福特市場定位

1. 蒙迪歐怎麼樣值得買嗎

蒙迪歐作為一款中型轎車，搭載1.5T、2.0T高低功率渦輪增壓發動機，值得購買。

外觀方面，蒙迪歐智控版將格柵、前霧燈以及輪圈部分進行重新設計，其中格柵改為網格狀，並在尾燈處加入鍍鉻飾條，提升質感與運動感，其餘部分並沒有明顯變化。內飾部分，新車在設計上與現款在售車型保持一致。

(1)福特市場定位擴展閱讀

購買汽車時先要確定自己的預算區間，再確定自己的選車類型，是家用市內為主還是長途較多，還是載貨還是賽車等。

此外，還要注意汽車舒適性的選擇，決定汽車舒適性的主要有空間和減震性能等方面。空間小不僅給人的感覺很緊仄，在一些使用方面也很不方便，所以一輛空間比較大的家用車會給自己的生活帶來極大的便利。這也是國人喜歡空間大的原因。

2. 福特的市場定位及品牌管理 求大神

過江千尺浪，入竹萬竿斜。

3. 銳界Edge是什麼

福特的一款SUV，老款車在中國有銷售，原名愛虎

4. 野馬汽車營銷策略是什麼

野馬汽車營銷策略成功關鍵就在於其符合市場需要的定位。

1964年，美國福特汽車公司推出的新產品——「野馬」轎車，取得了轟動一時的成功，兩年內為福特公司創造了11億美元的純利潤。這與其獨特周密的營銷策劃是分不開的。福特汽車公司分部總經理李·艾柯卡在仔細分析了市場狀況之後，制定了一整套推出「野馬」轎車的營銷策略，令人矚目的銷售業績使他獲得了「野馬之父」的稱號。

福特公司首先做的是調查並選擇目標市場。1962年，李·艾柯卡就任福特汽車公司分部總經理後，對整個汽車市場營銷環境作了充分的調查研究。

第二次世界大戰以後，生育率激增，幾千萬嬰兒如今已長大成人，今後十年的人口平均年齡要急劇下降，20～24歲年齡組要增長50%，購買新車的18～34歲年輕人可望佔到一半。根據這一信息，艾柯卡預見到今後十年的汽車銷售量將會大幅度增長，而對象就是年輕人。

艾柯卡在歐洲了解福特汽車公司生產的「紅雀」牌汽車銷售情況時，發現「紅雀」太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外形不漂亮，如不盡快推出一種新型車，公司就可能被競爭對手擊敗。於是，艾柯卡根據上述信息提出了一個目標市場，適合這個市場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為便於婦女和新學駕駛汽車的人購買，要容易操縱；為便於外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外形要像跑車，而且要勝過跑車。

福特公司其次所做的是根據目標市場進行產品設計。通過以上的調查福特的設計專家們便開始行動。李·艾柯卡授意車型經理和生產經理主持車型設計，指出這種新車一定要兼具式樣好、性能強、價格低三大特色。這種車應當是小型的，但又不能太小，必須能容下四個人；它必須是輕型的，重量不能超過2500磅；價錢方面，要帶有全套自選設備而不能超過2500美元。

在早期設計階段，新車被叫做獵鷹特號，後又有人想叫它美洲豹、雷鳥Ⅱ型等，艾柯卡認為均不理想，於是委託廣告公司代理人去底特律公共圖書館找目錄。此公司從A到Z列出成千動物，最後篩出一個——「野馬」，這是一個激動人心的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰中野馬式戰斗機的名字印象極為深刻，用「野馬」作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，而且很適合美國人的個性。

福特公司第三步的工作是為「野馬」車制定價格。新車試制小組在底特律選定了52對有中等收入的青年夫婦，請他們到福特展廳來品評新車。白領夫婦對新車造型表示滿意，藍領夫婦則把「野馬」看做他們所追求的地位和權勢的象徵。艾柯卡請他們為新車估價，幾乎所有人都估計約10000美元，並表示家中已有車，將不再購買這種車。當艾柯卡宣布車價在2500美元以內時，他們十分驚訝，都表示將購買這種能顯示身份和地位的新車。在研究了消費者心理之後，艾柯卡把車價定在2368美元，並開始設計下一步的營銷策略，為打開「野馬」轎車的銷路作精心的策劃。

