，這正是華為早期的細分市場策略。華為進入通信市場的時候，中國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場後入者和挑戰者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環節——農村市場作為突破口。這時華為細分市場的基礎是地理細分。
隨著華為實力的增強，華為以接入網逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠端接入模塊，它細分市場的依據是「標准
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差異」，一個產品可應用於多個市場，即強調「V5介面有利於建立靈活而相對獨立於各製造廠商的接入網體系」，從而贏得崇拜這一技術的用戶需求。 當華為以接入伺服器進入數據通信產品市場時，它細分市場的依據是「需求差異」，即根據自身對中國電信網路的了解，滿足國內運營商對適合國情的接入伺服器的需求。
當華為提出「寬頻城域網」概念時，它細分市場的依據則是「地理差異」、「需求差異」、「心理差異」綜合考慮的結果。寬頻城域網能順應城市信息化的發展趨勢，能滿足運營商網路改造的需求，能迎合國內運營商因擔心國外運營商競爭而「先下手為強」的防禦心理。
(2)華為在企業市場業務的市場細分
2011年初，在電信設備市場觸頂的情況下，華為宣布正式進軍企業網。如今，在企業網一年有餘的華為，在技術和產品方面與思科的差距已經不大。形成了包括數通、UC&C、IT、服務、垂直行業在內的五大企業業務平台，產品覆蓋數據中心、IT基礎設施、通一通信等，能夠提供一體化的解決方案，其以太交換機和路由器等已廣泛應用於政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業，承載全球20億人。
華為在企業市場是採用的差異化營銷策略，實現選擇專門化，不同產品針對不同市場，