A. 輝昂汽車的正確市場定位應該是怎樣的
車型都是這樣，只要有一款成功後，立馬會用同系列的來彌補其他價位的空缺，比如哈弗回H6之後就推出答了H7。但要說古老輝煌戰績，輝騰絕對是上得了檯面的。因為如今車價都在降低，為了順應市場彌補空擋，輝昂就騰空出世了，售價區間在35萬—66萬，
B. 汽車企業市場定位應考慮哪些主要因素
1、自身優勢
在定位網站之前，我們要先了解下自己的情況。比如你特別了解游戲，那麼你就可以做游戲類的網站，對汽車行業很了解，那就去做個汽車類的網站，要結合自己的情況來。不要做自己特別不了解的行業，要做自己擅長的方面。因為做網站的站長有幾十萬，還有很多的資金充裕的互聯網公司，我們只有憑自己的專業跟別人去競爭，只有自己熟悉或者專長，才能真正確定網民需要什麼，才能向網民提供真正有價值的內容，吸引網民二次訪問，只有這樣的網站才容易成功。還有自己的地域優勢,在一個服裝廠附近做電子購物就比其它地方有優勢。
2、網站前景
這其實應該是網站遠景規劃，你的網站向哪個方向發展，發展空間有多大，預計受眾有哪些，受眾量有多少，這些都直接決定你定位的網站是否值得做下去，大家都知道屠龍術的笑話，屠龍術再嚇人，可惜無龍可屠，同理，任你網站做得再漂亮，無人欣賞就沒有任何價值。 3、競爭對手
在初步確定一個網站定位後，就可以根據相應的關鍵字去搜索一下，同類的網站有哪些，網站規模如何，如果你能真的想到一個大家需要而尚沒有人做的方向，那十分恭喜你，成功的機率就大了很多。當然，這也不是說有同類網站不可以做，只要能提供網民真正需要的內容，做出特色和差異，還是有發展潛力的。 4、可行性
這里的可行性的影響因素包含技術，資金，如果一個新手想做一個搜狐，新浪一樣的門戶網站，勸你還是放棄，做好市場調查後再入手。對於個人站長來說，資金影響通常不大，主要就是技術，如果懂程序和美工，可以自己進行頁面和程序設計最好，否則就可以到網上找適合的模板，適合修改一下即可，而如果什麼不懂，最好就找一個完全適合的網站系統，修改下欄目設置和內容即可。 一般網站定位都是從這四點出發考慮，只有定位好網站才能更好地發展，網站定位對網站發展來說是非常重要的一環，希望大家不要大意。
C. 汽車維修目標市場定位的方式有哪些
目標市場定位的方法可分成四個具體的操作步驟：
建立市場結構圖
任何一種產品都有許多屬性或特徵，如價格的高低、質量的優劣、規格的大小、功能的多少等等。其中任何兩個不同的屬性變數就能組成一個坐標，從而構建起一個目標市場的平面圖。
以產品的價格和質量分別作為橫縱坐標變數建立一個坐標來分析目標市場是非常普遍的，因為任何產品的這兩個屬性特點都是消費者最關心的。當然，根據不同的產品，企業也可選擇消費者關心的其他屬性，如規格——速度組合用於分析旅遊用客車市場；口味——重量組合用於分析咖啡市場等。
2、在市場結構圖上大致描繪出競爭狀況
目標市場定位的第二步就是在市場結構圖上標明現有競爭者的位置（坐標平面上的點）及其市場份額大小（圓圈的面積）。以圖7-5為例，A，B，C，D四個圓圈分別代表目標市場上已有的四個競爭者，圓心的坐標反映其在目標市場中的實際定位，圓圈的面積大小則說明各個競爭者的銷售額大小。我們可以看到，A是電腦市場中頗有聲望的企業，它生產的是優質優價的產品；B企業生產的是質量中等的中檔產品；C企業占據著低檔產品市場部分，以低價提供低質的產品；D企業以高價提供著質量低劣的產品，簡直是一市場騙子形象。這四個企業中A企業的銷售情況最好，市場份額最大。
完成第二步工作，企業得到一張詳細的「作戰圖」，「對手」的分布和實力都一目瞭然。
3、初步確定定位方案