福特公司第四步的工作是新車上市的促銷活動。福特公司在正式推出「野馬」轎車之時，採用了多種多樣具有轟動效應的促銷手段，真可謂奇招迭出。「野馬」轎車正式投放市場前四天，公司邀請了報界100多名新聞記者參加從紐約到迪爾本的70輛「野馬」汽車大賽，這些車飛馳700英里無一發生故障，證實了「野馬」車的可靠性。於是，幾百家報紙都以顯著的位置熱情地刊出了關於「野馬」的大量文章和照片。

福特公司還在全國15個最繁忙的機場和從東海岸到西海岸的200家假日飯店的門廳里陳列了「野馬」。公司選擇最顯眼的停車場，豎起巨型的廣告牌，上書：「野馬欄」以引起消費者的注意，激發人們的購買慾望。同時，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司忠誠為顧客服務的態度和決心。此外，公司大量上市「野馬」墨鏡、鑰匙鏈、帽子、玩具車，甚至在麵包鋪的櫥窗里貼上廣告：「我們的烤餅賣得像『野馬』一樣快。」

「野馬」之所以成功，關鍵就在於其符合市場需要的定位。其成功就在於公司決策者能正確地在市場調查的基礎上進行市場細分，並在細分的基礎上找准了目標市場，最後能針對目標市場的特殊性進行產品定位和價格定位。有需求才有市場，但現代市場上的需求已不同於以前，需求的層次性已越來越明顯，因此，正確運用STP營銷(即汽車市場細分化Seg-mentation、選擇汽車目標市場Targeting、汽車產品定位Positioning)已成為現代市場營銷取得成功的關鍵技術，這也是「野馬」營銷成功所帶給我們的啟發之處。成功的STP策略也離不開市場調查及其他市場組合策略的相互呼應。

5. 迷你版「卡宴」來襲，福特PUMA預計售價會定在8萬元左右

近日，海外媒體拍攝到了一組全新福特PUMA的測試諜照，新車作為福特PUMA的性能版本，同樣定位為小型SUV。值得一提的是，諜照中新車已經完全去掉了偽裝，看來距離正式發布日期已經不遠。據悉，全新福特PUMAST應該會在今年年內率先在歐洲上市銷售，未來也有望引入國內。

我們今天要說的就是一款有著迷你保時捷美稱的福特PUMA。

從這款車的整體設計風格上來說，它的整車實力表現比飛度更加的出色，也是展現出了一個豪車應有的氣質，但是實際上這一款純進口車的預計售價會定在8萬元左右，這也就使得它有了進入我國市場之後成為爆款的潛質，買飛度的該後悔買早了。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

6. 蒙迪歐和野馬哪個比較好

福特蒙迪歐的這款車子空間更大一點，是一款中級轎車，舒適度還是不錯的。

7. 針對目前我國汽車市場需求及發展的狀況,提出對汽車市場的細分方案

隨著中國汽車行業第一千萬輛汽車誕生，標志著中國汽車行業已經進入世界前三位，也意味著中國汽車行業跨上了一個高台階，中國汽車行業已經做大了，但是並沒做 強，這是擺在汽車行業面前巨大的壓力，做大並不等於做強，但做不大就談不上做強！
目前國內汽車市場總體情況分析：
最多品牌新車年
各家車企八仙過海，通過整合合資品牌、采購國際品牌，在不斷推出品質恰到好處適合市場需求的自主產品後，推出有自身大型汽車集團底蘊的品牌，即將成為現實。2009年國產乘用車共推出新車型221種，新車型中自主品牌超過一半達到120種，長安汽車2009年上市的自主品牌轎車和微車新車型超過20種，吉利汽車、長城汽車、比亞迪也分別有5款、13款和8款新車型面世。不過大多是改型、改款車型，全新車型不到50款，暢銷車型不過十幾種。而今年消費者將迎來更豐富的選擇，國產乘用車還將有百種以上車型登市。其中，幾款重量級新車可能打破現有的銷售格局，成為消費者關注的焦點。比亞迪汽車將推出L3、I6、G6、S6、M6等5款新車。曾家喻戶曉的賽歐，如今是全新的、自主研發的雪佛蘭新賽歐，價格下探至5萬元區間，其喊出的「全民理想家轎」口號，勢必將在經濟型轎車中，掀起一片波瀾。以及榮威350、瑞麒G6、長豐歐酷曼、別克英朗、東風標致408等重磅車型，也都來勢洶洶。另外，面對日漸龐大的SUV市場，國產奧迪Q5與大眾途歡雙雙加入戰團，必將使得SUV市場的競爭更加激烈。
二三級市場發展年
銷量的增長促就了各個品牌的經銷商的網路擴張，而車市的爆長更刺激了廠家進一步擴張網路的速度，這使得更多廠商把眼光放在了二、三線城市，因為這些地區的汽車消費剛剛啟動。正是對中國二級汽車市場潛力的大量挖掘，成就了中國自己的汽車品牌。在各地的二級車市裡，很多自主品牌銷售占據了大多數，正是憑借這個優勢，自主品牌汽車銷量占據了「半壁江山」 。
可以說，沒有中國的二、三線市場龐大的消費能力，中國的自主品牌車型不會與合資品牌分庭抗禮。據有關門市部統計，受國家1.6L購置稅優惠、汽車下鄉的政策影響，2009年二、三線城市成為汽車增長的主要市場。2009年1月－9月，二、三線城市銷售分別增長41%和51%，一線城市銷售增長了34%；從增長貢獻度看，2009年1月－9月，二、三線城市銷售增長貢獻度分別為40%和34%，一線城市銷售增長貢獻度為26%，自主品牌無論從品質、外觀、維修等方面，都有了很大程度的提高，正在成為消費者購車的首選目標。
三、加價提車年
2009年12月9日國務院常務會議決定購置稅優惠減半後，趕在年底買車的客戶驟增，很多企業採取了拚命加班的措施，由於汽車的周轉庫存少，從09年2月到12月一直是產量決定銷量的現狀沒有改變，但經銷商在年底不但把暢銷車的庫存全銷完，還把在途車也賣了出去。經銷商不再左右求索而苦惱，全部是一邊倒的加價提車，趕產是2010年尹始中國汽車產業的最壯觀場面。
四、零部件發展年
2009年年初受金融危機影響，中國汽車產業出現低迷。但在產業政策調整的推動，中國汽車業發生了爆發式增長，許多整車廠產能不足、零部件供應不足的問題越來越凸顯。由於整車廠在早些時候減少了配套訂單，導致各級供應商大幅削減產能，而突如其來的銷量大增，使得供應商來不及在短時間內恢復才削去的產能，從而造成供應鏈緊張，直接影響了整車廠的產能恢復。在這種市場波動起伏的情況下，車企可能會加速對供應鏈資源的搶占，並導致供應商大幅度擴張產能。
五、信貸消費提速年