試著將代表本企業的小旗插到「作戰圖」的不同位置，每一種位置意味著一種定位方案。分析、評價各種可能的方案後，選出最理想的作為初步的定位，經有關部門詳細論證後，由企業決策當局確定。
4、修正定位方案和再定位
企業的定位是否准確是關繫到企業成敗的關鍵，所以在初步定位完成後，還應做一些調查和試銷工作，及時找到偏差並立即糾正。
即使初步定位正確，還應看到市場環境的動態變化，隨時准備對產品進行再定位。一般說來，三種變化是促使企業考慮再定位的力量：一是消費需求的萎縮或消費者偏好的轉移；二是競爭者定位策略和實力的改變，並威脅到企業在目標市場的發展；三是企業自身的變化，如掌握一種尖端生產技術，使生產成本大幅度下降或能生產原先不能開發的產品。再定位就是重新定位，可以視為企業的戰略轉移。前後定位的差異可視為轉移的距離，通常再定位可能導致產品的名稱、價格、包裝和品牌的更改，也可能導致在產品的用途和功能上的變動。企業必須考慮定位轉移的成本和新定位的收益問題。
D. 豐田市場定位如何
豐田如何區分廣州豐田與一汽豐田的市場定位？」記者問。
「我想廣州豐田的產品更加個性化，而一汽豐田的產品更加貼近家庭使用。」豐田中國投資有限公司總經理磯貝匡志思忖片刻，給出了這樣的答案。
或者磯貝對於答案也並不確定，面對豐田在中國市場的現狀，他只能給出一個大約的劃分。
事實上，豐田這個以「精益生產」著稱於世的高效企業，從未面臨如中國市場一般的尷尬：兩個合資企業，各自不同的銷售渠道，看來似乎雷同的產品定位，以及由此而來的資源配置的重合。
這幾乎是豐田文化不能容忍的結果，在外部環境無法改變的情況下，豐田將如何化解這些「中國式」矛盾？
博弈：南北豐田
豐田在全球的合資工廠僅有四家，中國的一汽豐田、廣州豐田，美國的通用豐田，此外還有捷克豐田。
與美國和捷克的工廠不同，中國的兩個合資工廠的格局與所有其他的跨國汽車公司在中國的布局原因相同：按照中國的汽車產業政策，汽車合資企業中方必須占據至少50％的股份。
2000年，在一汽並購天津汽車之後，與天津汽車一直存在合作的豐田得以通過天津汽車與一汽正式完成合資計劃。合資之後的一汽豐田先後引入了威馳、花冠、皇冠與銳志四款產品，這四款產品由入門級的威馳到豪華級的皇冠，都是豐田在全球的暢銷車型。
五年之後，日產與本田在廣州奠定了日系車在中國的製造基地，零部件配套體系完善，而華南市場對於汽車的消費內需亦充滿進一步釋放的潛力，豐田在廣州建立了另一家合資企業廣州豐田。
業界普遍認為，豐田在廣州成立第二家合資企業的目的在於，通過廣汽牽制一汽，以兩家合資企業分別作為針對兩個中方的砝碼，以便為豐田謀取更多的利益。
此後，豐田將全球暢銷的王牌車型凱美瑞引入廣州豐田，凱美瑞在中級車市場的表現勢如破竹，一舉奠定了廣州豐田在業內的地位。而另一款即將引入中國市場的小型車YARIS，目前全球銷量已經超過300萬輛，其前身是一汽豐田曾經通過技術引進方式引入中國的夏利2000和威姿。
在一汽豐田銷售公司中，一汽通過天津一汽與四川一汽實際持股量為51％，一汽雖然希望暢銷車型凱美瑞加入一汽豐田銷售渠道。但對於廣汽而言，即使插足進入一汽豐田銷售公司，也無法改變一汽主導銷售渠道的事實。
因此，廣州豐田堅持鋪設獨立的銷售渠道。於是，豐田的車型不得不在不同的銷售渠道進行銷售。這便意味著，當一個打算購買凱美瑞的顧客走入一家豐田的4S店，銷售代表可能對他說，「先生，您走錯了，這里是一汽豐田的4S店，沒有凱美瑞。」
而這個顧客也可能說，「好吧，那麼我看看銳志。」在豐田這個品牌之下，凱美瑞與銳志有太多相重的市場定位。
產品：定位相似