2010年汽車信貸扶持政策即將出台，各大汽車企業集團與眾多金融機構都准備組建汽車金融服務機構。汽車金融信貸業務有兩大服務對象，從兩個方面都有拉動作用。一是面向汽車經銷商，汽車金融公司向經銷商們提供發展業務的貸款，這能促進經銷商網點覆蓋更多的區域、城市，從而帶來實際銷量的提高；二是面向個人消費者的融資服務，年青一代的消費者更容易接受這種消費方式，特別是80後的新一代消費者。80後對信貸消費和金融服務都不陌生，他們也更願意進行信貸購車的嘗試，這一人群的數量也相當可觀。在城市中的「80後」買車比例比去年成倍增長，這部分強烈追求現代生活的，參加工作不久的青年人，絕大部分是獨生子女，父母對其關愛有加，以至出錢幫他們擁有汽車。使沒買車的「70後」或「60後」也會產生心理壓力，紛紛加入了買車大軍，乘用車正在快速成為中等以上收入階層的生活必需品。
六、車企兼並重組年
2009世界汽車業格局變遷使中國汽車業的發展迎來了良機，各大國際汽車企業紛紛通過裁員、破產重組、並購等方式來應對危機，而中國汽車業成為危機中的一匹黑馬，積極地走出去參與海外並購，提升企業核心技術水平與自身品牌形象。吉利控股並購沃爾沃轎車，北汽集團購買了薩博的三個整車平台和兩個系列的渦輪增壓發動機、變速箱的技術所有權以及部分生產製造模具……幾乎所有的廠家都已經意識到我們正站在歷史的十字路口，平庸還是超越，騰飛還是原地踏步，決定著中國汽車業的未來。民族產業的復興一直是我們的追求，中國汽車產業振興規劃指出，通過兼並重組，形成2-3家產銷規模超過200萬輛的大型汽車企業集團，4-5家產銷規模超過100萬輛的汽車企業集團的目標，在2009年已有所突破。廣汽與長豐，長安與哈飛、昌河先後破題。尤其是新長安集團的重組可謂2009中國汽車界的一件轟動事件。
2010年，在中央重組政策「大棒」推動之下，必定仍有重組案落地。最有可能的是北汽和福汽的重組，一汽和華晨的重組。據悉，北汽控股已經在2009年完成了收購福建戴姆勒40%股權的談判，同時，重組東南汽車的項目也在緊張談判。同樣，其間涉及的北汽、福汽、東南與三菱、戴姆勒的復雜關系也都將在2010年見分曉。而來自另一個角度的分析表示，2010年，北汽將借重組東南以對峙廣汽；而北汽內部又早已將爭奪「第四大汽車集團」作為重要任務。可以想見，誰是第「四大」將是今年最精彩的汽車業大戲。
七、新能源汽車發展元年
我國新能源汽車產業剛剛起步，並沒有具備明顯優勢的技術方向，所以國家有關部委在選擇具體的新能源汽車道路時採取了多管齊下的策略，對各種可行的技術都予以一定的支持，面臨著難得的發展機遇。新能源汽車發展主要集中在純電動汽車和油/電混合動力汽車上。因這兩種汽車在節能與環保方面的較高可行性，有望成為下一階段新能源汽車的主流。屆時世界汽車將擺脫依靠石油能源的時代，進入單一的新能源汽車時代。
但國內新能源汽車發展仍然面臨著嚴峻的挑戰。目前對於整個新能源的發展，國家還缺乏一個周密、細致的規劃。並且，我們在新能源關鍵技術上的自主創新還不夠。如第二代太陽能技術是無晶硅的薄膜技術，我們目前主要是引進，一些關鍵部件我們還不能製造，電動汽車的電池問題也還有待突破。另外，新能源汽車成本普遍較高，市場應用環節基礎薄弱都在一定程度上抑制了新能源汽車的生產研發與市場推廣。
各種因素對國內汽車行業和汽車市場的影響分析
1、國際金融危機並未收尾，其對國際汽車行業的影響遠遠大於對國內汽車行業的影響，或者說對國內汽車行業影響不大。汽車市場不但沒受影響，反而做大了。
2、受國際金融危機的沖擊和影響，國外汽車行業加劇了汽車製造商兼並重組，甚至面臨破產。產業結構、產品結構、市場結構、市場營銷都在發生著重大的調整和變化，而國內汽車行業、製造商幾乎沒有什麼大的動作，僅有新長安集團的重組為行業所關注。
3、汽車市場由於出乎意料的好，各方面都有一個調整和變化，唯獨汽車營銷沒有大的變化，僅有汽車銷售集團在發展，在調整，意味著國內汽車營銷正在以不變應萬變（國際汽車市場
營銷正在改變）。從金融危機以後市場發展角度看，對國內汽車營銷非常不利。
4、09年汽車市場政策起了決定性的作用，政策市場的特徵非常明顯，製造商和經銷商都在忙於應對汽車銷售的快速提高，而沒有精力研究、探討、實施汽車營銷的創新發展。意味著本來就落後於國際汽車營銷水平的局面，仍然得不到提高和發展。
5、各項促銷政策、拉動政策非常明顯，唯獨沒有促進提高營銷水平的政策出台，如《汽車品牌銷售管理實施辦法》修改意見遲遲未能出台，將喪失最好的出台時 機，同時從政策法規上，對2010年汽車營銷也失去促進作用，值得關注的是，更沒有促進汽車後市場發展的相關政策，汽車後市場的發展將成為更加突出的矛 盾。
6、目前社會各界關注的熱點在汽車產銷總量上，在我們已經暫列世界第一的位置上，在乘用車或轎車市場的火爆上，而忽視了另外一個對經濟發展至關重要的問 題，即國家幾萬億投資下去以後，商用車市場的狀況究竟如何？會對今後的經濟發展影響如何？有關促進商用車發展的政策未提及！
7、目前社會各界廣泛關注的國內通貨膨脹問題，關鍵不在於通貨膨脹現象，適度的通貨膨脹會推動經濟發展，關鍵在於社會各界對通貨膨脹預期敏感，一些社會現象已經比較明顯，09年四季度汽車狂熱購買現象，其中也有通貨膨脹預期的影響因素。
8、由於汽車銷售、消費市場的高速發展，市場越來越成熟，消費者也越來越成熟，消費者的汽車消費觀念已經發生了重大的轉折和變化，對車市已經產生了巨大影響，在各種因素的影響下，消費者的消費觀念、消費趨勢、消費偏好仍有難以預料的狀況發生。
市場細分程度是衡量一個汽車市場成熟與否的標志之一，也是汽車企業制定品牌、車型戰略的基礎條件。中國加入wto後經濟全球化程度的加深，以及二元經濟結構帶來的城鄉之間、東中西部之間經濟發展的不平衡性，決定了汽車市場需求的多元化、差異化，也帶來了市場的極度細分。
「沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、極度細分。」廣州車展期間，上海通用汽車總經理丁磊對國內汽車市場的獨特性做出了這樣的判斷。
比如，從產品來源和派系看，與歐洲消費者偏好本地車，北美市場美系、日系車佔主導不同，中國汽車市場的品牌包容度極高，歐系、美系、日系、韓系，幾乎世界所有國家的汽車品牌和產品，在中國都有生存空間。從車型類別看，無論是新近發布的奧迪q7、凱迪拉克凱雷德等上百萬身價的豪華車，還是 、吉利等兩三萬元的入門級車，在中國都有市場。而從車型年代看，一邊是越來越多的國際同步車型爭相引入中國；而另一邊，20年前的桑塔納、捷達以及稍晚一點的夏利，依然在上半年的轎車品牌銷量排行榜前五名中，牢牢占據著三個席位。
市場極度細分，給汽車企業的發展模式提出了挑戰。過去，一家企業擁有一兩款有競爭力的主打車型，就可以支撐起大部分產能。如今，消費者選擇的多樣性，同一細分市場車型的扎堆競爭，大大削減了這種一枝獨秀的可能性。要想在市場上占據領先地位，就必須在多個細分市場上「全面開花」。
需要指出的是，實施差異化戰略，應對市場細分，並不是將眾多新老產品排列在一起那麼簡單。雖然，新產品上市後老產品暫不退市已經被市場所接受。但是，在同一品牌下，新老產品同台競技，還是會對品牌形象帶來一定的負面影響，也容易給消費者的品牌識別帶來干擾。更重要的是，如何對其進行准確的市場定位、價格定位，以平衡新老產品之間的競爭關系，避免1＋1＜2的情況出現，同樣考驗著企業的市場營銷能力。
有的用戶對價格比較敏感，有的用戶對質量、安全性能、操控性能比較講究，有的用戶對耗油量非常重視、還有的用戶對售後服務、維修的方便程度以及乘坐的舒適度更感興趣等等。企業想在該市場佔得一席之地就必須深入了解不同用戶的需求，從而才能判斷出市場動向和發展趨勢,做出正確的選擇和最佳的決策。