2005年10月，銳志高調入市，其產品定位低於豐田皇冠，而高於凱美瑞。初期，憑借張揚而特別的外形與後驅轎車概念，銳志兩個月的銷量曾突破1.5萬輛。但此後，銳志銷量銳減至每月3500輛左右，並在此後一直維持了這樣的基本銷量。至2007年9月，銳志2007年度總銷量為34475輛，平均月銷量在4000輛以下。
在凱美瑞的營銷策略中，豐田將其定義為「高於雅閣的一款中高級轎車」，這樣的定義詮釋來自於凱美瑞與雅閣在北美市場的細分結果。
「事實上，絕大多數的中國消費者在這一區間選擇車型時，都不會注意銳志和凱美瑞在市場定位上是否高於競爭對手。」汽車分析師郭宇如是說。
然而，對於購買豐田品牌的消費者而言，凱美瑞高於雅閣的市場定位，使其與銳志的市場定位越發接近。
銳志主推的2.5升車型定價在21.60萬元到28萬元區間，凱美瑞主推的2.4升車型定價在22.98萬元到26.98萬元區間，兩款車在價格上亦十分接近。
此外，凱美瑞的整個車體明顯大於銳志，其長、寬、高分別為4825毫米、1820毫米、1485毫米，而銳志的長、寬、高分別為4735毫米、1775毫米和1450毫米，明顯比凱美瑞「小一圈」，盡管它在市場定位上仍然比凱美瑞要「高一級」。
凱美瑞入市之後，雅閣、領域的銷量相應下降，這樣的市場擠壓效應也波及到了銳志，2006年初曾因貨源緊張而「一車難求」加價銷售，12月，其銷量銳減至3069輛。
如今，即將發生碰撞是一汽豐田新威馳與明年廣州豐田即將上市YARIS.盡管磯貝將新威馳劃入了「家庭轎車」導向的車型。但新威馳「簡酷風潮」的宣傳攻勢卻暴露了一汽豐田要將這款車打造成年輕人的個性化車型。
改款的新威馳借鑒了豐田的Belta.這款早在2005年11月份就已經在日本發布的小型三廂車，在豐田車系裡，這款車實際上屬於新款Yaris的三廂版本。
而YARIS的市場定位與新威馳顯然在很大程度上存在重合的嫌疑，無論「時尚個性」、「活力動感」或者「運動性」，這些市場定位亦同樣適用於新威馳。
磯貝透露，YARIS上市之後在中國的銷量將達到每年8萬輛，而新威馳與YARIS的總銷量將達到10萬-15萬輛。磯貝在測算這個數字時顯然為新威馳預留了一個巨大的銷量伸縮空間，即如若YARIS的銷量為8萬，則新威馳的銷量可能由於連鎖擠壓效應維持在2萬-7萬輛之間。
秘密：矛盾求生
與豐田在產品與渠道中的矛盾效應最為相似的另一家汽車巨頭是大眾。一汽大眾與上海大眾亦各有不同的銷售渠道，上海大眾的領域、明銳與一汽大眾的邁騰、速騰分別在中級、A級高端市場針鋒相對。
即使不存在兩個合資公司銷售渠道互相博弈的情況，福特旗下的產品福克斯與馬自達3、蒙迪歐與馬自達6、新嘉年華與馬自達2亦存在同樣的競爭關系。事實上，在華所有的汽車合資企業中，對於產品定位劃分最為清晰、產品彼此競爭關系最弱的企業是上海通用。即使如此，其旗下的樂風與新賽歐亦存在競爭關系。
這樣的產品布局現實為媒體創造了炒作的噱頭，「同一品牌車型存在競爭關系」在多數人看來顯然屬於「非正常」生態現象，以豐田為代表的汽車巨頭們因何「手足相殘」？
「對於豐田而言，定位相若的車型主要是為了引入競爭機制，從而達到產品的最優化配置。」豐田中國公關室長楊紅堅對本報說，「豐田的車型超過150款，定位雷同的車型很多，但像花冠、凱美瑞這樣全球暢銷的車型還是很少，這正是產品市場選擇的結果。」
在楊看來，幾個銷售渠道同時並存也未必不好，只要有足夠的車型支撐，不同的銷售渠道有助於擴大市場范圍，同時，有助於售後服務的競爭與服務質量的提升。
「兩家合資公司之間完全沒有競爭是不可能的，要想把兩家公司的產品線劃分得一清二楚是不現實的，只能說盡量避免正面沖突，使二者的產品線能夠互相補充。有競爭是好事，包括與其他公司的競爭。只有存在競爭，才能互相提高。」豐田中國總代表服部悅雄對於這樣的競爭關系看來頗為樂觀。
郭宇認為，對於豐田、大眾、福特、通用等汽車巨頭而言，雖然車型研發投入成本巨大，但從整個企業層面來看，內部的優勝劣汰是其長期能夠保持活力必須的機制。「雖然存在競爭，但其核心的企業文化是不變的，如豐田，雖然存在矛盾，但仍然『精益』。」郭宇說。
豐田社長渡邊捷昭一直強調豐田的精益模式「是一種文化的傳承，而非程序」，「所謂精益，就是從生產到銷售的各個環節杜絕不必要的浪費」。楊紅堅這樣理解豐田「精益」的概念。
豐田一直強調零庫存，但其在中國市場卻一改此「核心作為」。
在中國市場，豐田發現零庫存會使生產進程發生中斷。之後豐田在中國市場強調適量庫存，以保障對生產線的持續供貨。但庫存量在不同地區有所不同。在天津廠，各個供貨區和生產環節之間距離較遠，豐田便提倡圓周型的運輸路線，運輸車經過所有的供貨區後集中送到生產線，這便需要較高的庫存。而對於在成都和西安的其他工廠，供貨區離生產線近，便採取星型路線進行供貨，這樣需要較少的庫存。
產品、渠道等矛盾是豐田內部優化的利器，而生產因地制宜的精益化調整則是其產品能夠在市場制勝的核心。從這個角度來說，無論精益生產與矛盾，都是豐田精益內涵的延伸。「而這個法則，適用於所有的成熟企業，矛盾能夠使其保持活力，占據市場先機。」郭宇說。
「管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。如果豐田模式僅停留於生產過程，可能早已經過時了。」渡邊近期訪華時說。
E. 各汽車品牌的市場定位
寶馬是動感與運動
賓士是豪華與舒適
福特是經典與深邃
別克是理念與和諧
凱迪拉克代表著尊貴與典雅
豐田精緻而圓潤
本田代表著精緻與流暢
大眾是渾圓而且均衡
奧迪是動力與科技
馬自達代表著科技與未來
F. 上海通用汽車公司如何進行市場細分和市場定位
（期中的一部分，僅供參考）市場細分概述：市場細分化就是在市場調查研究的基礎上，依據消費者的需求，購買習慣和購買行為的差異性，把整個市場細分成若幹部分或亞市場的過程 。每一個市場或亞市場部分，即每一個細分市場都是一個有相似的慾望和需求的消費者群體，而分屬不同細分市場的消費者的慾望和需求汽車市場細分的標准與原則。
市場細分：（1）地理細分 （2）人口細分 （3）心理細分 （4）行為細分
市場細分原則：（1）可衡量性 （2）可進入性 （3）有效性 （4）對營銷策略反應的差異性
汽車市場細分方法：
細分汽車市場的標准。
① 按汽車產品大類的劃分標准，汽車市場可以分為轎車市場、商用汽車市場。
② 按我國汽車產品類型的傳統劃分標准，汽車市場可以分為載貨汽車市場、越野汽車市場、自卸車市場、專用車市場、特種汽車市場、客車市場、轎車市場。
③ 按汽車產品的性能特點，汽車市場可以分為重型汽車市場、中性汽車市場、輕型汽車市場、微型汽車市場。
④ 按汽車產品的完整性，汽車市場可以分為整車市場、部件市場、配件市場。
⑤ 按汽車燃料，汽車市場可以分為汽油車市場和柴油車市場。
⑥ 根據汽車銷售時的新舊程度，汽車市場可以分為新車市場、舊車市場、拆車市場。
此外，還可以按照地理、氣候、地域、用途等細分汽車市場
上海通用汽車各品牌汽車的細分市場
凱迪拉克 豪華車細分市場
別克、薩博 中高檔車細分市場
雪佛來 中低檔車細分市場
上海通用汽車--目標市場定位
凱迪拉克：「敢為天下先」
品牌定位：「美國派」豪華車
消費群體：具有膽識、遠見、開拓領先的高收入階層
別克：「大氣成穩，激情進取」