我認為家用轎車市場細分可以從家庭組成和收入水平予以劃分。按照家庭生命周期大致分為三個階段：新婚期（年輕夫妻，沒有孩子）、滿巢期（年輕夫妻，有未獨立子女）、空巢期（身邊沒有孩子的老年夫妻）。收入水平分為：高收入家庭、中等收入家庭、低收入家庭。這樣就形成了9（3*3）個不同的細分市場。
A類市場：思想前衛，經濟上沒有負擔，通常追求較高的生活質量，因此對轎車需求很大，購買力強。此類客戶價值觀念新潮，有較強的個性，對汽車操控性能和乘坐舒適方面有較高要求，喜歡體驗駕駛的樂趣，並且在意服務質量。中高檔汽車是其選擇的標准。
B類市場：此類成熟期富有的家庭，家用轎車的利用率高，需求大，購買力強，是家用轎車市場的中流砥柱。該市場非常看重家用轎車的質量、安全，同時注重品牌，關心轎車是否符合他們的社會地位。
C類市場：手頭寬裕並有時間來享受生活，但精力不足。需要操控性能強、安全性極好、乘坐舒適的車。
D類市場：事業起步中，把汽車視為代步工具，注重實用性，喜歡自駕游，操作性好，維修服務到位，實用性強並且款式流行的車型是其選擇的主調。
E類市場：家庭收入有結余，但購買昂貴物品會仔細衡量實用性與經濟性，需要安全舒適，空間大，油耗低，售後好的家用轎車。
F類市場：生活輕松、壓力較小，對質量可靠、安全舒適、服務到位的家用轎車有一定需求。
G類市場：處於剛剛開始奮斗的階段，對家用轎車有一定需求，但是經濟實力欠缺，關注低端轎車市場的經濟型小轎車，重視外觀及實用性。
H類市場：家庭收入有限，並且負擔較重，需要經濟實用型轎車。
I類市場：收入有限，生活花銷不多，出行機會減少，精力不足，對家用轎車的需求很少，近距離的代步工具即可。
種種跡象顯示，政府主管部門、汽車廠商乃至消費者正在形成一股合力，促進家用轎車消費結構與節約型小康社會的特徵趨於一致。在這場力推小型車的浪潮中，通用、福特、日產、本田、標致雪鐵龍等合資企業均各安排有殺傷力的2至3款主力車型，奇瑞、吉利、華普、哈飛、長安等自主品牌也將分別推出1至3款新車型。一旦小型車市場「跑贏」整體車市大盤，將對未來中國汽車市場格局產生重大影響。
在經濟型轎車中，吸取A級車和A00級車雙重優點的A0級轎車正在受到消費者的青睞。對於汽車廠商而言，A0級車的利潤遠不如B和C級別車，甚至還小於A級別車。不過，銷量上升帶來的市場佔有率和總體利潤，讓誰也不敢忽視這一具有無限潛力的市場。
在年終的廣州車展上，全國有50餘家整車企業200餘款車型到場，多款准備在2006年投放的全新車型則基本勾勒出來年中國車業的產品分布態勢。但細看即將上市的車型可以發現，A0級轎車所佔比重最大，各大廠商展出和宣傳重點都不約而同地放在這些車型身上。如果車展只是表象的話，各大汽車企業明年的生產計劃則更有說服力：長安福特重慶工廠投產新嘉年華；上海通用的雪佛蘭LOVA，和目前推出的AVEO、景程、賽歐SEDAN、賽歐SRV以及別克凱越三款變型車，構成龐大的小型車陣；上汽通用五菱將繼續在微車上深耕；廣州本田將全面改進新飛度三廂CITY，以圖扭轉三廂飛度的下滑等等。粗略統計，明年全國16家廠商可能推出超過25款小型車，而這些車型中A0級車幾乎佔了一半。種種跡象表明，A0級轎車蓄勢待發，新的競爭一觸即發。
這其中，即將上市的ACCENT和LOVA最引人注目，他們外觀設計成熟而富有個性，內部空間寬敞，動力強勁性能穩定，徹底改寫了國內傳統經濟型車車型老化、質量不高、技術含量低的形象。而ACCENT的CVVT發動機，在保持強勁動力的同時，使得ACCENT燃油消耗和尾氣排放都達到了最優化。這正代表了節約型小康社會家庭轎車的發展潮流。