品牌定位：凱越和君威，新賽歐和景程
消費群體：以事業為重或以家庭為重，希望穩中求進的消費者
薩博：強調個性且崇尚內斂
品牌定位：個性化產品
消費群體：低調的成功人士，為高檔進口車消費者群中崇尚內斂生活方式的消費者
雪佛來：打造大眾化的國際品牌
品牌定位：適合中國普通老百姓的、值得信賴的大眾化的國際品牌
消費群體：買得起車的人群
G. 豐田對汽車市場的細分選擇以及定位 產品的策略和新產品開發
首先要看他對哪國的戰略了，當對日本本土的說就是經濟形車為主要內，對歐美來說就是安逸行容舒適性為主，對我國來說高級配置、不是高科技的發動機，內臟來說不如國外的。不過這點比德國車要強，因為德國人老騙中國人，例如邁騰FSI 或TFSI的發動機給改成了TSI 直接把缸內直噴技術給省略。這點德國人不如小日本，在中國主要來說豐田主要是以同樣的價格，有更多的享受，來刺激中國人的購買欲。不管什麼端車 A級B級C級車都是同樣的~！
H. 1.細分市場越細越好的說法對嗎為什麼 2.應如何進行有效的汽車產品市場定位
第一，准確來說不是所有的產品都是市場細分的越細越好的，著應該根版據你產品本身的定位、權目標顧客等資源來進行市場細分確定的。
第二、汽車產品定位差異化1）產品差異化2）服務差異化3）形象差異化。
二、汽車市場定位策略1）比附定位策略2）屬性定位策略3）利益定價策略4）針對競爭對手競爭策略5）市場空當定位6）性價比定位策略
第三、1、首先是，市場的背景，產業的大環境如何
2、SWOT分析
3、目標市場的分析
4、市場營銷的策略是怎樣的，比如常說的4P
5、自身競爭優劣勢和競爭對手的優劣勢
這些是大體的戰略計劃依據，希望能夠幫到您。
I. 汽車的市場定位是怎麼分的,其競爭對手是怎樣劃定的
講到這個問抄題，其實定位，就是襲品牌的內涵，品牌的內涵是什麼呢，就是給消費者一個購買的理由，這個就是定位的大概意思。
賓士，定位是高貴，高雅，高級。
寶馬，定位是，駕駛的樂趣。
VOLVO，定位是安全。
法拉利，定位是速度。
以上是品牌的定位。
至於具體的每個型號的定位，是根據細分市場的原則來做的，因為消費者每個具體的人，都有自己的想法，而並不能保證一款車，就可以滿足所有人的需求，因此在面對廣大人群的時候，車廠根據市場調查和分析做出具體的規劃，使得每個車的個性和性能都有所區別，這樣可以更大限度的滿足消費者的需求，也可以更大限度的鎖定更多的客戶群體，以上大概粗劣的講講，希望能夠對你有幫助。
J. 在別克轎車的案例中，運用了哪些市場細分與定位的原理和方法
可以肯定的是，隨著消費者碎片化和新車型引進的同步加速，汽車市場細分化的趨勢不會中止，其步伐只會越來越快。如何尋找真正屬於自己的細分市場，成為所有廠家面臨的生死問題。
文/向寒松
似乎是在一夜之間，中國汽車市場就從一個競爭最不充分的市場變成了競爭最激烈的市場。10年前，中國還是桑塔納、捷達、富康「老三樣」一統天下。但10年之後，市場上的競爭者超過了200餘個，幾乎每一個以萬元為單位的價格區間，都有十幾款車型在競爭。正如上海通用汽車總經理丁磊所感嘆的那樣：「沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、細分化。」現在，所有的汽車廠家都在思考一個問題：市場已經擁擠得無法再進一步細分了，如何尋找新的細分市場？
細分的動力：消費者碎片化
在探討這個問題之前，我們首先要研究一個問題：市場為何要細分？答案很簡單：消費者需求開始多樣化。問題到此似乎可以終止了。但從汽車營銷的角度來看，這一回答過於概念化，是「正確的廢話」。我們要探討細分的真正動力，必須將汽車消費放到整個社會轉型的宏觀視野下來考量。
按照社會學的原理，當一個國家的人均GDP在1000～3000美元之間時，整個社會將加速從傳統的一元結構社會向多元化的現代社會轉型。而伴隨著互聯網的迅速普及和傳播的分眾化，整個社會將從「多元化」向「碎片化」轉型，反映在消費領域，就是消費者因價值觀、審美需求等方面的差異而被分割成一個一個「碎片」，當這些「碎片」產生購買行為時，便形成了細分市場。
可以說，目前國內汽車廠家面臨的便是一個逐漸被「碎片化」的市場。一方面，傳統的消費觀念、審美趣味依然占據主導地位，反映在市場上就是桑塔納、捷達、夏利等傳統車型的銷量繼續保持較高的水平；另一方面，新興的城市白領、小資、波普、藝術家等階層在快速崛起，個性化的車型日漸受到他們的青睞。
打一個比方，現在的市場就像一塊正在被撕裂的布，它的邊緣已經被個性化的車型支解得七零八落，而中間最大的一塊區域則擠滿了競爭者，這些競爭者為了贏得更大的市場份額，不斷地通過品牌、價格、外觀、配置的差異化擴張自己的勢力，於是導致這塊最大的區域也出現了裂紋，呈現出碎片化的趨勢。以市場份額最大的10～20萬元的中級車市場為例，擠滿了凱越、花冠、思域、標致307、福美來、寶來、速騰、高爾夫、景程、蒙迪歐、帕薩特、斯柯達明銳、馬自達3、馬自達6等重量級的車型。一番混戰之後，這個市場也被分割成一個個小單元，一款或兩三款車型通吃的時代不可能再出現了。
可以肯定的是，隨著消費者碎片化和新車型引進的同步加速，汽車市場細分化的趨勢不會中止，其步伐只會越來越快。如何尋找真正屬於自己的細分市場，成為所有廠家面臨的生死問題。
關於市場細分的幾個誤區
現在，所有的汽車廠家都認識到細分市場的重要性，每一款新車型上市，廠家都會宣稱它為某一個「細分市場」樹立了新的標桿。但在實際操作過程中，汽車廠家仍然存在許多誤區。
誤區之一：以價格細分市場
縱觀每款新車上市前的營銷策略，我們可以發現一個基本的套路：先瞄準一款或幾款主流車型，然後在價格、配置（實際上還是價格）上壓倒對手。比如凱美瑞的定價緊緊咬住新雅閣，君越推新車前也把凱美瑞定為假想敵，思域的市場定位與花冠絕無兩樣，雖然這些車型上市前都宣稱自己開辟了一個新的細分市場，其實走的還是價格戰的路子。
以價格細分市場，最大的好處就是可以給消費者一個很明確的定位。這方面也有一些成功的案例，如賽歐通過「10萬元小別克」的品牌定位成功切入原來由「老三樣」把持的10萬元級家庭轎車市場。但現在的市場情形是，沒有一個價格區間是空白的，每一個以萬元為單位的價格區間都擠滿了多款車型，價格戰所能發揮的作用越來越小。以2006年為例，銷量前十位的車型沒有一款是當年上市的新車型，清一色是老車型，表明許多新車型並沒有真正在各自的細分市場上取得明顯優勢。
既然價格並不是細分市場的唯一武器，廠家還有哪些文章可作呢？我認為，應從滿足消費者心理需求的角度，通過外形、性能、品牌、服務等方面尋求差異化。以寶來為例，它定位於「駕駛者之車」，突出操控性能，從而在中級車市場上打出了自己的一片天空，其後續車型速騰走的也是性能的路子，喊出了「生為強者」的口號，同樣贏得了那些追求速度與操控的消費者的喜愛。
誤區之二：市場是可以無限細分的
從理論上講，市場是可以無限細分的，因為消費者的需求是多種多樣的，有什麼樣的需求，就有什麼樣的細分市場。聽起來，這種說法的確是貫徹了「以消費者為中心」的營銷理念，但在實際操作中就有可能碰壁，為什麼？因為汽車是一種規模化產業，只有達到一定的產能，製造成本才能有效降低，沒有一定的銷量做基礎，細分是沒有任何意義的。