8. 「戰略"的五個定義

加拿大麥吉爾大學教授明茨伯格(H．Mintzberg)對企業戰略指出，人們在生產經營活動中不同的場合以不同的方式賦予企業戰略不同的內涵，說明人們可以根據需要接受多樣化的戰略定義。在這種觀點的基礎上，明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構成了企業戰略的「5P」。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。

第一，戰略是一種計劃(Plan)。是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序。可以理解為：從戰略對行動具有綱領性指導作用這一角度來考慮--作為一種計劃，戰略需要充分體現出其預見性和意志性特徵；作為對企業資源的統籌安排，需要體現其組織性特徵，並按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將企業的主要目標、方針政策和經營活動結合成一個縝密的整體。戰略是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。戰略主要為企業提供發展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬於企業「行動之前的概念」（預見性）。任何企業的經營活動，都必須遵從企業的戰略方針進行活動，使各部門、各環節步調統一、運行有序、協同合作，齊力實現企業的戰略目標（意志性和組織性）。
根據這個定義，戰略具有兩個本質屬性：戰略是在企業發生經營活動之前制定的，以備人們使用；戰略是作為一種計劃寫進企業正式文件中的，當然不排除有些不公開的、只為少數人了解的企業戰略。
第二，戰略是一種計策(Ploy)。是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由於該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻並不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。
第三，戰略是一種模式(Pattern)。是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。
如福特汽車公司總裁亨利·福特要求「T型」 福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰略。企業行為模式是在歷史中形成的，因此，在制定企業戰略過程中就必須了解企業發展史，在選擇戰略時要充分考慮並尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來戰略的選擇和戰略實施的有效性。若要改變企業的行為模式，首先必須充分認識到推行這種變革的難度。
明茨伯格認為，戰略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨立的。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先並未計劃的情況下形成。因此，戰略可能是人類行為的結果，而不是設計的結果。因此，定義為「計劃」的戰略是設計的戰略，而定義為「模式」的戰略是已實現的戰略，戰略實際上是一種從計劃向實現流動的結果。那些不能實現的戰略在戰略設計結束之後，通過一個單獨的渠道消失，脫離准備實施戰略的渠道。而准備實施的戰略與自發的戰略則通過各自的渠道，流向已實現的戰略。這是一種動態的戰略觀點，它將整個戰略看成是一種「行為流」的運動過程。
第四，戰略是一種定位(Position)。是指戰略是一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置。企業戰略涉及的領域很廣，可以包括產品生產過程、顧客與市場、企業的社會責任與自我利益等任何經營活動及行為。但最重要的是，制定戰略時應充分考慮到外部環境，尤其是行業競爭結構對企業行為和效益的影響，確定自己在行業中的地位和達到該地位所應採取的各種措施。把戰略看成一種定位就是要通過正確地配置企業資源，形成有力的競爭優勢。
第五，戰略是一種觀念(Perspective)。是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。企業戰略決策者在對企業外部環境及企業內部條件進行分析後作出的主觀判斷就是戰略，因此，戰略是主觀而不是客觀的產物。當企業戰略決策者的主觀判斷符合企業內外部環境的實際情況時所制定的戰略就是正確的；反之，當其主觀判斷不符合環境現實時，企業戰略就是錯誤的。
戰略是一種觀念的定義，強調了戰略的抽象性，其實質在於，同價值觀、文化和理想等精神內容為組織成員所共有一樣，戰略觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個組織的戰略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎上採取行動。