最典型的反面案例是上海大眾推出的兩門版高爾（GOL）。高爾的原型車在巴西十分暢銷，它配置簡單，價格便宜，適合改裝，所以很受城市單身青年的歡迎。照理說，中國的一些大中城市也有很多喜愛改裝車的單身青年，上海大眾也認為引進之後會受到歡迎。沒想到推出之後，這款連空調、收音機都沒有的小車被媒體譏為「裸車」，上市之後銷量極差，現在處於停產狀態。
同樣，像標致206、雪鐵龍C2等個性化小車都因為目標市場過於狹窄而叫好不叫座。所以，對市場的細分程度不能太窄，品牌定位也不能太超前，必須在保證差異化優勢的情況下，盡可能地尋找銷量最大的細分市場。
誤區之三：細分市場是可以創造的
既然汽車市場已經被各種車型擠得密不透風，再也無法細分，有的廠家便另闢蹊徑，創造一個新的細分市場，用時髦的話來說就是「尋找藍海」。這種思路是正確的，但實踐下來的結果卻往往是自己創造出來的細分市場並沒有真正的需求作為支撐，從而僅僅停留在概念的層面。
在美國曾有這樣一個案例：某廠家聲稱要針對同性戀者專門開發一種汽車。乍一聽，似乎很有市場，因為美國的同性戀者至少有幾十萬人甚至上百萬人，這個細分市場豈不是很大？但我們看到的是，這種車型至今還沒有上市。很顯然，同性戀者和普通消費者在購車、用車方面並沒有什麼很特殊的偏好，這個細分市場實際上是不存在的。
中國也有這樣的案例。2006年，華普汽車推出一款號稱「中國第一款女性車」的「海炫」，從概念上看，這個細分市場可真夠大的，因為幾乎一半的消費者是女性。但我們也要看到，女性消費者的需求其實和男性消費者一樣復雜，不同收入、年齡、文化的女性對汽車的理解都是不同的，華普汽車企圖以「海炫」一款車來滿足所有女性的需求，只能說是一種天真的幻想，銷量不佳也就是必然的了。
所以，我們不能為了細分而細分，細分必須建立在現實的需求上。然而，目前許多廠家仍然期望通過一個另類的概念來創造一個細分市場，「CUV」、「NCV」、「MBV」各種概念滿天飛，讓消費者摸不清方向，結果自己也迷失了方向。
如何應對細分化趨勢？
市場的極度細分化，給汽車廠家提出了很大的挑戰。過去，一個廠家只需要擁有一兩款有競爭力的主力車型，就可以支撐起大部分銷量。但現在，大部分汽車廠家都被迫在不同的細分市場上四面出擊，全面開花。這樣做的後果就是設計製造成本和營銷成本急劇上升，利潤率急劇下降。從國際汽車界的經驗來看，各大跨國汽車巨頭為了應對細分化趨勢，採取了以下策略，對我國汽車企業或許會有所啟發。
■平台戰略
汽車的平台戰略，就是指在汽車研發、製造過程中，幾個車型共用一個技術平台，生產出來的車型在外形、功能方面可能不盡相同，但卻有著相同的底盤、發動機技術和車身結構等。平台戰略不僅可以大幅度降低研發費用，同時也加強了製造系統的柔性，使得幾款車型在同一生產線上進行生產成為可能，從而也大幅度降低製造成本。更重要的是，同一平台可以演化出不同外形和配置的車型，滿足不同細分市場的需求。
目前，幾大跨國巨頭都採用了平台戰略。比如德國大眾推出PQ35平台，速騰、邁騰、途安、高爾夫、奧迪TT等車型都在這個平台上進行開發，福特福克斯、VOLVO S40、馬自達3這三款車也共用同一技術平台，豐田的皇冠和銳志也共用一個平台。
國內的一些自主品牌汽車廠家幾年前車型較少，並沒有產品平台的概念，隨著產能的擴大，像奇瑞、吉利等廠家也開始有意識地建立自己的產品平台，這是一個良好的開端。
■多品牌戰略
雖然平台戰略解決了用不同車型攻佔不同細分市場的問題，但當所有的廠家都在搞平台戰略的時候，產品的同質化依然不可避免。為了尋求新的差異化優勢，廠家不得不祭出多品牌這個武器，期望通過品牌背後所代表的價值觀、審美情趣、文化理念的不同，來有效區隔消費心理，為消費者創造新的購買理由。
現在大型的跨國汽車巨頭如通用、豐田、福特、大眾、日產、本田基本上都採用了多品牌戰略，連賓士也為了攻佔年輕人市場而創造出SMART品牌，寶馬則收購了MINI、勞斯萊斯等品牌。在同一公司內部，不同品牌之間也可以共享一些技術平台，比如帕薩特和奧迪A6的共用零件比例相當高，從而有效地降低了製造成本。
國內多品牌戰略運用最典型的當數上海通用，國產凱迪拉克主攻豪華車市場，進口薩博（SAAB）比凱迪拉克檔次稍低一點，別克則定位於公商務轎車，雪佛蘭主攻家庭轎車市場，從而實現了對大部分細分市場的全面覆蓋。其餘像上海大眾引進了斯柯達品牌，一汽大眾擁有大眾和奧迪兩個品牌，神龍汽車則有標致和雪鐵龍兩個品牌，長安福特也擁有福特、馬自達和VOVLO三個品牌。
Cross戰略
在國際汽車界，Cross是近年來最流行的詞彙之一，國內一般翻譯成「交叉車」或「跨界車」，意思是融合了多種車型設計元素的車型，也就是一輛汽車擁有幾輛車的功能。像SUV就是典型的Cross車型，它既有越野車的越野性能，又有轎車的乘座舒適性，滿足了城市越野愛好者的需求。MPV則綜合了轎車和輕型客車的優勢，被稱為「多功能轎車」。
近幾年，各大汽車公司紛紛推出Cross車型，Cross也成為最具發展潛力的細分市場。今年的上海車展上，上海大眾推出了Crosspolo，它在POLO的車頂上安裝了行李架，配以動感十足的大包圍和輪轂，風格強悍，具有明顯的越野休閑風格。奇瑞的東方之子也推出了Cross版本。
Cross的本質，有點接近於前面我們所說的創造細分市場，由於它融合的是兩個以上細分市場的優勢，具有一定的市場基礎，所以在銷量方面不存在太大的問題，從而成為國際汽車設計的一個方向。
市場細分程度是衡量一個汽車市場成熟與否的標志之一，也是汽車企業制定品牌、車型戰略的基礎條件。中國加入WTO後經濟全球化程度的加深，以及二元經濟結構帶來的城鄉之間、東中西部之間經濟發展的不平衡性，決定了汽車市場需求的多元化、差異化，也帶來了市場的極度細分。
「沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、極度細分。」廣州車展期間，上海通用汽車總經理丁磊對國內汽車市場的獨特性做出了這樣的判斷。
比如，從產品來源和派系看，與歐洲消費者偏好本地車，北美市場美系、日系車佔主導不同，中國汽車市場的品牌包容度極高，歐系、美系、日系、韓系，幾乎世界所有國家的汽車品牌和產品，在中國都有生存空間。從車型類別看，無論是新近發布的奧迪Q7、凱迪拉克凱雷德等上百萬身價的豪華車，還是QQ、吉利等兩三萬元的入門級車，在中國都有市場。而從車型年代看，一邊是越來越多的國際同步車型爭相引入中國；而另一邊，20年前的桑塔納、捷達以及稍晚一點的夏利，依然在上半年的轎車品牌銷量排行榜前五名中，牢牢占據著三個席位。
市場極度細分，給汽車企業的發展模式提出了挑戰。過去，一家企業擁有一兩款有競爭力的主打車型，就可以支撐起大部分產能。如今，消費者選擇的多樣性，同一細分市場車型的扎堆競爭，大大削減了這種一枝獨秀的可能性。要想在市場上占據領先地位，就必須在多個細分市場上「全面開花」。
需要指出的是，實施差異化戰略，應對市場細分，並不是將眾多新老產品排列在一起那麼簡單。雖然，新產品上市後老產品暫不退市已經被市場所接受。但是，在同一品牌下，新老產品同台競技，還是會對品牌形象帶來一定的負面影響，也容易給消費者的品牌識別帶來干擾。更重要的是，如何對其進行准確的市場定位、價格定位，以平衡新老產品之間的競爭關系，避免1＋1＜2的情況出現，同樣考驗著企業的市場營銷能力。